マイケル・A・ロベルトのレビュー一覧

決断の本質について書かれていた内容を説明する。
正しく、実行できる意思決定のプロセス設計と運用について記載された本。

意思決定プロセスとは？
1.メンバー構成：反対ができる人
(ア)専門知識の有無
(イ)決定を実行する場合のその人物の重要性
(ウ)信頼できる腹心
(エ)構成メンバーの多様性
2.コ...続きを読むンテクスト
(ア)失敗のネーミングを変える
3.コミュニケーションルール：
4.コントロール：プロセスを守らせる

反対意見を必ず出させる。理由付きで
立場を変えて議論させる。
結論を出すのは最終的にはリーダーが決めることを最初に伝える

プロセスを決める
決定基準

結論

アイデアの衝突を促す4つの手法
ロールプレイ：相手の立場に立つ
未来シナリオ分析
概念のモデル？

通常の検討会、ワークショップのどちらでも討論ルールを事前に読み合わせする
サインをとっても良い
ルール違反を明確に指摘する

イエスの文化とノーの文化、おそらくを回避するには？

自分の意見を述べる、ほかの意見への反対、その理由を提示
水面下工作をあまりしない
取り上げなかった意見のその理由
最終意思決定に自分の意見がどう反映されたのかを検討
意思決定の理論的根拠を明示

コンセンサスとは、その決定プロセスに同意し、実行にコミットメントすること
これを議論の冒頭に示すこと


段階的に合意をとる：中間合意

プロセス視点の小さな成功
目的
各種前提条件
決定の仕方

結果視点の小さな成功
条件付きの合意
選択肢の消去
不測事態への対応策の明示

決断の後にその意思決定に疑問をさしはさむことを原則として許してはならない

軽めの内容を予想して読み始めたが、教科書的・網羅的な書き方で非常に役に立つ内容だった。折に触れ、読み返してみる価値がある本。

・問題の指摘はそれが間違った警報であっても学習の機会になりうる。コストの削減や顧客満足度の向上につながる場合も多い。また、問題を見つける能力も時間とともに進歩していくので、...続きを読む間違った警報を出したことを後悔させるようなことをすればその代償は高くつく。

効果的に問題を見つけるために
１）フィルターを避ける
組織のトップは通常、下からの情報を取捨選択するゲートキーパーを置いているが、時には自分の目で見る。耳障りな情報でも歓迎するような雰囲気を作る
・自分の耳で聞く
・さまざまな意見を探して聞く
・若い人とのつながりを持つ
・周辺部にも足をのばす
・利害関係者でない人と話す

２）人類学者になる
ただ人の話を聞くだけでなく、人の行動を注意してみる

３）パターンを探す
過去との類似点を見る

４）点を結びつける
大きな危機に先立って、組織のさまざまな部署で小さな問題が起きていることが多い

５）価値のある失敗を奨励する
許される過ちと許されない過ちの違いを部下が理解できるように指導する

６）話し方と聞き方を教える

７）ゲームの録画を見る

直感とは基本的にパターンを認識することであり、往々にして現在の状況と過去の状況の類似性を見つけることである。

統合的思考能力（相反する、調和しないアイディアを統合する）の持ち主に特有な四つの点（ロジャー・マーティン）
1)状況における「それほど明らかではないが、関連性がありそうな要因」を探す
2)単純に直線的な原因と結果の関係を考えない。ほとんどの結果は複数の原因によって生じる
3)問題を全体として考える
4)単純な二者択一的な選択をしない

既知のこと、不明瞭なこと、推定したことの三つを区別するための７つの質問（ニュースタットとメイ）
1)この状況における事実は何か
2)曖昧な、あるいは不明瞭なことは何か
3)明確な想定と暗黙の想定と考えられることは何か
4)事実と想定を混同していないか
5)偏見のない考え方を持った外部の人は、自分の想定をどのように評価するだろうか
6)重要な想定が間違っていることがわかれば、自分の結論も変わるだろうか
7)重要な想定の正しさまたは間違いを立証するために、データを収集したり、簡単な実験をしたり、あるいは一定の分析をしたりすることができるだろうか

・ストレスが高まるにつれて、上下関係や権威の意識が高まるため、緊急時には一種の集団的無知ともいうべき上司に対する盲目的な従属が生じやすい。

・不都合なことを発見しても、急いで過失を探し、責任を追及するようなことはすべきでない。問題を一歩離れたところから見て、なぜミスが起きたのか、もっとシステム上の問題があるのではないか、と考える。