プレジデント書籍編集部のレビュー一覧

超訳・速習・図解 成功はゴミ箱の中に 億万長者のノート

プレジデント書籍編集部 / 柳井正 / 孫正義

ビジネスで成功するためのエッセンスが詰まっている、と感じます。
失敗は成功するためにある、まさにそのことを教えてくれます。

超訳・速習・図解 プロフェッショナルマネジャー・ノート

プレジデント書籍編集部 / 柳井正

柳井さんバイブル本のエッセンス版。
シンプルでよくまとめられており読みやすかった。
薀蓄に富む言葉が多い。
勉強になります。

超訳・速習・図解 プロフェッショナルマネジャー・ノート

プレジデント書籍編集部 / 柳井正

柳井正社長に憧れているので、その人物がどんな本に影響を受けたか興味があったので、読んでみた。

「―本を読むときは、初めから終わりへと読む。ビジネスの経営はそれとまったく逆だ。終わりから始めて、そこへ到達するためにできる限りのことをするのだ―」

机上の空論ではなく、経営の実践で培われたノウハウが詰まった一冊という感想であった。

この本は、超訳とあるので原本を読んでみたいと思った。

超訳・速習・図解 プロフェッショナルマネジャー・ノート

プレジデント書籍編集部 / 柳井正

本家「プロフェッショナルマネージャー」を読んだには読んだけど、何回も繰り返しっていうと抵抗があった。
理由の一つは分厚いこと。そして翻訳したものであったこと。どんんなに翻訳がうまくても、読みづらいというのが個人的な感想だったんだよね。この「・・・ノート」は、ここまでシンプルにしちゃっていいのという内容だけど、エッセンスは十分に入っていると思う。繰り返し読むにはちょうどいい。ハロルド・ジェニーンは、机の上をきれいにしている人を評価していなかった、っていう部分は、意外だった。巷の整理術って、いったい。。。

超訳・速習・図解 プロフェッショナルマネジャー・ノート

プレジデント書籍編集部 / 柳井正

Kodama's review
『お客様のためでないと、商売は成功しません。自分の好きなもの、好きなことをそのままやったらたいていは失敗する。なぜなら、"好き"におぼれてビジネスの基準が曖昧になるからです』
（11.06.30）
お勧め度
★★★★☆

「帝王学」がやさしく学べるノート―上に立つ者が身につけるべき人間学

プレジデント書籍編集部 / 伊藤肇

上に立つ者に求められる資質とは何か──。古今の賢人たちの言葉が静かに語りかけてくる。権力や才覚よりもまず「人間としての器」を磨くことの大切さだ。
やさしく、とあるが内容は深い。人を動かすにはまず己を知り律すること。リーダーの重みが身に染みる。
「上に立つ」とは命じることではなく支えること。日々励み、戒めにしよう。

企業参謀ノート［入門編］ 超訳・速習・図解

大前研一 / プレジデント書籍編集部

あまり本を読む時間がない人向けにシンプルに纏められている。個人的には、設問の仕方とKFSの意識した思考と問題を発見したら解決までの実効計画策定とそのアクションが非常に大切と言う点がとても大切と感じた。

超訳・速習・図解 成功はゴミ箱の中に 億万長者のノート

プレジデント書籍編集部 / 柳井正 / 孫正義

レイ・クロックの格言みたいな感じからエピソードを補足する感じ。読みやすいは読みやすい。マクドナルドがどう歩んで来たか分かりやすい。本当に行動力の人だったんだなと思う。ここまで思ったら描いたらすぐ実行に移すことが自分にはまだまだ勇気がない。すごい人だなあと思うことしか…

企業参謀ノート［入門編］ 超訳・速習・図解

大前研一 / プレジデント書籍編集部

企業参謀を読まず本書に触れてみた。

参謀たる者、分析力とロジックを駆使し、やりきるところまで導くべし、と解釈した。

そのためのアプローチが散りばめられている。
なぜそうなるのか、仮説を立てロジカルに予測し行動まで落とし込むことを習慣化することが大事。
成功の鍵がどこにあり、どうすれば他を圧倒できるのか、どう伝えれば実行しやすいかを考えるクセを養う必要がある。

口先だけの者、評論家になる者、いずれも「脳で考えない」ことに起因している。
分析力、論理展開力、そして一番難しい実行法伝達力。

長いものに巻かれない意思とコミュニケーション力が求められる。

超訳・速習・図解 成功はゴミ箱の中に 億万長者のノート

プレジデント書籍編集部 / 柳井正 / 孫正義

この本も「ユニクロ」から派生した一冊。
時間の都合上タイトル読みで、気になった所だけ、数ページ細部まで読むというスタイルを取りました。
もう一度、じっくり読んでも良い一冊かなぁ。

超訳・速習・図解 プロフェッショナルマネジャー・ノート

プレジデント書籍編集部 / 柳井正

　僕はもともと「商売はうまくいかないもの」だと思っています。「過失(失敗)はビジネスにつきものの一面であり、重要なのは自己の過失に立ち向かい、それらを吟味し、そこから学び、自己のなすべきことをすること」とジェニーン氏も明言しているとおり、失敗を恐れていてはいけません。失敗を失敗としてとらえ、なんで失敗したかを考える人は失敗から学ぶことができます。そういう人には次のチャンスがあるでしょう。いい仕事をしようとしたら、どうしてもリスクをとらなければなりません。僕も社員には「失敗しても命は取られないから」と常々言っています。

■唯一の本当の間違いは“間違いを犯すこと”を恐れることである!
　ジェニーンは厳格な経営者でしたが、部下たちがときに間違えたり、たまに過失を犯したりするのは恥でも不面目でもないと本気で考えていました。過失はビジネスにつきものの一面であり、重要なのは自己の過失に立ち向かい、それらを吟味し、そこから学び、自己のなすべきことをすることだと明言しています。
　しかし、ITTの経営を引き受けた当初は、身近なエグゼクティブたちにでさえ、その気持ちは伝わってはいませんでした。彼らの報告書に関して2、3の質問をしているうちにその人物が事実を知っていながら、それを提示するのをしぶっているようなケースには、いやでも告白せざるをえないような質問の仕方をしました。彼は単に事実を知り、問題解決に対する最も効果的な方法を思案したかったからです。


　揺るぎのない事実を見つけ出すこと一つまり、そのためには終わりのない訓練が必要なのだと、彼は言います。「それは事実か?」と相手に聞いてから、忘れずにそれにプラスして、「それは本当に揺るがすことができない事実なのか?」と、念を押してたずねる習慣をつけろと言うのです。

　企業家とマネジャーの違いは、主として態度の違いです。企業家は特に創業当初、自分が成功か失敗かの境目に立たされていることを承知しています。たった1つの失敗で破滅してしまうかもしれない。だからこそ市場に浸透し、しかるべき量の売上げを挙げ、さらに前進するために資金を稼がなくてはなりません。他の人々が5時に退社しても、事業の発展の妨げとなる問題を解決するために日夜を問わず、心を砕く必要があるのです。そしてそれこそが“経営”なのです。

■何かをするなと命じるのは構わない。しかし、本人が納得しないことをさせたかったら、納得するまで説得しなくてはならない
　ジェニーンは事業部や子会社のマネジャーに対して、本人が納得できないことをせよと命じたことは決してありません。最高経営者たる者は皆、そうすべきだと考えていました。
「人に何かをするなと命令するのは構わない会社で火事を起こすなとか、5億ドルの新工場を今年は建てるなとか。しかし、本人が納得しないことをさせたかったら、納得するまで説得しなくてはならない」と彼は言います。
　その理由の1つは、『これは命令だ』と無理にさせたら、命令した人間がその決定の責任をとらされることになるからです。
「命令された人間に、あとで『結果はごらんのとおりさんざんでした。しかしこれは私の責任ではありませんよ』と命令した人間に言う権利を与えてしまう。実際、このようなとき、命令された人物は自分が正しくて相手が間違っていることが証明できて、ざまあみろと言いたいくらいの気持ちなんだ」一つまり、ジェニーンは納得しないことを命令された人間は、モチベーションを落とすどころか、心の中でうまくいかないことを願う気持ちさえ生まれることを知っていたのです。
　しかし、いくら説得しても相手が納得しないことはまれではありませんでした。
「子会社の最高経営者が親会社の最高経営者と同じくらいの自我と自信を持ち合わせていたとしても、別に不思議ではない。だから、どちらの人間が正しいかということを問題にしてはいけないんだ。誰が正しいかではなく、何が正しいかビジネスで重要なのはまさにそこなのだ」
　このような態度で接することが敬意を持って人を遇することなのだと彼は述べています。ジェニーンはどれだけ説得を重ねても相手が納得しないときでさえ、頭ごなしに命じることはしませんでした。
「どうしても思いどおりにやりたいのなら、日夜よく研究して、自分が何をやっているかを自覚してやりたまえ。けっしてやみくもに何かをしないように。君が困った立場になるのは、君が状況に関する事実を十分に探求しなかったために物事がおかしくなったのだということが判明したときだ。そういう諒解のもとで、やりたいようにやりたまえ」という言い方で、やるかやらないかを相手に決断させました。相手の自尊心を尊重しつつ、選択の責任を相手に委ねるという態度を表明したのです。
　それはけっして功利的な打算からではありませんでした。たとえ相手が間違っていることがわかっていても、なお彼が正しいと願うそういうジェニーンの“公正さ”や“ジェントルマンシップ”がそうさせたのでした。

企業参謀ノート［入門編］ 超訳・速習・図解

大前研一 / プレジデント書籍編集部

企業参謀を擦って簡易的な表現にしたもの
各章、本当はもっと深い内容があるはずだが、表面だけ記載した感じになっていて残念。

超訳・速習・図解 上司が「鬼」とならねば部下は動かず 上司の鬼31則ノート

染谷和巳 / プレジデント書籍編集部

旧態依然とした昔ながらのスパルタこそ正義、とするような本
「俺の若い頃は～」みたいな話を聞いている感覚に陥った
ただ、その指摘がすべて間違いでもないと思うし、今の世にこそ必要なノウハウもあることは間違いない
要は、その匙加減を判断できるようになりなさいと
そう読み取った

企業参謀ノート［入門編］ 超訳・速習・図解

大前研一 / プレジデント書籍編集部

KFS=key factor for success
成功のカギへの徹底的な追求が結果を出す参謀になるための必要条件である。

超訳・速習・図解 成功はゴミ箱の中に 億万長者のノート

プレジデント書籍編集部 / 柳井正 / 孫正義

成功物語は、決して教育から生まれない。新年から生まれるのだ。これが、マクドナルド創業者、礼クロックの経営哲学の真髄だ。

この世界で継続ほど価値のあるものはない。
才能があっても、失敗している人はたくさんいるではないか。
恵まれなかった天才は、諺になるほどこの世にいるではないか。
世界には立派な教育を受けた落伍者がいっぱいいるではないか。信念と継続だけが神のである。

誰かに幸福を与える事は不可能。唯一できる事は、その人に幸福を自由を与えること、人の幸福を約束する事は、誰にもできない幸福はどれだけ頑張れたか、と言う努力によって得られる、その人次第のもの。

最後に書かれていた言葉が、本当に心に残った。

【無料試し読み版】超訳・速習・図解 成功はゴミ箱の中に 億万長者のノート

プレジデント書籍編集部 / 柳井正 / 孫正義

[somake]

なんというか何気ないところにヒントがいっぱい隠されているんだなぁと思う感じの内容だった。長く書いていなくって読みやすい。

超訳・速習・図解 プロフェッショナルマネジャー・ノート

プレジデント書籍編集部 / 柳井正

1.経営理論では実際のビジネスの問題全てを解くことは出来ない。
2.業績が唯一の評価基準。

この本を読んで、この2つの言葉が刺さった。

超訳・速習・図解 成功はゴミ箱の中に 億万長者のノート

プレジデント書籍編集部 / 柳井正 / 孫正義

レイ・クロックの信念によるマクドナルド拡大の実話。

実務をこなしてから読むとまた一味違う気がする。

超訳・速習・図解 上司が「鬼」とならねば部下は動かず 上司の鬼31則ノート

染谷和巳 / プレジデント書籍編集部

*「上司になったら、和気藹々の仲間意識を捨てる」ここを理解せずに曖昧にしている人は結果を出すリーダーにはなれない！
*「あいつ！昨日までは仲間だったのに上司ズラしやがって」と陰口を叩かれる人ほど有能であり、上司としての自覚がある人だ。
*部下に対して命令できる人物か、できない人物か。会社は上司の管理能力をしっかり見ている。「長」の肩書をもらったら「この人が上司だ」だと思われるような態度、行動をとらないと、仲良し迎合の関係が続いてしまう。
*成果を挙げてこない部下に笑顔で接する、不思議な上司。そんな態度では、いつまでたっても仕事ができる部下は育たない。部下が「自分には不可能だ」と思うことをやらせてはじめて、部下は成長するのだ！えこひいきできるのが、プロフェッショナルな管理者。それで嫌気がさして辞める部下が出ても、気に病むことはない。
*上司が厳しくすれば、辞める部下も出てくる。だが、頑張る人も出てくる。つまり・・・、厳しくしなければ、できる部下はさっさと辞めていき、できない人ばかりが残るような弱い会社になってしまう。人を育てる。本気で育てようと思ったら、「嫌われたり、憎まれる」ことを覚悟すること。ここは精神的にきついところだが、逃げてはいけない！
いい上司、やさしい上司、女子社員から可愛いといわれるような上司ーそういう仏の上司ほど、実は人を成長させず、会社の利益にも貢献しない。
*部下に仕事を教えずに自分だけが必死に働く上司は会社から見れば有能といえない！上だけ見ている「よきに計らえ」型上司が増えれば、会社は成り立たなくなってしまう。
*１頭のライオンに率いられた百頭の羊の群れは、一頭の羊に率いられた百頭のライオンの群れに勝つ。
*学生気分やサラリーマン意識は会社にとって邪魔でしかない！サラリーマン意識の強い社員は「労働を売って、その対価を得る」という考え方をする。言われたことはするが、言われないことはしない。規定時間以上に仕事をするのは損だと思っていて、楽な仕事を取りたがり、きつい仕事や難しい仕事は避ける。自分の物は大事にするが、会社の物は粗末に扱う。困難に直面すると、マイナス思考で逃げようとする。今の熾烈な競争社会においては、「船頭多くして船山へ上る」的な会社が業績を落とし、その一方で社長自らが強烈なリーダーシップを発揮している会社が優良企業として輝きをはなっている。
*管理者も、平社員も、経営者も、常日ごろから「勝つためには何が必要か」を考え抜いてほしい。そして自分の心から❝甘え❞を追い出してほしい。そうして手にした強さこそ、下り坂の経済の中では武器になる。
*部下がイヤな顔を見せても有無を言わせない。そういう覚悟がなければ人の上に立つ資格はない！
*きつい仕事をものともしない精神を持とう！
体がもたない？それが命にかかわるような仕事ならば転職すればいい。
「ノルマがきつい」ーそれが誰も達成できていないような極端な数字なら弱音を吐く気持ちもわかる。しかし、仲間の多くが達成しているなら、それは自分の努力不足、能力不足なのだ。ラクして寝ていれば、かえって病気になる。逆に鍛えれば鍛えるほど、人は強くなる。強くなれば、できなかったことでもできるようになることを知ってほしい。
*下が認めるボスになれ！「会社が定めた組織運営上の人」のままでは、上司とはいえない。「私は上司だ。一般の社員とは違う」という自覚は、大事である。この自覚がない人は部下と同じ気持ちでいるので、命令によって部下を動かすことができない。命令される側と命令する側ーこれこそが、部下と上司を大きく分ける、組織で大切な側面である。部下ができたときーそれまでの下の立場のときと一番違う点は、「命令する権限」を与えられたということである。たとえ部下が一人であっても、命令をする側に立つことは、それまでとは天地の開きがある。ところが多くの人は、「権限を付与された」という重要性、その権限の「重さ」に気づかない。「仕事は上司の命令によって実行され、部下の報告によって完了する」ーこれこそは、組織の鉄則である。軍隊を創造していほしい。上官が「あそこが敵の重要拠点なので、これから攻撃する」と命じても、部下がイヤな顔をして動くのをためらうような軍隊では、勝てる戦も勝てないだろう。では、頭ごなしに命令すればいいのか。じつは、それでいいのだ。しかし、命令する側にそれだけの力量がなければダメだ。親分子分の関係、師弟の関係、主君と家来の関係といったように上下の力の差がハッキリしていないと、命令は十分な威力を発揮しない。だから、人の上に立つ人は、一層の努力が必要である。役職手当の数倍の努力を要する。
*部下に人気がある上司になる必要など一切なし！
上司が部下に甘くなる３つの原因。
第１因・思いやり過剰
第２因・自分に甘い
第３因・自由・平等の民主的意識
*部下と一緒になって会社の悪口を言ったときから上司は上司でなくなる！やさしい上司は、自分のほうから部下のところに降りていき、友だちのようになれなれしい態度で接する。一緒に飲み食いして、家庭での恥をもさらけ出して打ち解ける。部下との人間関係は極めて良好である。だが親密になったがゆえに、注意すべきことが注意できなくなる。厳しい命令を、厳しいまま出せなくなる。部下の指導、育成、統率、管理という、上司の役割が果たせなくなる。部下の仲間になってはいけない。指導、育成、統率、管理という上司本来の仕事が困難になってしまう。そして、決して自社をあしざまに言ってはいけない。部下と一緒に自分の会社の悪口を言ったその瞬間から、上司は上司でなくなる。
*Ⅰ規律違反は即、処罰する。
Ⅱどんな些細な規律違反も見逃さない。
Ⅲ一旦下した罰は、途中で緩和したり、撤回してはならない。
規律の緩みは会社の生死にかかわる！
*非常になりきれる「鬼」の心を持たなければ、トップに立つ統率者にはなれない。統率とは、人の心をつかんで人を引っ張て行く能力である。「統率」の原動力は統率者の人間の器の広さ、深さ、大きさにある。これが欠けていれば、下の者は必ず逃げていく。ただ多くの指導者が、このことばかりに気を使い、いつもニコニコをやさしい顔でいる。基本をうやむやにしてしまうやさしさは、上に立つリーダーには有害である。
*「はい」という返事が小さい部下は、上からの指示命令をしっかり受け止めることができていないと思ったほうがいい。なぜ不完全な、不満足な挨拶を許してはならないのか。組織において、仕事は上から下へ命令というかたちで与えられる。呼ばれたときの「はい」という返事、席を立ち上司の前に来たときの「はい」(私は参りました）という返事、命令を聞いた時の「はい」（よくわかりました）という返事。こうした返事が完璧にできる人は、「指示命令を受ける精神的態度」が確立されている。一方、これができていない人は命令を受ける姿勢がなっていない。
*社員には経営者の言葉を教えることから始めなければならない。サラリーマン意識とは、「会社と契約を交わした時間である定時まではガマンして働くが、その時間以外は会社も仕事も関係ない。私のプライベートな時間だから干渉しないでくれ」である。つまりは、終業時刻になると仕事を放り出して帰ってしまう人の意識である。また労働者意識とは、「働きたくはないが生活は保障してくれ」であり、なるべく楽をして、たくさんのお金を要求する人の意識である。
＊礼儀をわきまえない人は失格。社内の挨拶だって、お金として返ってくるのだ！挨拶がないということは、あなたと関係を持ちたくないという意思表示である。朝、スーっと入ってきて席についた社員に、あなたは言うべきことがあっても、すぐに口をきく気にはなれない。それは、その社員が「会社もあなたも、私には関りがありません」と拒絶しているように感じるからである。
＊部下の挨拶を待つな！自分のほうから進んで挨拶する上司になれ！！部下のお辞儀に横柄にうなずくのは正しくない。挨拶は人間対人間、心と心がお互いを認めるための儀式である。これがないと、警戒心を取り除き、自然に心を開いて付き合えるようになるまで、長い時間と精神的疲労がお互いにかかってしまう。ゆえに、上司のほうから先に挨拶することが正しい。
*挨拶はまず、かたちが大事。それを続ければ心がこもってくる。礼は虚礼でいい。挨拶はかたちでいい。礼は心がこもっていないと意味がないというが、心は外見に表れる。心の中で挨拶しているつもりでも、相手に伝わらなければ失礼になる。かたちがしっかりできれば、心がこもる。まず、歩きながらの挨拶をやめさせよ。まっすぐ立って、きちんと頭を下げて、はっきりと大きな声で「おはようございます」と言って、お辞儀をさせる。
*叱るだけでは人は動かない。
叱るグループ、ほめるグループ、何も言わないグループ、適度に叱り適度にほめるグループー仕事の成果を比べると、一番ダメなのは上司が何も言わないグループ。次にダメなのが叱ってばかりのグループ。その次がほめてばかりいるグループ。最も高い成果を挙げたのは、適度に叱り適度にほめたグループだった。
＊部下からの報告を受ける際の３つの心得
①報告を受ける人は、まず第一に冷静でなければならない。
②先入観を持ってはならない。
③「ご苦労さま」とか「あとは私に任せろ」などと、その場でなんらかの見返りを形で示さねばならない。
*部下の反発を吹き飛ばす行動力を持て！
行動力は肉体の力ではない。頭脳の力である。上からの命令を実現するためにどうすればいいか、を考える力である。判断し、決断し、先頭に立って問題を解決する。つまり、問題解決のために、最良の手段・方法を取ることができる上司が「行動力のあるリーダー」として評価される。
上司の行動力を養う７ヶ条
①失敗を恐れずにその場でただちに決定する。
②常にはっきりと、過不足ない具体的な命令を出す。
③部下の反発を恐れずに、ためらわず注意する。
④上層部の顔色を見て、意見をクルクル変えてはいけない。
⑤規律や職場慣習を緩めてはならない。
⑥部下が「社長に言ってください」と言ったら、自分が上司として崖っぷちに立っていると覚悟して反撃せよ。
⑦その場しのぎをやめる。うわべを取り繕わない。汚れ役から逃げない。
*会社の優劣は、そこの社員を見ればわかる。トップと社員が同じ言葉で考え、同じものを見て美しいと感じ、同じ理念で動いている。真、善、美の価値観を共有している。そういう組織の社員は、汚れた仕事を厭わない。進んで重いものを持つ。人が嫌がる仕事をする。困難な仕事でも、「私がやりましょう」と手を挙げる。
そして汗を流す。仕事の工夫をする。改善案を出す。仕事関連の勉強をする。経営やビジネスの勉強をする。会社の同僚、上司、後輩とのコミュニケーションをはかる。夜遅くなっても、その日の仕事はその日のうちに片付けるーそんな社員ばかりの会社が、大きく発展しないわけがない！
＊会社という組織の１０の真実
①会社にはビジョンと経営理念がある。
②会社は全体が一つの意思に統一された時、強い力を発揮する。
③会社は利益を分配する。
④会社はおのれの生存と名誉（＝信用）を第一とする。
⑤会社は仕事ができる人を優遇し、できない人を冷遇する。
⑥会社は命令報告のルールで動く軍隊と同種の組織である。
⑦会社の中には人の上下関係がある。
⑧会社は意欲のある人、会社に対する忠誠心がある人を歓迎する。
⑨会社は運命共同体である。
⑩会社は人間教育の場である。

企業参謀ノート［入門編］ 超訳・速習・図解

大前研一 / プレジデント書籍編集部

大前研一さんの著書。
戦略的思考とは何かについて、わかりやすく書かれている。
また1テーマも簡潔で読みやすい。
元となった「企業参謀」も是非読みたい。

また下記を意識し実行したい。
・しょうがないと受け止めていることに対して代替案を出す
・断片的な知識の吸収より、因果関係の学びをする
・KFSが何なのかを考えるようにする