なぜ危機に気づけなかったのか ― 組織を救うリーダーの問題発見力

マイケル・A・ロベルト / 飯田恒夫

「問題を解決することと、問題を見つけることは、まったく異なった能力である」――シドニー・フィンケルシュタイン（『名経営者が、なぜ失敗するのか?』著者）
◆ 問題を解決する前に「発見」せよ ◆
問題を解決するには、まず「問題」がわかっていなければならない。
企業をはじめ、多くの組織において問題は隠れてしまい、いくら問題解決法を知っていても、
「解決すべき問題」が何か、わかっていないことが問題になっている。
問題が起こり、大事故・大惨事に発展してから解決策を見出すより、
問題になりそうなことを早くに発見し、まだ軽微なうちに手を打つことのほうが価値がある。
しかし、手遅れになってからやっと危機に気づいたり、見当違いの問題を解決しようとしている場合さえある。
現実の世界では、リーダーはまず問題を発見しなければならない。
解決すべき問題が何かを把握する。真の問題を見極めることが最も難しい課題である。
◆ 優れたリーダーが実践する、問題発見7つのスキル ◆
優れたリーダーは、危機を未然に防ぐべく、問題を発見する能力を身につけている。
本書では、150人以上の経営者へのインタビューと、
ビジネス・政治・軍事・スポーツ・医療など数々のケーススタディを分析。
優れた問題発見者となるために、リーダーがマスターすべき7つのスキルと能力を示す。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネス教養
• 出版社: 英治出版
• ページ数: 320ページ
• 電子版発売日: 2016年04月15日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 6MB

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組織上の問題発見を書いた本です

問題を発見することの重要性と
「問題を解決することと、問題を発見することは、まったく異なった能力である」と説いて。問題発見の為の７つスキルを沢山の具体的な事例を持って紹介しており、臨場感が伝わってきます

リーダーの心構えの中で、優れたリーダーは問題を脅威とは見なしていない、改善と学習の機会だと考えているという文があり、自分が関わっている工場の組織内が問題だらけでうんざいしていたのですが、認識を改めて、問題を利用する方法を考えるきっかけになりそうです

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Know what you don't know

この言葉に尽きます。

そして、それを実行する７つの手段を詳細に。
①情報フィルター
②参与観察
③パターン認識
④点から線へ
⑤価値ある失敗の奨励
⑥話し方と聞き方
⑦リフレクション
これらの基盤になるのが、飽くなき知的好奇心、システム思考、バランス感覚。

実は取り立てて目新しいものはなく、それなりに意識して取り組んでいるところだけど、企業経営者への豊富なインタビューも含めて、実例をもとにしているので、とにかく身近に捉えることができるし、わかりやすい。

「大方のマネジャーは問題について話し合うことを好まない。自分の部署が抱える問題を明るみに出す機会を大切にしようという気持ちなどさらさらない。」
監査という活動を通じてでは限界あるかもだが、本書にある「包容力をもって問題を受け入れる」文化に貢献できるといいなと思う。そして、そういう態度を持ちつつ、問題を明るみに出すための洞察、観察、検証、こういった能力に磨きをかける。監査人が気づかないと、話し合うことすらできないですからね。

プロアクティブな監査（未然防止、早期発見）を目指すにしても、やはり監査ではなく、各組織リーダーを軸に現場で問題発見を行っていくのが最善解。

監査人用の推薦図書としてリストアップしてる本がかなりたまってきた。ちょいとエッセンスを抽出して、監査人育成研修資料にしてみたいが、はてさていつになることやら。

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組織での問題は、世間一般に出てしまった際はすでに手遅れか、対応可能であったとしても影響や対策コストなども大きなものになりうる。

問題をいかに小さいときに発見するか、発見するにはどのような心構えが必要となるかに述べられている名著。

これからは「トラブルシューター」を一歩進め、問題を自ら発見して小さく対応する能力が求められていると思う。

一回ノートにまとめて、かつ折に触れて読み返そうと思う。

[ブクログ · ★★★★☆]

問題発見についての本。実践的な7つの手法を提唱し、その有用性を実例を持って解説してくれる。会社の経営層150人にインタビューした結果を踏まえ、豊富な事例で手法を裏打ちしてくれる。

[ブクログ · ★★★★☆]

何か問題が発生していないか気づくためには、気づかなくなってしまう原因をつぶしておかないといけない。それは自分の中にもあるし、環境もある。自分の中には問題を見えなくしてしまう人間の性質を知ることやや振り返る習慣をつける、見かたや聞き方によっても問題が隠れてしまうことがある。環境は情報の集約方法や意見を聞く人によって情報が遮断されてしまったり偏向されてしまうことがあることを認識し、環境を見直したり情報を収集する手段を変えたりしないといけない。
悪い情報は伝わりにくいなど失敗学に近い内容だけれどもこちらはインタビュー方法があったり問題の発見に主眼がおかれている。

[ブクログ · ★★★☆☆]

いわゆるリーダーシップの高いとされているリーダーのもとでは、事前に問題が発見されることはなく、風通しが良い職場ほど、リアルな問題が上層部にも伝わり、解決が行なわれると言った内容。
極めて当たり前とも言える内容か。

[ブクログ · ★★★☆☆]

リーダーが持つべき「危機予測」のためのコツ。問題を解決するのではなく、問題が発生する前に回避するという考え方。人類学者のように観察すること、パターンを見つけること、点を線でつなぐこと、失敗を奨励することなど。

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軽めの内容を予想して読み始めたが、教科書的・網羅的な書き方で非常に役に立つ内容だった。折に触れ、読み返してみる価値がある本。

・問題の指摘はそれが間違った警報であっても学習の機会になりうる。コストの削減や顧客満足度の向上につながる場合も多い。また、問題を見つける能力も時間とともに進歩していくので、間違った警報を出したことを後悔させるようなことをすればその代償は高くつく。

効果的に問題を見つけるために
１）フィルターを避ける
組織のトップは通常、下からの情報を取捨選択するゲートキーパーを置いているが、時には自分の目で見る。耳障りな情報でも歓迎するような雰囲気を作る
・自分の耳で聞く
・さまざまな意見を探して聞く
・若い人とのつながりを持つ
・周辺部にも足をのばす
・利害関係者でない人と話す

２）人類学者になる
ただ人の話を聞くだけでなく、人の行動を注意してみる

３）パターンを探す
過去との類似点を見る

４）点を結びつける
大きな危機に先立って、組織のさまざまな部署で小さな問題が起きていることが多い

５）価値のある失敗を奨励する
許される過ちと許されない過ちの違いを部下が理解できるように指導する

６）話し方と聞き方を教える

７）ゲームの録画を見る

直感とは基本的にパターンを認識することであり、往々にして現在の状況と過去の状況の類似性を見つけることである。

統合的思考能力（相反する、調和しないアイディアを統合する）の持ち主に特有な四つの点（ロジャー・マーティン）
1)状況における「それほど明らかではないが、関連性がありそうな要因」を探す
2)単純に直線的な原因と結果の関係を考えない。ほとんどの結果は複数の原因によって生じる
3)問題を全体として考える
4)単純な二者択一的な選択をしない

既知のこと、不明瞭なこと、推定したことの三つを区別するための７つの質問（ニュースタットとメイ）
1)この状況における事実は何か
2)曖昧な、あるいは不明瞭なことは何か
3)明確な想定と暗黙の想定と考えられることは何か
4)事実と想定を混同していないか
5)偏見のない考え方を持った外部の人は、自分の想定をどのように評価するだろうか
6)重要な想定が間違っていることがわかれば、自分の結論も変わるだろうか
7)重要な想定の正しさまたは間違いを立証するために、データを収集したり、簡単な実験をしたり、あるいは一定の分析をしたりすることができるだろうか

・ストレスが高まるにつれて、上下関係や権威の意識が高まるため、緊急時には一種の集団的無知ともいうべき上司に対する盲目的な従属が生じやすい。

・不都合なことを発見しても、急いで過失を探し、責任を追及するようなことはすべきでない。問題を一歩離れたところから見て、なぜミスが起きたのか、もっとシステム上の問題があるのではないか、と考える。