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Kodama's review
『お客様のためでないと、商売は成功しません。自分の好きなもの、好きなことをそのままやったらたいていは失敗する。なぜなら、"好き"におぼれてビジネスの基準が曖昧になるからです』
（11.06.30）
お勧め度
★★★★☆

”58四半期連続増益”という金字塔を立てたITTの社長兼最高責任者のハロルド・シドニー・ジェーンの経営論。破天荒な感じが当社S取締役専務執行役員と重なった。

後継者の育成に興味があったが、彼の引退後ITTは解体したとのこと。ちょっと残念。気になった内容は引用にて。

　僕はもともと「商売はうまくいかないもの」だと思っています。「過失(失敗)はビジネスにつきものの一面であり、重要なのは自己の過失に立ち向かい、それらを吟味し、そこから学び、自己のなすべきことをすること」とジェニーン氏も明言しているとおり、失敗を恐れていてはいけません。失敗を失敗としてとらえ、なんで失...続きを読む敗したかを考える人は失敗から学ぶことができます。そういう人には次のチャンスがあるでしょう。いい仕事をしようとしたら、どうしてもリスクをとらなければなりません。僕も社員には「失敗しても命は取られないから」と常々言っています。

■唯一の本当の間違いは“間違いを犯すこと”を恐れることである!
　ジェニーンは厳格な経営者でしたが、部下たちがときに間違えたり、たまに過失を犯したりするのは恥でも不面目でもないと本気で考えていました。過失はビジネスにつきものの一面であり、重要なのは自己の過失に立ち向かい、それらを吟味し、そこから学び、自己のなすべきことをすることだと明言しています。
　しかし、ITTの経営を引き受けた当初は、身近なエグゼクティブたちにでさえ、その気持ちは伝わってはいませんでした。彼らの報告書に関して2、3の質問をしているうちにその人物が事実を知っていながら、それを提示するのをしぶっているようなケースには、いやでも告白せざるをえないような質問の仕方をしました。彼は単に事実を知り、問題解決に対する最も効果的な方法を思案したかったからです。


　揺るぎのない事実を見つけ出すこと一つまり、そのためには終わりのない訓練が必要なのだと、彼は言います。「それは事実か?」と相手に聞いてから、忘れずにそれにプラスして、「それは本当に揺るがすことができない事実なのか?」と、念を押してたずねる習慣をつけろと言うのです。

　企業家とマネジャーの違いは、主として態度の違いです。企業家は特に創業当初、自分が成功か失敗かの境目に立たされていることを承知しています。たった1つの失敗で破滅してしまうかもしれない。だからこそ市場に浸透し、しかるべき量の売上げを挙げ、さらに前進するために資金を稼がなくてはなりません。他の人々が5時に退社しても、事業の発展の妨げとなる問題を解決するために日夜を問わず、心を砕く必要があるのです。そしてそれこそが“経営”なのです。

■何かをするなと命じるのは構わない。しかし、本人が納得しないことをさせたかったら、納得するまで説得しなくてはならない
　ジェニーンは事業部や子会社のマネジャーに対して、本人が納得できないことをせよと命じたことは決してありません。最高経営者たる者は皆、そうすべきだと考えていました。
「人に何かをするなと命令するのは構わない会社で火事を起こすなとか、5億ドルの新工場を今年は建てるなとか。しかし、本人が納得しないことをさせたかったら、納得するまで説得しなくてはならない」と彼は言います。
　その理由の1つは、『これは命令だ』と無理にさせたら、命令した人間がその決定の責任をとらされることになるからです。
「命令された人間に、あとで『結果はごらんのとおりさんざんでした。しかしこれは私の責任ではありませんよ』と命令した人間に言う権利を与えてしまう。実際、このようなとき、命令された人物は自分が正しくて相手が間違っていることが証明できて、ざまあみろと言いたいくらいの気持ちなんだ」一つまり、ジェニーンは納得しないことを命令された人間は、モチベーションを落とすどころか、心の中でうまくいかないことを願う気持ちさえ生まれることを知っていたのです。
　しかし、いくら説得しても相手が納得しないことはまれではありませんでした。
「子会社の最高経営者が親会社の最高経営者と同じくらいの自我と自信を持ち合わせていたとしても、別に不思議ではない。だから、どちらの人間が正しいかということを問題にしてはいけないんだ。誰が正しいかではなく、何が正しいかビジネスで重要なのはまさにそこなのだ」
　このような態度で接することが敬意を持って人を遇することなのだと彼は述べています。ジェニーンはどれだけ説得を重ねても相手が納得しないときでさえ、頭ごなしに命じることはしませんでした。
「どうしても思いどおりにやりたいのなら、日夜よく研究して、自分が何をやっているかを自覚してやりたまえ。けっしてやみくもに何かをしないように。君が困った立場になるのは、君が状況に関する事実を十分に探求しなかったために物事がおかしくなったのだということが判明したときだ。そういう諒解のもとで、やりたいようにやりたまえ」という言い方で、やるかやらないかを相手に決断させました。相手の自尊心を尊重しつつ、選択の責任を相手に委ねるという態度を表明したのです。
　それはけっして功利的な打算からではありませんでした。たとえ相手が間違っていることがわかっていても、なお彼が正しいと願うそういうジェニーンの“公正さ”や“ジェントルマンシップ”がそうさせたのでした。

企業参謀を擦って簡易的な表現にしたもの
各章、本当はもっと深い内容があるはずだが、表面だけ記載した感じになっていて残念。

旧態依然とした昔ながらのスパルタこそ正義、とするような本
「俺の若い頃は～」みたいな話を聞いている感覚に陥った
ただ、その指摘がすべて間違いでもないと思うし、今の世にこそ必要なノウハウもあることは間違いない
要は、その匙加減を判断できるようになりなさいと
そう読み取った

なんというか何気ないところにヒントがいっぱい隠されているんだなぁと思う感じの内容だった。長く書いていなくって読みやすい。

1.経営理論では実際のビジネスの問題全てを解くことは出来ない。
2.業績が唯一の評価基準。

この本を読んで、この2つの言葉が刺さった。

レイ・クロックの信念によるマクドナルド拡大の実話。

実務をこなしてから読むとまた一味違う気がする。

大前研一さんの著書。
戦略的思考とは何かについて、わかりやすく書かれている。
また1テーマも簡潔で読みやすい。
元となった「企業参謀」も是非読みたい。

また下記を意識し実行したい。
・しょうがないと受け止めていることに対して代替案を出す
・断片的な知識の吸収より、因果関係の学びをする
・KFSが何...続きを読むなのかを考えるようにする

一時期、大前さんの本を読み漁った時期があったなあ。大前さんが日本の首相になっていたら？なんて考えたこともあったものです。笑

原理原則を教えてもらう師を持つこと。
独占欲、猜疑心の強い人が相手なら逃げよ。
上の者が身辺清浄で正しければ、下の者は治まる。
意見を述べるときには、
　①毛髪一本ほどでも、私利私欲があってはならない。
　②相手の立場を尊重し、あくまで礼儀を守る。
　⓷言が容れられぬことがあっても、退いて再考し、
...続きを読む　　やはり正しいと思ったらまた話を持ち出す。
その他、ためになる内容だが、著者の専門上、中国古典の引用が多く、偏りを感じた。

アメリカITT社で、長きにわたり成功を収めた経営者である
ハロルド・ジェニーンの経営書「プロフェッショナルマネジャー」の要約書。

ユニクロの柳井さんの推薦書なので、読んでみましたが、
アメリカ経営の理解がたりないのか、腹に落ちにくい
内容でした。もうちょっと自身の経験を深めてから、
もう一度読んで...続きを読むみようと思います。

第１章 セオリーだけでは経営はできない
第２章 経営の秘訣
第３章 大不況の中で手に入れた金銭以外の報酬
第４章 2つの組織
第５章 経営者の条件
第６章 リーダーシップ
第Nana

あっさりと読めるが、本編を読まないと響くものが少ない気がする。
寝るときに悩みを消し去るイメージと力を抜いてストレスを解消していく手法は、試してみようと思う。

　この内容をどうとるかによりその人の上司としての資質が決まる。
　
　書かれていることはもっともなことなのだが果たして、本当にこの鬼たちが行脚する会社という物は発展するものなのだろうか。

　だからといって甘やかされた社員によって会社が潰されるのも問題。

　このバランスをとれる上司、その会社の社長...続きを読むの腕の見せ所となることだろう。

　はっきりとその成果が出ることは絶対にないと断言できるが、それ以上に何が大切なことなのかというのを考えられない社員が多くなりすぎたことに問題があるのは間違いなさそうだ。

経営とは、理論ではなくて、たてた計画を最後までやりきること。
優れたマネジャーは、勉強の結果ではなく、事業の伸長とともに成長する。
数字ではなく、事実を見極めることが大事。
最後は、事実が決定に導いてくれる。

自分の頭で考えること。
会社の値札で生きるな。自分の値札で生きろ！
問題の本質をわかって無い人が多すぎる。
ダンボールを開けずに解決策を考えてもダメ。ダンボールを開け中身を精査し何に手を打つかを考えるべし。

考えることを楽しめば日本人に欠けているブレークスルーする力が手に入る！
日本のビジネスパー...続きを読むソンは後ろ向きの人が多い。
前向きになった人から成功する！！