三宅秀道のレビュー一覧

「知らない人と最後に友達になったのはいつですか」。
目から鱗の問いでした。日本企業の現状を説明するのに、十分に説得力のある分析でした。

個人的には、組織から与えられた仕事をこなす事で、いっぱしのビジネスマンになったつもりでいた自分に気づかされました。

テレワークのおかげで会社や社会との距離感が変...続きを読む化した今、一個人の有り様も大きく変化しています。この変化をチャンスとしてモノにできるかが、これからの人生に大きく影響しそう。

当事者意識と世界への優しを持ちつつ、日々勉強を重ね、問題開発者を目指します。

ひとつひとつの事例は産業史の有名事例が多いので知ってたりもするんだけど、どんな人柄の人物がそれを為し得たのか、美辞麗句にまとめずルポのように書いてあるのが面白い。そして「どうしたらできるのか」と「なぜ難しいのか」がバランス良く散りばめられている。難点は「忙しい人が読まなそうな程度に寄り道が多いこと」...続きを読む。でも、こういう雑学が世界を変えるのだ。

　どこか楠木建と通じるところがある。と思って検索したら、やっぱり対談していた。久しぶりのヒット！面白かった。

・市場創造の４フェーズ
　?問題開発：トイレでお尻を洗いたい！
　?技術開発：温水器とポンプをつくろう！
　?環境開発：トイレに電源をつなごう！
　?認知開発：社会に良さを広めよう！
　
...続きを読む　しかし実際には、四つのハードルを越えるプロセスの統合は、多くの組織内では、「別の部署がやること」という割り振りになってしまっていて、その構造に手をつけることは非常に難しくなってしまっています。そして、難しく、ほぼ不可能になってしまっていることこそが、まさに新しい市場を創造するような商品開発にとっては不可欠なことなのです。
　この統合のための最初の鍵は、何よりもまず、「新しい問題の開発」です。それこそが新しい文化の開発の出発点です。しかし、多くの組織は得てして既存の問題意識に基づいて既存の製品の性能を改善することで手一杯になっていて、いま取り組んでいる既存の問題以外を課題として意識することも希薄になってはいなかったんでしょうか？そうであるならば、その取組みの対象自体を根こそぎ見直さなければなりません。

　…「ある問題を発見してそれを解決する手段が商品になるような、生活上の新しい問題発明の可能性は世界に豊穣にある」ということなのでしょう。

　…新しい問題を発明し、設定するときに望ましい手法と、その設定された問題を解決しようとして、その解決手段を開発し、磨きをかけるときに望ましい手法は全く違います。むしろ、真逆といってもよいでしょう。

　答えを磨くのではなく、問いを立てること、それは、いわば優等生から教師の側に立場を変えることです。すでにある問題に後追いで対応するのではなく、自らが理想に照らして価値を評価する側に回る、その手法こそが問題の「発明」なのです。

　経済的に貧しいときには、私たちは商品に経済性と機能性を求めます。靴ならまず丈夫で耐久性があり、寸法も狂いなく、値段もリーズナブルであると、その商品は評価されます。
　やがて機能的な靴に満足すると、次におしゃれであることが求められます。商品に「意匠」の価値が求められるようになるのです。実はこのときにはすでに、額に汗して安く機能的なモノをつくっているだけでは、職人的価値観がマーケットから少しずつずれ始めています。
　さらに消費者の好みが成熟すると、機能性、デザイン性だけではなく、思い入れの対象としての「ブランド」を求め始めます。あるときは知名度の高いロゴであったり、あるときはあこがれの著名人が利用しているという事実であったり、つまり、商品の持つ象徴性です。これは意匠の価値ともまた違った「記号」としての価値です。
　…
　もうちょっと硬い言い方をしますと、商品が最初に求められるのは、機能性、経済性といった科学的価値です。それが基本的な水準を満たし始めると、なおかつその商品が消費者の感覚に訴えかける美しさ、つまり芸術的価値が求められるようになります。そして、その商品の美しさがある水準に達すると、美しいだけでなく、その商品を使用している自分に価値があるかのような思いを満たすことが要求され、あこがれの対象と自己同一化できるような感覚も求められたりします。つまり、宗教的価値が求められるのです。

　マーケティング用語で、私はあの人たちとは違う、だからあの人たちと同じものを買うのは避ける、という効果をスノッブ効果といいます。逆に、あの人達があの商品を買うなら、私も同じものを買ってあの集団と同じように思われたい、という効果をバンドワゴン効果といいます。

　ハーレーの平均的なモデルが一台３００万円ほどして、好みに任せてカスタムを加えると、また同じくらいの費用がかかるそうですが、できる人はそれをやってしまいます。なぜなら、「自分を一度気に入った見た目は、そうしなければ実現できない」からです。こうしたハーレーの価値のある部分が、単なる輸送力ではなく、完成刺激情報の部分だからです。情報というのは、つまり差異そのものであるがゆえに、それ自体がまさに「差別化要因」であって、他の要素ではおなじ「差別化」が絶対にできないからです。

　…ライフネット生命社長の出口治明さんに出会ったときに、出口さんがおっしゃっていました。出口さんにとっての仕事は何かということを聞くと、それは世界経営計画のサブシステムである、と答えられたのでした。
　つまり、この世界をどう理解し、何を変えたいと思い、自分はそこで何かできるか、何を分担するのかということなのだ、とおっしゃったわけです。

　どういう世界が望ましくて、自分はそれにどうやって今の世界を近づけていきたいのか、そのために自分は何をしていくのか、そのツールとしてどんな商品を自分は開発するのか、という意識なくして何かしらの新しい価値を創造できるものでしょうか。

　社会を観察していれば、いろいろな人がいろいろなことに困っている可能性が垣間見えます。ただ、たいていの人は、それにより掘り下げて取り組もうとはしません。しかし、何かが意識のアンテナに引っかかる、というタイプの人がいます。

　…私は東京城東の下町をかなり取材してきましたが、そこで「ユニークアイデア経営者」と呼ばれるタイプには、親切で面倒見がいいという共通した性格があります。私が東京で一人暮らしをしていますと、「三宅さん、ご飯食べていきなさいよ」とか、「お正月はどうせ一人なんでしょ。だったら、元日からおせちを食べに家にいらっしゃいよ」とか、「何か暮らしで困っていることない？」などと、こちらが恐縮するほど気軽に誘ってくれます。
　良く言えば親切、悪く言えばお節介にもなるのですが、そうやってふだんからいろいろなことに気を配っているので、新しい問題に気づきやすい。これはまずは人柄の問題です。学歴とは全然関係がありません。結局は他の人の悩みも、自分のことのように悩める性格というのが、新しい問題を開発できる必要条件なのです。

　商品開発で打率が高い打者というのは、そういうネタにひっかかりやすいところにいて、潜在的な解決手段に近いところにいて、しかも情に厚い人だと思うのです。そしてさらに、その人が勇気を持ってそのネタを掘り下げることがやりやすい立場にいることが条件のようです。

　自分と違う考えの人、自分と立場が違う人、自分と違う欲求を持っている人、自分と違う技術や経営資源を持っている人と、他者と他者として真っ向から交流し情報を取ってきてこそ、未整理の混沌の中から良い偶然を必然として発生させることができる。それを社内に持って帰ってきて、取り込んで、新しい市場創造につなげる、そういう生き方が確かにあるのです。
　悪い意味で「計画的」な組織、それに属している人は、得てしてその逆ばかりやっています。会う前からどんなことを言いそうか事前に予想できる人、会う前からどんなことを言いそうか事前に予想できる人、会う前から会えばどういうメリットがあるかはっきり知れている人、つまり、目先の底の知れた打算の限りで、会いたくて会おうとしている人とばかり会うようになっています。
　…
　しかし、そういう「未知への畏れ」を失った組織、世界をわかったつもりになった組織は、新しい価値の創造に取り組めなくなります。問題の設定そのものを、書き換えなくなります。

　どこか楠木建と通じるところがある。と思って検索したら、やっぱり対談していた。久しぶりのヒット！面白かった。

・市場創造の４フェーズ
　①問題開発：トイレでお尻を洗いたい！
　②技術開発：温水器とポンプをつくろう！
　③環境開発：トイレに電源をつなごう！
　④認知開発：社会に良さを広めよう！
　
...続きを読む　しかし実際には、四つのハードルを越えるプロセスの統合は、多くの組織内では、「別の部署がやること」という割り振りになってしまっていて、その構造に手をつけることは非常に難しくなってしまっています。そして、難しく、ほぼ不可能になってしまっていることこそが、まさに新しい市場を創造するような商品開発にとっては不可欠なことなのです。
　この統合のための最初の鍵は、何よりもまず、「新しい問題の開発」です。それこそが新しい文化の開発の出発点です。しかし、多くの組織は得てして既存の問題意識に基づいて既存の製品の性能を改善することで手一杯になっていて、いま取り組んでいる既存の問題以外を課題として意識することも希薄になってはいなかったんでしょうか？そうであるならば、その取組みの対象自体を根こそぎ見直さなければなりません。

　…「ある問題を発見してそれを解決する手段が商品になるような、生活上の新しい問題発明の可能性は世界に豊穣にある」ということなのでしょう。

　…新しい問題を発明し、設定するときに望ましい手法と、その設定された問題を解決しようとして、その解決手段を開発し、磨きをかけるときに望ましい手法は全く違います。むしろ、真逆といってもよいでしょう。

　答えを磨くのではなく、問いを立てること、それは、いわば優等生から教師の側に立場を変えることです。すでにある問題に後追いで対応するのではなく、自らが理想に照らして価値を評価する側に回る、その手法こそが問題の「発明」なのです。

　経済的に貧しいときには、私たちは商品に経済性と機能性を求めます。靴ならまず丈夫で耐久性があり、寸法も狂いなく、値段もリーズナブルであると、その商品は評価されます。
　やがて機能的な靴に満足すると、次におしゃれであることが求められます。商品に「意匠」の価値が求められるようになるのです。実はこのときにはすでに、額に汗して安く機能的なモノをつくっているだけでは、職人的価値観がマーケットから少しずつずれ始めています。
　さらに消費者の好みが成熟すると、機能性、デザイン性だけではなく、思い入れの対象としての「ブランド」を求め始めます。あるときは知名度の高いロゴであったり、あるときはあこがれの著名人が利用しているという事実であったり、つまり、商品の持つ象徴性です。これは意匠の価値ともまた違った「記号」としての価値です。
　…
　もうちょっと硬い言い方をしますと、商品が最初に求められるのは、機能性、経済性といった科学的価値です。それが基本的な水準を満たし始めると、なおかつその商品が消費者の感覚に訴えかける美しさ、つまり芸術的価値が求められるようになります。そして、その商品の美しさがある水準に達すると、美しいだけでなく、その商品を使用している自分に価値があるかのような思いを満たすことが要求され、あこがれの対象と自己同一化できるような感覚も求められたりします。つまり、宗教的価値が求められるのです。

　マーケティング用語で、私はあの人たちとは違う、だからあの人たちと同じものを買うのは避ける、という効果をスノッブ効果といいます。逆に、あの人達があの商品を買うなら、私も同じものを買ってあの集団と同じように思われたい、という効果をバンドワゴン効果といいます。

　ハーレーの平均的なモデルが一台３００万円ほどして、好みに任せてカスタムを加えると、また同じくらいの費用がかかるそうですが、できる人はそれをやってしまいます。なぜなら、「自分を一度気に入った見た目は、そうしなければ実現できない」からです。こうしたハーレーの価値のある部分が、単なる輸送力ではなく、完成刺激情報の部分だからです。情報というのは、つまり差異そのものであるがゆえに、それ自体がまさに「差別化要因」であって、他の要素ではおなじ「差別化」が絶対にできないからです。

　…ライフネット生命社長の出口治明さんに出会ったときに、出口さんがおっしゃっていました。出口さんにとっての仕事は何かということを聞くと、それは世界経営計画のサブシステムである、と答えられたのでした。
　つまり、この世界をどう理解し、何を変えたいと思い、自分はそこで何かできるか、何を分担するのかということなのだ、とおっしゃったわけです。

　どういう世界が望ましくて、自分はそれにどうやって今の世界を近づけていきたいのか、そのために自分は何をしていくのか、そのツールとしてどんな商品を自分は開発するのか、という意識なくして何かしらの新しい価値を創造できるものでしょうか。

　社会を観察していれば、いろいろな人がいろいろなことに困っている可能性が垣間見えます。ただ、たいていの人は、それにより掘り下げて取り組もうとはしません。しかし、何かが意識のアンテナに引っかかる、というタイプの人がいます。

　…私は東京城東の下町をかなり取材してきましたが、そこで「ユニークアイデア経営者」と呼ばれるタイプには、親切で面倒見がいいという共通した性格があります。私が東京で一人暮らしをしていますと、「三宅さん、ご飯食べていきなさいよ」とか、「お正月はどうせ一人なんでしょ。だったら、元日からおせちを食べに家にいらっしゃいよ」とか、「何か暮らしで困っていることない？」などと、こちらが恐縮するほど気軽に誘ってくれます。
　良く言えば親切、悪く言えばお節介にもなるのですが、そうやってふだんからいろいろなことに気を配っているので、新しい問題に気づきやすい。これはまずは人柄の問題です。学歴とは全然関係がありません。結局は他の人の悩みも、自分のことのように悩める性格というのが、新しい問題を開発できる必要条件なのです。

　商品開発で打率が高い打者というのは、そういうネタにひっかかりやすいところにいて、潜在的な解決手段に近いところにいて、しかも情に厚い人だと思うのです。そしてさらに、その人が勇気を持ってそのネタを掘り下げることがやりやすい立場にいることが条件のようです。

　自分と違う考えの人、自分と立場が違う人、自分と違う欲求を持っている人、自分と違う技術や経営資源を持っている人と、他者と他者として真っ向から交流し情報を取ってきてこそ、未整理の混沌の中から良い偶然を必然として発生させることができる。それを社内に持って帰ってきて、取り込んで、新しい市場創造につなげる、そういう生き方が確かにあるのです。
　悪い意味で「計画的」な組織、それに属している人は、得てしてその逆ばかりやっています。会う前からどんなことを言いそうか事前に予想できる人、会う前からどんなことを言いそうか事前に予想できる人、会う前から会えばどういうメリットがあるかはっきり知れている人、つまり、目先の底の知れた打算の限りで、会いたくて会おうとしている人とばかり会うようになっています。
　…
　しかし、そういう「未知への畏れ」を失った組織、世界をわかったつもりになった組織は、新しい価値の創造に取り組めなくなります。問題の設定そのものを、書き換えなくなります。

日本企業の製品開発や、支援者の持つべき視点について、経営学者というより「開発マニア」として本質をとてもよくとらえていると思う。「技術開発だけでなく文化開発が必要」「問題発見ではなく問題発明」「産学官連携のメリットは、メガネをかけ替えること」

専修大学 三宅秀道先生の新書『なんにもないから知恵が出る』を拝読中。目からウロコの連続。サブタイトルの「驚異の下町フットマーク社の挑戦」の言葉のとおり、製品開発でなく、ライフスタイルを“発明”しているフットマーク社は“驚異”です。これまでも三宅秀道先生からフットマーク社のお話しをお聞きしていましたが...続きを読む、改めて、一つ一つのエピソードに驚きの連続。

三宅先生から学んだ「発見」と「発明」の違い。アメリカ大陸を“発見”したコロンブス。物理的な対象は誰もが発見できる。コロンブスが最初に発見しただけ。

意識されていなかった問題を“発明”することが新しい文化の創造に結びつく。

『なんにもないから知恵が出る』の表紙にある「「介護」という言葉を発明しました」という吹き出し。

介護という言葉は、ずーーーっと昔からあると思っていました。実は、病院の看護婦さんのやさしいイメージである「看護」と、けが人を助ける「介助」を組み合わせた造語で、フットマーク社が商標登録しているとのこと。介護という言葉は1977年に世の中に出て、1980年に商標出願、1984年に商標登録。僕より若い言葉、いや、文化でした。目からウロコ。

高齢者のオムツがない時代に「大人用おむつカバー」を開発。その後、「病人用おむつカバー」にネーミング変更。「大人用」「病人用」というネガティブな印象を「介護」という文化を開発することで「介護おむつカバー」に変更して、介護する方も、介護される方にも愛用され始め、広く普及することに。

今、1/3程度、読みました。残りの2/3を読むのも楽しみ。

商品・サービスの開発論．日本の技術神話および大企業を始めとする商品開発組織・プロセスの抱える問題点を指摘．新市場(＝価値)の創造は新たな生活習慣・価値観の創造(＝文化開発)であると具体例を豊富に織り交ぜながら述べている．
本書では以下のような事例が紹介されている．
・人工衛星向けジャイロをクルーザー...続きを読むの横揺れ防止に転用(三菱重工)
・タイヤメーカーがグルメガイドブックを出版(ミシュラン)
・自転車へのエンジン搭載(HONDA)
・生命保険で家族の幸せに訴求(ライフネット生命)
・ユニークな介護用品(ファイン)
・プール教育方法を含めた水泳帽(フットマーク)
・水中運動用水着市場の創造(フットマーク)
・ガスコンロ開発への参画によるオール電化への対抗(大阪ガス)
・路線敷設と合わせた沿線開発(阪急電車)
・ステータスシンボルとしてのバイク(ハーレーダビッドソンジャパン)
・車椅子の座り心地追求からオフィスチェアへの展開(内田洋行)
・地域コミュニティによる防犯機器開発
市場創造のパターンは千差万別で狙って必ず起こせるものではないが，確率を上げるためにできることは色々ある．問題意識や情報収集のアンテナは常に広く張っておかなければならないなと感じた．

「商品開発にもよい方法があるはず。それが知りたい」という問いの立て方そのものを否定した本。
改善活動や、課題・問題発見は「理想形」が存在している前提での問いの立て方なので、「理想形」そのものを構築する商品開発で同じ手法は使えない。
商品開発は、いわば新しい便利さ、良さといった価値観そのものを創造する...続きを読むことなので、しがらみはすべて足枷になり得る。

メモとりながら読んだのでけっこう時間がかかりました
たぶん相当な人数の方々にお会いしてるのだろうなというのが伝わってくるし　うまく咀嚼して著者自身の言葉で書かれているのがわかる
やー　がんばろ

発売から１年以上経ってた、もっと早く読んでおけば。。（悔）。
これほどポジティブに、これほど根本的に、モノづくりの本質を捉え、これほど愉しく、これほど重厚な論理で、商品開発を語った書物があったろうか。
普段マーケティングに携わっているビジネスマン達に、根源的な問題提起と希望、そして叱咤をくれる一冊。...続きを読む
自分がやりたかったことのジャンルが言語化できず、自分自身でもイマイチ分かってなかったが、三宅先生の領域にそれがあることが分かった。三宅論についてもっと勉強したい。

とても良い本だと思う。

良く研究されているし、面白い事例もたくさん記載されているので、読んでいるのが苦にならない。
それでいて、伝えたい事が明確なので、何が言いたいのかが良く分かる。

現代日本に必要なのはまさしく新しい市場であると思う。

街で知らない人と仲良くなったのはいつですか？
面白そうな人
予想の範囲外の人、事（自分の気づかない世の中の課題かもしれない）
あらかじめ得しそうな人と会うのとは違う。未知との遭遇的な。

顧客創造って結局なんでしょう？
開発って結局なにするの？
そうか、幸せってもっと自分で決めて良いものなんだ。

...続きを読む社長からおすすめと聞いて手にした本。

受験時代を引きずる病「回答は一つしか無いから模範解答が無いと返事・行動ができない」からは開放されます。

もともと地上に道はない
人が歩くからそこが道なのだ
「もともと正解はある」と思うと他社との類似品に留まる。優等生の落とし穴。


まずは問題を開発すること。その次に技術開発、環境開発、最後に認知開発をする。
文化開発。
トイレでお尻を洗いたい（問題開発）➡温水器とポンプを作る（技術開発）➡トイレに電源を備える（環境開発）➡社会に良さを広める（認識開発）

そもそも人の主観・価値感に基づいて、世の中の問題意識は変化する。
その問題自体を開発するのが商品やサービス開発の出発点ではないかとのこと。

なぜエジソンはウォシュレットを発明できなかったのか？
なぜならおしりを洗いたいと思わなかったから。おしりは水洗されるべきだと思わなかったから。
そのような価値・文化がなかったから。
もし問題としてとりあげたら（問題開発）、エジソンなら温水ポンプなどの技術を駆使しておしり洗浄機をつくったかもしれない（技術開発）。

その先に環境整備。
水を扱うところにコンセントを付けろとは何事だ！と、たぶん関係者は言うでしょうね。そこを乗り越える（環境開発）。

最後に、消費者の認識。おしりだって洗われたい。それって幸せそうだな、と感じる事ができる世の中をつくれるか（認識開発）。


設計という言葉で言い換えると
　概念設計（狙い）･･･あんなこといいなできたないいな。コンセプト。
　機能設計（働き）･･･どのような「モノ：機能」なら狙いを満たすのか？
　構造設計（形）　･･･どのような「モノ：形」なら狙いを満たすのか？
　工程設計（量産設計）･･･どうつくると計画を満足するのか？

まずは、のびたとドラえもんになって自ら妄想して試作で体感することが結局は顧客創造につながりそうです。
平行して、共感される感性も磨いておきたいところです。

紙の本を買って、今後も何度も読み返したい、と思った。最近の本ではないが、普遍的な市場創造の概念をとても理解し易い形で示してくれている。
おススメ！

新しい市場の作り方は、技術開発ではなく、文化開発であるとの説明にとても興味を持った。
新しいビジネス企画や商品企画の考えるヒントが実例を元に満載されている。

技術神話に日本が溺れているという話は納得がいきました。自分の分野以外に目を向けるというのも共感できます。
事業の決定権を握る人こそ、業界の外に出て、色んなところを歩くべきだという話が書かれているのも多くの会社がそうなっていないことの表れですよね。本書の例を参考にして、もっと日本の会社が明るい未来を築...続きを読むいてほしいと切に願います。

はじめのほうは「それなりのことは書いてあるが新味がないし、もったいぶった書き方でタルい本だな」と思いながら駆け足気味に呼んでいた。技術神話を捨てて新しいニーズを発明しろって、それができれば結構だけれど実際できるかは別問題。顧客思考が大事だとか、マーケティングができてないと技術があっても云々なんて話は...続きを読む、それこそ耳タコものである。
しかし読み進めるうち、大きな組織の病弊について話が至ったあたりから、サラリーマンの心のやわらかいところにグサリと突き刺さるような感じがしてきた。相変わらず、そんなに新味のある話ばかりではない。だが、いま自分が会社で抱えている閉塞感のあまりにもど真ん中に命中するのだ。本書で訴えられていることは商品開発だとか事業企画だとかをやっている人にばかり当てはまることではない、会社という組織で働く多くの人々に思い当たる節があるのではなかろうか。

印象に残った部分のうち２か所だけ引用する。

「社会のダイナミックに変化する可能性を見くびると、こんなにも仕事は安易になります。そうした組織では何が発達するでしょうか。それぞれの個人の情報を取捨選択するフィルターが、どんどん今日の仕事のために特化していきます。(略)効率もどんどん上がります。そして、知らないうちに起きている社会の変化からどんどん目を背けることになります。」　

「大きい立派な組織に属していて、しかも、近年新しい価値を産み出せていないと嘆く人と話していると、製品開発についても諸分野にいろいろと詳しい方だなと思いますが、どれだけ話しても、まだこの「言葉が追いつかない」ような感覚が私に感じられにくいのです。「言葉にしにくいが新しい」存在に話題が至らないことが多いのです。この方は「まだ何と呼んでよいかわからないくらいの新しいネタ」を扱われた経験は乏しいのではないかと思わされることが、たびたびです。」

分かっているつもりのことなんだが身に沁みる。

シーズ先行でニーズが出てくることだってよくあるだろうとか、こまかい点で言いたいことはあるのだが、最後まで読みとおしてしまえばあまり気にならない。スマートな本ではないが、組織の一員としてついタコツボ化しがちな人々には一読の価値があるだろう。

ページ数とテーマの外見よりもスラスラと読めていける内容だった。ビジネス系初心者でも面白いと思える本だった。

◯私たちは意図せずめぐり逢う知識との出合いを確保しなければなりません。(305p)

◯どういう世界が望ましくて、自分はそれにどうやっていまの世界を近づけていきたいのか(中略)という意識なくして何かしらの新しい価値を創造できるものでしょうか(335p)

◯私たちは何かに名前を付けてしまうと、それ自...続きを読む体を見る必要を感じなくなってしまう(354p)

★イノベーションには用途開発、文化やライフスタイルの開発が必要である。自分が気づいていないことがあるのではないか、ということに気づかせてくれる良書である。ただし冗長である。