マイケル・レイナーのレビュー一覧

イノベーションへの解

既存の企業が今の顧客がいるという点で、破壊的イノベーションを実施する企業に勝てないという点。昔のSONYのWALKMANように、ハイエンドと持っていない未顧客の間の領域に入っていくような発想が印象的。また、顧客が何を片付けたいかというジョブ理論型の思考は常に考慮しておきたいところ。

どんなマネージャーに任せるかという議論も面白かった。

イノベーションへの解

第一弾『イノベーションのジレンマ』は驚くべき内容でしたが、問題提起といった位置づけでした。一方こちらは、その問題に対する解です。

隙きのない理論でとても読み応えがあります。
２種類の破壊的イノベーションに足元を救われないために、あるいはイノベーションを起こすのになにに着目すればいいのかが、非常に明瞭に説明されています。

イノベーションへの解

破壊的イノベーション(新市場型、ローエンド型)、持続型のイノベーションに関する解説
顧客のニーズをつかむのではなく、顧客の用事(できれば片付けられないもの)をつかみ、金を支払って解決する意思があることが必須
破壊的イノベーションはすぐに上位市場への移行を検討するべき。
ゆくゆくは相互依存的なアーキテクチャではなく、モジュール型のアーキテクチャを検討するべき
資源、プロセス、価値基準から組織の能力は決まっており、プロセス、価値基準が有意であれば、それを統合する必要はない。統合しても良いケースは資源が有意である時のみ。

イノベーションへの解

クリステンセンのイノベーションに対する取り組み仮説について記した本。名著
イノベーションにおける名著。イノベーションに関連する各重要論点に対してどう取り組んでいくべきかについての示唆を与えてくれる。

＜メモ＞
・イノベーションのプロセスでは中間管理職が極めて重要な役割を果たす。信憑性を担保するために主要顧客の肯定意見や成功類似製品から将来に関する裏付けがもたらされる。成功しやすいもの、過去に成功したものに似せる力が働くことになる。

・破壊的イノベーションにおける新市場型とローエンド型の存在。

・アイデアを破壊的戦略として形成するためのリトマス試験
1 金道具スキルがないためにできなかったか、料金を払って専門家にやってもらわなかったものか？
顧客はこの製品を利用するために不便なところにいかなければならなかったか？　→新市場型破壊戦略につながる可能性
2 ローエンドに価格低ければ性能面で劣っても買おうとする顧客がいるか？低価格でも魅力的な利益を得られるビジネスを構築できるか？
→ローエンド型破壊戦略につながる可能性
3 業界大手企業すべにとって破壊的か？
→そうでなければ持続的イノベーションに該当する企業が勝つ可能性が高い。


・顧客が求める製品とは顧客のジョブを解決してくれるものである。これに焦点を当てるべきだが、定量化の魔力や組織のメカニズム、チャネルは顧客別に設定されやすいなどがあり、なかなかこれを実現することは難しい。
顧客が片付けようとしている用事を反映する区分ではなく、データが入手可能な区分に沿って市場を細分化することが多い。

・新市場型破壊は金やスキルを持たなかった人が利用することで自力で用事をこなせるようにするイノベーション

・望ましい顧客は長年ある製品を欲しいと思っていて、あなたの製品でようやく手に入れられた顧客。あなたを必要とする顧客。競合企業の誘惑にまけず、あなたの製品に忠実な顧客。
資源配分プロセスで正反対タイプの顧客を追求してしまう。既存顧客を標的にしてしまう。ジレンマを逃れたい経営者は破壊的イノベーションを脅威と位置づけつつ、事業構築を任せたチームに成長機会の追求として位置付けさせる。

・モジュール型破壊者にとって健全な利益を確保する唯一の方法は低コストのビジネスモデルをできるだけ速く上位市場に持ち込み、高コストの独自製品メーカーと最前線で競争し続けること。

・競争力は単に得意だと自負する業務を行うことではなく、むしろ顧客が高く評価する業務を行うことから生まれる。新しい物事を学習する意欲と能力を持つことが絶対的に必要。

・魅力的な利益を獲得する能力はバリューチェーンのなかを動いて、直接顧客が入手可能な製品の性能にまだ満足していない付加価値活動へと移動する。十分に顧客が満足している領域からは離れていく。モジュール化や標準化で差異がなくなるため。周辺部からコモディティ化と脱コモディティ化のプロセスは始まっていく。

・成長機会に取り組む経営者はまず成功するために必要な人材や資源があるか判断する必要がある。それから「組織で慣習的に用いられているプロセスは新しい課題にふさわしいのか？」「組織の価値基準はこの実行計画に必要な優先順位を与えるのか？」この2つの質問に考える必要がある。実績ある企業が破壊的イノベーションの成功確率を高めるには、機能別に構成された軽量級チームと重量級チームをそれぞれ適切な場合にもちい、持続イノベーションは主流組織で商品化し、破壊的イノベーションは自律的組織に任せる必要がある。
軽量級とは機能別に構成されたチームで既存プロセスを活用する。
重量級とは新しいプロセスや協力して仕事を行うための新しい方法を生み出す手段

・事業の生成期に最も適した資金は成長は気長に待つが、利益は気短に急かすタイプの資金。ただし、必勝戦略が明らかになった後は成長を気短に急かす資金を用いなければならない。早期に利益を実現できれば、必要な資金を投資家から引き出し続けられる。成功の鍵にもなる。収益化を先延ばしにすることを許された新事業が成功することはない。

・破壊能力をプロセスに埋め込む方法。成長エンジンを作り出す。
1 必要になる前に始める。企業が成長しているときに始めるべき。破壊的事業が軌道に乗り規模が大きくなるまでには長い助走路が必要。
2 アイデアを適切な形成プロセスおよび資源配分プロセスへ導く上級役員を任命する。新事業を会社の既存プロセスから免除し、新しいプロセス設計が必要だと宣言し、資源配分が適切になされるようにできるのは彼らを置いて他にいない。
3 アイデアを形成するためのチームやプロセスをつくる。
アイデアを成功確率の高い破壊的イノベーションに形成するための独立的に運営されるプロセスをつくること。
4 部隊を訓練して破壊的アイデアを発見させる。営業、マーケティング、エンジニアリングの部員を訓練する。

・上級役員がイノベーションのマネジメントで果たすべき役割。適切な連携プロセスがなければ自ら連携させる。部下が新しいコミュニケーション、連携、意思決定のパターンを必要とする課題に直面したときは、既存プロセスの支配力を崩す必要がある。同じ行動がおこなわれるときら確実に導き、連携させるプロセスをつくる。様さな組織の橋渡しを行い、新成長事業での有益な学習を主流部門に還流させ、適切な資源プロセス価値基準が適切な状況で用いられるよう心を砕く。

イノベーションへの解

今後の仕事の進め方を考える上で、非常に参考になりました。
自分の会社の商品サービスの向かうべき方向も何となく見えてきましたし。

時間を見つけて、また、読み直したいと思います。
きっと、読み直すたびに、新たな気付きがあると思います。

イノベーションへの解

具体的にイノベーションを起こすためにマネジメントが意識すべきことを記した書。
要約すれば、①成長している中でも絶えず破壊的技術の探索を継続すること。②破壊的技術の推進者がモチベーション等を維持できるべく小集団での運営とすること。③マネジメントが積極的に関与すること。という３つである。
実際には『言うは易く行うは難し』となるが、実践している好事例を通じて、実務の上で留意すべき点が記載してあり、前作との連携も判りやすい。
加えて特筆すべきは、10年以上も前に書かれた本書が言い当てていることが今も当てはまるということである。経営における良書の１つと言えるだろう。

イノベーションへの解

教科書での説明で、わかった気になっていたが、実際に本を読むと「なるほど」と思わされた。破壊的イノベーターの市場への浸透の仕方、既存ベンダの合理的な逃走等々。まさに、そうだと思わされる。コーポレート・スタッフが合理性を求める中で、ひたすら破滅への道を歩む危険があるのが感じられた。早速、「イノベーションの最終解」も読み始めた。

イノベーションへの解

顧客そのものではなく、顧客が置かれている状況、求めている成果でセグメントする。

ニーズは片付けるべき用事。

シェークは朝はドライブのお供に、夜は子供へのご褒美に雇われていた。同じ商品でも求められている成果が違う。これが属性でセグメントできない理由。

シェークは競合のシェークの売上を奪ってもシェア獲得にならない。単なる値引き競争を生むだけ。無消費や仕方なく使われている他の商品の売上を奪う必要がある。（求人なら派遣？）

コダックの使い捨てカメラ。画質はイマイチだったが、ユーザーは『写真が1枚もないこと』に比較の基盤を置いたため、この画質で満足した。（シェークのカロリーが気にならないのと同じ）

機能を付けすぎるとコモディティ化する。しかし企業はそうした失敗を繰り返す。背景には、的を絞ることへの不安、定量的分析の要求、チャネル構造、広告が製品のターゲットを状況ではなく顧客にしていることの対象の4つがある。

デジカメは売れるのに、赤目補正のソフトは売れない。結局、写真のクオリティは思い出を残すこと以上には求められないケースが多い。

解決すべき用事の優先順位が、商品によって変化することはほとんどない。無消費者なら余計に。

用事を片付けたいが、市販製品が高すぎたり、複雑すぎるため、自力でできずにいる時に無消費は発生する。彼らは不便で高くつく方法、または満足いかない方法でそれを片付けることに甘んじるしかない。

規模が実証できるのはすでに存在する確立した市場であり、資源獲得のため社内起業家が説得力のある論拠を示そうとすること自体が間違い。

組織にある価値基準が破壊する者とされる者の間にある。ある組織で評価されないことが、別の組織で評価される。ここにモチベーションの非対称性が生まれる。

成長率25%を持続するためには、売上高4000万の会社は1000万でいいが、4000億の会社は1000億が必要。この会社には1000万にうまみを感じなくなる。

組織の能力は最初は人材にある。それが成功を収めて成熟するにつれてプロセスや価値基準となり、企業文化になっていく。そうなると『当たり前』が生まれ、変革は困難になっていく。

イノベーションへの解

前書「イノベーションのジレンマ」の改訂版と内容が一部重複しているので、本書だけ読んでも全体がわかるかな。
製品やサービスを改良・改善していくのには持続的な技術と破壊的な技術があって、持続的なのか破壊的なのかは｢相対的｣なもので、ひとつの技術がある企業にとっては持続的でも別の企業から見ると破壊的となることがある。
いままでの成功体験からつながるのは持続的であるが、この持続的な技術はいつかは顧客の要求レベルを超えてしまい、顧客はその性能向上に価値を見出さなくなり、価格の上乗せを拒否する。
破壊的な技術は最初は(主要な)顧客の要求を満たさないかもしれないが、いつかは満たすようになる。
破壊的な技術は今までのプロセスや価値観のままでは失敗する。プロセスや価値観は組織に根付いている。
製品やサービスは顧客の要求に満たしていない時と(要求以上に)満たしているときがある。
要求を満たしていない時には相互依存設計が性能向上するには最適で、そのときには顧客はブランドを重視する。
市場にある製品が顧客の要求以上の性能を持つと、モジュール型設計へ移行しコスト削減などを目指さなくてはいけなくなる。（コモディテイ化)でそのとき上位か下位のレベルで逆にコストや性能向上のために相互依存設計による逆コモディティ化が起こり、ブランドもそちらに遷移する。
コア・コンピテンスなんてのはまやかしで、それ以外のものを切り捨て(売却や移管)していくと、結局は昔はブランドだったカンバンだけが残ることに。
新規事業を任す人材には、失敗していようが新規事業を立ち上げた経験を持っていることが大事で、じゃないとその新規事業は失敗する。

波乗り(サーフィン)みたいだなと、やったことないけど。大きな波ひとつに乗れて快調でもいつかはその波はつぶれてしまう。つぶれる前の勢いがあるときに次の(今、大きいのではなく)大きくなりそうな波に移っていって自分のスピードを保つ。波に乗る技術と波に乗ったままにする技術が違くて企業は基本アホなのでどちらかの技術しか覚えていない。

イノベーションへの解

『イノベーションのジレンマ』『イノベーションのDNA』と併せて読むと理解が深まる。非常に説得力のある研究成果です。

イノベーションへの解

　「イノベーションのジレンマ」に続くクリステンセン教授のイノベーション論第２段。前作が「破壊的イノベーション」の理論構築を主眼に述べられていたのに対して、本作では実践面でのポイントを解説している。
　クリステンセン教授は２０１１年のThinkers50で「最も影響力のある経営思想家」のトップに選出されている。「破壊的イノベーション」戦略論が多くの人を惹きつけるのは、そのダイナミズムからだろう。「破壊的イノベーション」は市場を動的に捉えているだけでなく、組織の中での意思決定プロセスも組織力学を考慮した提言をしている。
　また「イノベーション」という経営戦略論の最先端分野を扱いながら、ドラッカー、ポーター、バーニー、ミンツバーグ等、多様な論点を包含しており、経営戦略論の全体像を理解するのにも役立つだろう。
　本書には「目からうろこ」が落ちるような記述が随所にあり、経営戦略バイブルの一冊に加える価値がある。

イノベーションへの解

あらゆるビジネスにおいて「核」となり得る書。
この本を参考にして書かれたであろう本がどれだけあるか。
まさにハーバードの授業のように多くのケーススタディを基にした示唆が多い。
訳本にありがちな難解な言い回しも多いが、大枠だけでも頭に入っていると、他のビジネス書との関係性が次々と出来上がり、頭の中で図式化されて行く感じがする。

イノベーションへの解

これ、凄いな。なぜ、今まで読まなかったんだろう。この理論で、そうとう、日本のメーカーの苦境も、今後の展開も予想できそうな。スマホとタブレットが充分な品質になると、アップルは厳しいか。

イノベーションへの解

《本書のテーマはビジネスにおける新たな成長を生み出す方法である。》

イノベーションを方向づける力。個人ではなく、事業構築に携わる人々に作用する力を理解する事が、予測可能性をもたらす。

アイデアが形成されるプロセス：中間管理職のアイデア選別に加わる力。資金を勝ち取る計画を優先する。

★理論とは「どのような条件下で、何が、何がを、何故、引き起こすか」の言明。⇒状況によって理論が異なる。⇒属性ではなく、状況によって分類することが重要。『状況による』ということ。

理論はどのように構築されるか。三つの段階を経る。
①理解の対象となる現象を記述することから始まる。
②現象をいくつかの区分に分類する。
③現象を引き起こすのは何か、何故かを説明する理論を明確に打ち出す。

理論構築の初期段階では、現象は属性によって分類され、どのような行動や事象が成果ににつながるかという説明するは属性と成果にの因果関係ではなく、相関関係に関する言明にすぎない。
例）
羽根や翼と飛行能力 ←相関関係。
ベルヌーイが流体力学を通じて翼と揚力のメカニズムを解明 ←因果関係。

相関関係を示す言明に留まらず、成功事例の背後にある根本的な因果のメカニズムを明らかにする。
予測可能性の基盤ができ始めるのは、同じ因果のメカニズムが予測と異なる結果が生じるのを見る時。その「状況」の中の何が原因となってそのような結果となるのかを探り始める。

持続的戦略／ローエンド型破壊／新市場型破壊

新市場型破壊：無消費に対抗するもの。無消費が競合。

アイデアの破壊的戦略可能性の見極め
①これを全く行わずにいたか、もしくは料金をしはらって専門家にやってもらっている人々が大勢いるか。または不便な場所までいかなければならない人々が大勢いるか。
②ローエンドには価格が低ければ性能面で劣る（が十分よい）製品を好む顧客がいるか。そしてその価格でも利益がだせるビジネスモデルを構築できるか。
③このイノベーションはすべての大手企業にとって破壊的か。

状況で分類する方法：顧客が特定の「用事」を片付けるために製品を「雇う」というように市場を見る。【ミルクシェークの例】

「片付けるためにべき用事」人々がやり遂げようとしているかを注意深く観察しすることによって見抜き、彼らに問いかけることを通して仮説を立てる。←イノベーションのDNA

属性ベースの市場分野にイノベーションの的を絞る原因となる四つの抵抗力
①的を絞ることへの恐れ←資源配分プロセスに関わる理由
②定量分析の要求←資源配分プロセスに関わる理由
③小売チャネルが属性に基づく構造を持っている
④製品のターゲットを状況ではなく顧客に定めざるを得ない←広告の経済学

新市場型破壊のパターンを構成する四つの要素
①片付けたい用事があるが、金やスキルを持たず、解決策を得られない状況
②このような状況にいる顧客を満足させる要求性能は低い。
③「誰でも使える」シンプルで便利な製品を作る。
④新しい顧客は新しいチャネルで購入し、従来と違う場所で利用することが多い。

「脅威硬直」に陥ると人間は本能的に柔軟であることをやめ「指揮統制」志向になる。⇒現象を「脅威」として捉えるか「機会」として捉えるかで反応が異なる。【新聞社のオンライン化】

⇒【資源配分プロセス×新事業構築プロセス（脅威ー機会）マトリクス
Step①資源配分プロセス：破壊的イノベーションを「脅威」として上層部からコミットメントを引き出す。←脅威硬直を利用
Step②新事業構築プロセス：破壊的イノベーションを機会として捉えられる自律的な組織に責任を任せる。

統合するか外注するかは『状況による』
・製品が十分でない状況：統合←相互依存性
・十分によい状況：外部委託←モジュール方式

コモディティ化のプロセス：六つのステップ
①新市場が生まれると独自のアーキテクチャを通じて利益を得る。
②競合と競争することでローエンドのニーズを超える。
③この階層の競争基盤の変化が促される。
④モジュール型アーキテクチャへの進化が促される。
⑤産業の非統合化が進む。
⑥製品、コストでの差別化が困難。⇒コモディティ化

（組織にできることできないことを決定づける）能力
①資源
②プロセス
③価値基準
組織の能力と無能力を定義する最も強力な要因は、
資源→プロセス・価値基準→文化
と移動する。

実績ある企業は破壊的技術でも成功できる資源を持っているが、プロセスや価値基準が無能力にしてしまう。
⇒イノベーションのための要件が、運営組織のプロセスや価値基準と適合していなければ成功しない。

買収
・資源を買収：親会社への統合は意味あり。
・プロセス・価値基準：親会社への統合はやってはならない。

二つの戦略策定プロセス
①意図的戦略
②創発的戦略

資源配分プロセスを導く価値基準に影響を与える二つの要因
①コスト構造
②規模の閾値

戦略策定プロセス（p259の図8ー1）における三つの力点
①コスト構造の管理
②前提の検証による有効戦略を生み出すプロセスの加速
③創発的か意図的か。戦略策定のプロセスを意識的に判断

発見志向計画方
①目標とする財務成果を打ち出す。
②どのような仮定の正しさが証明されれば、この目標が実現されるか。
③重要な仮定の妥当性を検証するために、学習計画を実行する。
④戦略を実行するために投資を行う。

事業生成期に適した資金：「成長は気長に待つが、利益は気短に急かす」タイプの資金

不十分な成長から生じるデス・スパイラル
Step1：企業がせいこうする。
Step2：企業は成長ギャップに直面する。
Step3：良い金は成長を待ちきれなくなる。
Step4：経営陣は一時的に損失を容認する。
Step5：損失が増大し、縮小を促す。

潜在的失速点を知るためのパターン認識（財務成果ではなく：財務成果は当時の健全性を計る尺度）
①破壊者が無消費に対抗している。
②人々が全く異なる用事を片付けるために実地教育を雇っている。
③競争基盤が速度、便利性、カスタマイゼーションへ移ってきている。
④相互依存型カリキュラムとモジュール型カリキュラムの違いがある。

状況に基づく経営者関与の理論
直接的関与が必要なな状況と権限を移譲すべき状況とを見極める方法論

階層間の情報の非対称の克服：現場をあるきまわること。

破壊能力をプロセスに埋め込む：破壊的成長エンジン
①必要なになる前に始める。
②上級役員による監督
③専門家チーム「始動者と形成者」
④部隊の訓練

船乗りのアナロジー
いつ、どこからスタートするかによって、目的地にたどり着く難易度、可能性が大きく異なる。

★
利益ある成長を遂げるための事業構造と初期条件
・低価格でも魅力ある利益をあげ、上位市場に持ち込むことができるコスト構造
・競合企業に対して破壊的ポジションをとり、逃走したいと思わせること
・無消費者であった顧客の攻略から始めること
・顧客がかたづけようとしている用事にターゲットを定めること
・これまで金があった場所ではなく、これから金が向かう場所へと滑走すること
・経験の学校で適切な科目を履修したマネージャーに任せ、必要な課題と調和したプロセスと価値基準のなかで遂行させること
・有効な戦略が出現したら柔軟に対処すること
・成長を気長に待てる資金で始めること

《「新たな破壊的成長事業の構築を監督する経営幹部は、才気溢れる戦略かである必要なはない》

イノベーションへの解

ミドルマネジメント層以上の実務家を対象とした指南書。
ビジネスにおける普遍的な事象とその解決策を鋭い切り口で考察している。
手元に置いて何度も読むべき内容であると感じた。
HBSの存在感際立つ良書。

イノベーションへの解

持続的イノベーション・・・後発が勝負するのは厳しい。以下の2型に突然打ち破られる可能性あり。顧客はそこまで必要としないまでの質、機能となる事あり。
ローコスト型破壊
新市場型破壊

企業の継続的な成長の為に成熟した産業の中で駆け回っている。

ベストプラクティス=処方箋ではなく、何が何を何故引き起こすのか解明した上で、適切に分類する事。

信頼できる理論の絶対条件とは、どのような行動が成功を導くかという言明の中で、企業のおかれた状況の変化に応じて、これがどのように変化するかが説明されている事だ。

セグメンテーションは属性ではなく状況で分類する。

無償費に対して既存技術を適用
顧客はある用事を片付けようとしているが、金、スキルがない
こうした新市場顧客を喜ばせるハードルは低い
シンプルで便利なものをつくる
全く新しいバリューネットワークを作る
新しいチャネルでいままでと全く異なる場所で使用する

脅威に対する対策ではなく機会と捉える

「十分ではない」世界には相互依存型アーキテクチャ
改良が行き過ぎたステージではモジュール化

コアコンピタンスとROA最大化のデススパイラル
競争力はやコアコンピタンスは単に得意だと自負する業務を行う事ではなく、むしろ顧客が高く評価する業務を行う事から生まれる

十分な状況から十分出ない状況
IBMのモジュール型アーキテクチャが十分な状態→マイクロプロセッサとOSが十分出ない状態

ブランドの価値はメーカからチャネルへ

イノベーションへの解

前作『イノベーションのジレンマ』でセンセーショナルに提示した破壊的イノベーションの起こし方について書かれた本である。
健全な経営による持続的イノベーションを否定する訳ではなく、新成長事業を構築する為には、破壊的な機会を首尾よく活用することが重要であるとしている。
破壊的イノベーションには２種類あると定義している。「過保護された」顧客を低コストのビジネスモデルで攻略する【ローエンド破壊】と、無消費との対抗となる『新市場型破壊』の二つである。
特に、【新市場型破壊】が対抗する無消費を見つける為の興味深い記述は以下の部分である。

”顧客の生活にはさまざまな「用事」がしょっちゅう発生し、彼らはとにかくそれを片づけなくてはならない。顧客は用事を片づけなければならないことに気付くと、その用事を片づけるために「雇える」製品やサービスがないものかと探し回る。（中略）製品のターゲットを顧客そのものではなく、顧客が置かれている状況に絞る企業が、狙い通り成功する製品を導入出来る企業である。別の言い方をすれば、かぎとなる分析単位は、顧客ではなく状況なのだ。”

この引用部分が一番腑に落ちました。
その他破壊的成長能力を持つ組織、戦略、資源投資、上級役員の役割についても記述されています。

リーマンショック以降日本経済は復活の糸口をなかかな掴めていませんが、本書を始めとする戦略書を読み返してみると、各企業が同じ様な切り口で模索している姿がはっきりと見えてきます。

技術に関わる人間として破壊的イノベーションに携わりたいという認識を新たにしました。

イノベーションへの解

イノベーションとは、日々顧客と接する中で生まれてくること。そして、そのイノベーションを育てていくためには、マネジメントとしてどうあるべきかを考察する。

イノベーションへの解

イノベーションにdisruptiveという形容詞が加わったのはこの何年かのことだと思うが、それは著者の一連のイノベーションにかかわる研究に起因するものであるようだ。その意味ではかなり大きな影響力を持った本だといえるが、それがよかったかどうかは定かではない。

イノベーションへの解

「イノベーションのジレンマ」の続編。前作がなぜイノベーションのジレンマがなぜ起きるのかということに書かれていたのに対して、本書ではそのイノベーションのジレンマにどう立ち向かえばいいのか、またはどのように破壊的イノベーション起こせるのかということを理論立てて書かれている。