漆原次郎のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
この本が2011年に出版されたというのが意義深い。
それからすでに10年近く経過しているが、世の中の「会議」は変わったのだろうか。
ある意味では、いまだ変わらずに成果の出ない会議を繰り返していないだろうか。
この本の通りに行えば、ドンドン変わっていくはずなのだ。
しかしなぜ変えようとしないのか。
人間の本質なのか、日本人だけの特性なのかが全く分からない。
私も何度も何度も「この会議意味あります？」という発言を繰り返し、社内では冷たい目で見られ続けてきた。
一時期は「無駄だから」と会議をボイコットして欠席ばかりしていたら、案の定メチャクチャ怒られた。
さらに「だったらお前が意味のある会議にしろ」と言われるものだから、様々なルールを決めて宿題も課したら、これもまた部内で炎上した。
その時の上司は、私の宿題を絶対にやらなかった。
結局、その上司は心の底から「変えること」を嫌っていた。
「言われたことをその通りやればいいんだ」は当時の上司の言葉だったが、私は絶対に聞かなかった。
（だから異動ばかりだった）
結局、当時の課題は何も解決されず、次の世代に引き継がれてしまった。
そんな不幸を繰り返さないために。
もう我々の世代で課題を解決していけるようにしたい。
会議でそれが解決できるのか？
事件は現場で起きていて、会議室だけで決めていいのか？
そう言いながら、一人だけでは解決できない。
やっぱり話し合いは必要なのだ。
だから効率的な、正しい判断ができる会議が必要なのだ。
会議では「課題解決」をするべきなのだ。
毎週の定例会議では何が解決しているだろうか。
課題が解決できない会議は、出来るだけ止めるか縮小するかをした方がいい。
会議は手段であって、目的化してはいけない。
役員や部長の中で「会議に出席することが仕事だ」と思っている人がいまだにいる。
手ぶらで会議室に来て、適当に頷いていれば時間が過ぎて終わる。
これで仕事と思っている人がいるのだから、そんな会社がこれからの未来で勝てる訳がない。
本当に自分を戒めて、まず会議のやり方から変えていく。
実践の方法は本書に掲載されている。
後はやるのみである。
(2020/12/10) -
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Posted by ブクログ
日産の会議の仕方がわかります。
経営危機に陥った企業が意思決定効率化するための手段としてとりいれ、うまくいった過程が書かれています。
企業のグローバル化、ダイバーシティ化には共通の言語だけでなく、文化に対する共通の理解、共通の教養や価値観が必要ですが、日産の場合はそれが「日産の会議」なのです。
参考になった使えそうなトピック
・意思決定者は会議に出席しない
・議事録はホワイトボードのデジカメ写真で済ます
グラウンドルール
・予定外の議題を持ち出さない
・ポジションパワーを使わない
・積極的に「聴く」「書く」「話す」「行動する」
・時間厳守
・「いかに〜するか」など建設的表な現活用
・携帯電話はマナーモードに
・安全なシェルター
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Posted by ブクログ
ネタバレ○カルロスゴーンの改革の２本柱
①クロスファンクショナルチームの作成
②「日産の会議」の作成
○課題定義書の作成
①目標②前提条件③期限④役割を明らかにする。
○３つのツールで思考を視覚化
①系統図→問題をツリー構造で「なぜ」「なぜ」と要因を洗い出す
②親和図→解決方法をブレストし、グルーピングし解決策をまとめる
③ペイオフマトリクス→解決策を「効果」「実現性」という軸でトップゾーン、セカンドゾーン、サードゾーンにわける
○意思決定者は会議に参加しない
意思決定者の役割は①課題の表明②課題に対する質問の回答③方策の採用判断④会議参加者に対するねぎらいのみ。
会議の最初と最後に参加するのみでよい。
また、参加しないことで圧力がなくなり議論の幅を広げる。
○参加者の４つの役割
①リーダー→課題達成責任者。課題をとりあげた意義、課題の範囲を定義し、メンバーに説明し、モチベーションをあげる
②パイロット→課題解決の執行責任者。会議の準備、方策の実行と進捗管理をしながらPDCAをまわす
③ファシリテーター→司会進行しながら、会議者から意見やアイデアを引き出す。★ファシリテーターの能力が能力が会議の成果に大きく作用する。
④クルー→知識、経験からさまざまなアイデアをだしパイロッターとともに課題解決を実行する
○議事録をつくらない
議事録の役割は①会議の内容を振り返る②会議の内容を整理する③会議の内容を共有することのみ
ポストイットと模造紙を使い３つのツールで議論を視覚化しその写真をとりメールで送ることで達成できる
発言者の名前は記述しない。発言の責任はリーダーにある。
○プロセスマップの作成
担当部署と担当業務を軸にプロセスを視覚化する
○７つのグランドルール
①予定外の議題を持ち出さない
②ポジションパワーを使わない
③積極的に「聴く」「話す」「行動する」
④時間厳守
⑤いかに～するかという建設的表現を活用する
⑥携帯電話はマナーモード
⑦だれがなにをいったかは口外しない
○目的に応じた２つの種類の会議
①DECIDE→会議を数回にわけじっくり問題を解決する。キーパーソンを集めて会議する。
②V-FAST→その日にはじまりその日に結論をだす
○どのように浸透したか
①日産の危機的状況
②各拠点にPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）を設置
③継続的な研修
④各拠点のトップの強い意思
⑤小さいな成功体験を積み上げていく
○トップの意思決定
①質②スピード③労力により意思決定の有効性を評価したところ
意思決定の有効性と財務には相関関係がある
組織構造と業績には相関関係はない
日産の会議によって問題や課題をひとつひとつに対して解決策となる意思決定をていねいに実行していく
○日産ウェイ
★５つの心構え
①異なる意見・考えを受け入れる多様性
②すべてをあいまいにせずわかりやすく共有化
③学ぶことに情熱を
④最小資源で最大の効果を
⑤自己満足ではなく常にベンチマークする
★５つの行動
①やる気をひきだす
②自ら達成責任を追いポテンシャルを発揮する
③結果をだすことに全力を注ぐ
④成果・プロセスを測定する
⑤挑戦する -
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