川上昌直のレビュー一覧

ビジネスモデル思考法

顧客の設定とその用事を考えることが大切。

ハイブリッド ・フレ ームという考え方を用いる。
顧客価値を右側に 、利益を左側に位置させます 。
そして 、それぞれに 、 ３つの疑問詞で質問を投げかける。
３つの質問とは 、誰に （ Ｗ ｈ ｏ ） 、何を （ Ｗ ｈ ａ ｔ ） 、どのように （ Ｈ ｏ ｗ ）。
Ｗ ｈ ｏ Ｗ ｈ ａ ｔ Ｈ ｏ ｗというのは 、事業を定義するための要素ですが 、これらを顧客価値と利益のそれぞれに対して行う、考えるのが「ハイブリッド ・フレ ーム 」。

既に提供している顧客価値だが利益のポイントを変えることで新しいビジネスモデルに繋がることもある。

これから伸びる人の必修科目「ビジネスモデル」のきほん

☆9セルメソッド
・顧客価値のwho-what-how
どんな用事を抱えた人か？
解決策は何か？
代替案との違いをどう表現できるのか？
・利益のwho-what-how
誰からは儲けないのか？
儲けないのは何か？
どのような時間軸で儲けるのか？
・プロセスのwho-what-how
どんな手順でやるか？
強みは何か？
誰と組むか？

これから伸びる人の必修科目「ビジネスモデル」のきほん

『まず、のび太を探そう！大ヒットを生み出すビジネスモデル発想法』の著者で経営学者の川上昌直さんが提唱する９セルメソッドの解説本。
Who, What, Howの３つの視点と顧客価値、利益、プロセスの３つの切り口でできる９セルでの思考法は覚えやすく、また図説も豊富なので、画期的とも言えるほどの読み易さです。
女子大学生が大学の授業でケーススタディをしたとあって、13件のケーススタディに若い女性を対象とした事例にやや偏りが見られるものの、メジャーな企業や個別事業を分析していて興味深い内容となっています。
現代のビジネスモデルでは、寄付事業のようにサービスの受給者とサービス対価の提供者が別というケースも増えており、そのようなモデルにも対応できるので、非営利活動関係者にもオススメです。

ビジネスモデル思考法

良く耳にするものの、つかみどころのないビジネスモデルという考え方を、ストーリー仕立てで分かりやすく説明しています。また、ビジネスモデルの組み立て方を、実際の企業に当てはめて解説しています。コンサルタントや企業の経営企画部の方、起業をお考えの方などにとって、自身の考えをまとめるための取っ掛かりになるかと思います。

課金ポイントを変える 利益モデルの方程式

課金ポイントをずらす

×商品単品販売の発想
商品周辺の解決すべき用事から考え、どこに課金できるか考える

×単品の利益管理
全体で利益が出るように設計
損する部分で人を集めるなど、用事の死角で見つけ出す

儲ける仕組みをつくるフレームワークの教科書

本書で紹介されている「9セルマトリックス」はビジネスモデルを整理する上で非常に有効だと思えた。特に顧客価値を重視する点が従来のフレームワークにない秀逸さだと思う。

ただ、google然りスタートアップ企業の大半が創業当初の事業モデルを転換してから成功しているコトを考えると、この手法は創発期の企画フェーズで使うというよりも、転換期の評価や事業の見直しに際して援用することが望ましいとも思えた。

最初から本書の内容をベースに企画を立てようとすると何となく頭でっかちな企画になりそうな気がする。この通りにやれば上手くいく、という打出の小槌として見るよりも、現業のビジネスにおいて何か課題があるがそれを明確化できない、という際の一助にするのがよいと思う。

課金ポイントを変える 利益モデルの方程式

■単品売り切りで利益がとれるのはトップ企業だけ

■ポーターの差別化戦略やコストリーダーシップ戦略をトップ企業以外が採用したところで、トップ企業の劣化版にしかならない。トップ企業が最も大きな資本とスケールメリットを持っているから。

■成長産業では企業が顧客の求めるレベルに達した商品・サービスがまだ作れておらず、価格や性能が差別化ポイントになるが、成熟産業においては、価格や性能が同質化されているためより手軽さや斬新さがポイントになる。

■ある程度顧客への提供価値を設計したら、次に利益設計をしてみる。利益設計は誰から、どの商品で、いつもうけるかを考えることであり、それ自体が新たな顧客提供価値を考えることにもつながる。

■代表的な課金方法の種類
・サブスクリプション（定期定額支払い）：
定額のため得するとき、損するとき両方あるがトータルとしてもうける考え方。携帯通信料、新聞購読料など。


・マルチサイドプラットフォーム（三者間市場）：
広告モデルが代表的。


・フリーミアム：
商品、サービスを原則無料にし、多くの顧客を獲得した上で、その中の数％が有料課金サービスを利用する。web系は多い。アプリなど。

・マルチコンポーネント：同じ商品を買い手によりマージンを変える手法。ex)コーラの販売→自販機、レストラン、小売のうち小売はマージン低いが広告宣伝効果になるため意図的に取引し続けている

・ピラミッドパターン：
マージンの高いハイエンド商品を売るためにマージンの低いローエンド商品で顧客へアピールする

・インストールパターン：
カミソリ替え刃、プリンターとトナー

■利益ロジックのパターン
以下の3項目の掛け合わせで合計8パターンあり。
誰から：全員からor儲ける相手と儲けない相手
何で：全商品でor儲ける商品と儲けない商品
どのように：同時に儲けるor時間差で儲ける

トップ企業でないかぎり、全員×全商品×同時というロジックは避けるべき→単品の商品単位で利益管理をしない→ソリューション単位での利益管理＝事業部門を利益管理単位とする

■顧客活動チェーン
・購入ステージ
┗問題意識
┗テーマをしぼる
┗キーワードを念頭に
┗解決方法を探す

・用事解決ステージ
┗使う
┗マスター
┗用事解決

・継続ステージ
┗メンテナンス
┗廃棄
┗アップグレード

儲ける仕組みをつくるフレームワークの教科書

ビジネスモデルの構築方法論。who,what,how、顧客価値、利益、プロセスの9つのマトリックスを作成して作るもの。
身近な日本企業を例として多数あげており、分かりやすい。
ふとるがかち
2013-12-1

儲ける仕組みをつくるフレームワークの教科書

顧客中心主義の儲ける仕組みのためのフレームワーク本。
これはこれで納得できる。これ使っていろんな事業を評価してみたい。

「片づけるべき用事」（jobs to be done）に着目して、それをビジネスモデルとしてつくりあげ、プロセスに落とし込むのに必要な検討手順が描かれています。顧客価値（ここでは片づけてあげたい用事）に貢献するかどうかを軸にVRIO分析ってのは、わかりやすい。

そのうち、別の著書を読んでみようと思います。

儲ける仕組みをつくるフレームワークの教科書

BMCの日本版という感じのフレームワーク。
ビジネスの基本は、世の中に価値をどうていきょするかで、お客様あってのもの。多くのジャストアイデアは、サービスコンセプトや製品コンセプトのみなので、誰に何をどのようにという観点が欠けており、この本のフレームワークで整理するのも良いと思った。

クリステンセンのジョブ理論を引用していたり、BMCっぽいところもあったり、スライウォツキーのザ・プロフィットの儲け方23通りも載っているので、新ビジネスを考える入門書としては良いかな。ただ、僕には物足りなさすぎた。

「つながり」の創りかた―新時代の収益化戦略 リカーリングモデル

ユーザーに寄り添い、継続収益を生み出す新しいビジネスモデルを俯瞰し、これに対応する経営のあり方を示す書籍

■リカーリングモデルとは
・十分に利益を得て、しかも利益が継続する。そんな理想的なビジネスモデルが「リカーリングモデル」。
リカーリングモデルは収益化の仕組みで、その前提にはユーザーへの価値提案がある。これはプロダクト（製品）の提案では不十分で、ユーザーのジョブ（用事）の達成に寄り添う必要がある。こうした継続的な「つながり」が、収益を継続させる。

■バリエーション
リカーリングモデルには、次のような様々な形態がある。
・サブスクリプション：ユーザーと契約し、月額や年額で課金する定額制や、利用量に応じて課金する従量制などの課金形式で継続収益を得る。
・リピーター：ユーザーに自社のプロダクトを繰り返し利用し続けてもらうことで、継続収益を得る。
・レーザーブレイド：安価な本体を提供した後、利幅の大きい付属品を継続的に購入してもらうことで利益を得る。（本体に課金がある。髭剃り、プリンター）
・リース：ユーザーは、対象となる資産の所有権を持たずに、サービス提供企業に利用対価を支払う。サブスクとの違いは、途中解約ができないこと。
・フリーミアム：無料でベースのプロダクトを提供し、有料アイテムで利益を得る。（スマホゲーム）

■つながりの強化→ニーズではなくジョブへ
リカーリングモデルは、ユーザーとの「つながり」が欠かせない。つながりが強い企業には、次のような特徴がある。
・プロダクトの「販売」ではなく「利用」を重視する。
・ユーザーに対し、生活のアップデートを提案する。
・ニーズではなく、ユーザーのジョブ（片づけるべき用事）を捉えている。
・継続的にユーザーの利用状況を把握し、どんな小さな問題にも対応する。
→カスタマーサクセスの登場

「つながり」の創りかた―新時代の収益化戦略 リカーリングモデル

継続的な収益を見込むリカーリングモデルについて言及した内容。

「所有」から「利用」へとユーザーの需要が変化してきたことが大前提である。それに伴い、従来の売り切り型モデルではユーザーとの長期的なつながり、収益の確保を見込めなくなってきた。

リカーリングモデルには更に、リピーター、レーザーブレイド、リースの3種の形態が存在する。それぞれ契約の縛りや売上回収期間等に違いが有る。

これらは全てメーカーやBtoCに限った話ではない。

マネタイズ戦略―――顧客価値提案にイノベーションを起こす新しい発想

新たな価値提案で成果を上げた8つの実例をあげ、いかにマネタイズを行ったかについて紹介している。
一見新しい価値提案をしていても、利益の生み出し方が従来と変わらなければ顧客にとっては大きなインパクトという気づきを得た。

先輩、これからボクたちは、どうやって儲けていけばいいんですか？

　読んでいてこれは一体何の本と思ってしまう。

　これ、写真集ですか？写真が多すぎ、かわいいからいいのだが何の話が進んでいるのか良く分からなくなってくる。

　ビジネス本の陰に隠し、本質はケイコ先輩を売り出すための本なのではと勘ぐってしまうのは自分だけでしょうか？

　

「つながり」の創りかた―新時代の収益化戦略 リカーリングモデル

SaaSの本質は継続課金/サブクリプションによるリカーリングモデルという点ではなく、顧客がサービスのメンバーとしてサービス改善に自発的に貢献するような関係性、つまり、「つながり」を創ることであると説く。つまり、つながりを保つことができれば、売切りモデルであっても、十分に成長が見込める。

「つながり」を持つことは、アンタッチドポイントを減らせることが最大のメリットである。「つながり」はリカーリングモデルによって消耗するので、タッチポイントを充実させ、それをアセタイズすること。

つながりの定義は、双方向であること、絶えずアップデートすること、そして所属することによる優越感をメンバーに与え続けること。

尚、本書はSaaSを全体像を掴むための入門書としての役割も果たす。

メンバーシップ
・双方向性、アップデート、優越感(メンバーに属することに価値)
ex. テスラ、ネットフリックス、Adobe
・規模の限界も織り込む。お客様の活動を把握することも大事。
・お客様の成功を実現する = 販売後の強固な関係性
・営業はビジョンセリング、お客様のなりたい姿を売りに行く。
・マネタイズは資産を消耗する。リカーリングモデルは「つながり」を消耗する。


メモ:
・ハイタッチ、ロータッチ(テクノロジーを駆使して人が行う個別対応)
・テックタッチ(テクノロジーを駆使した一般的対応)

ビジネスモデル思考法

星野リゾートの星野社長が勧めていたというので、読んでみた。確かに、物語調で話が進んでいくため、非常に読みやすいが、ストーリーがあまりにも手前味噌で読んでいるこちらが照れてしまう。（物語の中で、実際に若い経営学者が登場するのだが、明らかに著者を投影しているとしか思えない。）
ハイブリッド思考というのを提唱しており、右脳系では顧客価値を、左脳系では利益を、Who、What、Howの3つの視点で整理するもの。具体的には、顧客価値の方は、Who＝どんな用事を持った「人」か、What＝解決策として「何」を提供するか？How=代替策との違いを「どのように」表現するか？であり、利益の方は、「誰」から儲けるのか？、What=「何」で儲けるのか？、How=「どのような」時間軸で儲けるのか？。
これが今ひとつ馴染めなかった。戦略本としては「ストーリーとしての競争戦略」が染み付いてしまっているようだ。ただ、参考文献は今後の読書リストに加えたいと思う。

マネタイズ戦略―――顧客価値提案にイノベーションを起こす新しい発想

顧客価値提案における、顧客満足と利益を両立させるビジネスの仕組みをケーススタディ形式で学ぶことができる。顧客満足だけを追っていると利益が出ない。そんなジレンマから脱するには、一連の顧客とフェイスする過程においてどこで儲けるかを考えることだと説く。車という資産価値が目減りしていくものを、移動手段を提供しながらアップデートすることで絶えず最新のテクノロジーを提供するという価値に切り替えたテスラモーター。コミュニティの提供を価値として出しながら、焼きたてのパンで利益を出すピーターパン、従来のスポンサーの意向を反映しながら番組を作っていたテレビ業界を破壊する、サブルクリプション収益をベースに自社制作の価値ある番組を提供するNetflixのビジネスモデル。マーベル、デアゴスティーニなどもサンプルとしてあげられている。
こうした事例から、マネタイズとは、顧客に経済的に価値提案を認めてもらうことであり、イノベーションもこうした価値提案と顧客満足を両立する過程で起きうるとする。ただし、こうしたイノベーションには、異業種からきたオールドエコノミーの破壊という共通点がある。全く異なる視点で、変化のない業種を見た時に、ここで稼げるのにというマネタイズの可能性を見出すのかもしれない。そこから先のロジックは本書では述べられていない。つまりは、あとは自分で考える、わかった人がいれば最初から自分でやっているわということのようだ。

ビジネスモデル思考法

ストーリーでビジネスモデルを考えていく方法を掲載しているので事業企画に携わってる人なんかが読むと参考になると思います。

儲ける仕組みをつくるフレームワークの教科書

誰のどんな用事を解決するか、それをどう伝えるか、という顧客価値から始まり、それをベースに誰から儲けて誰から儲けないのか？儲けない場合はその顧客の役割はなにか？という顧客ミックスを活用。また、何で儲けるのか？どの時間軸で儲けるのか？といった視点から利益モデルを構築していく。

最終的には、活動チェーン(おそらく顧客視点のジャーニーマップに近い)を洗い出してそれと対応するようにバリューチェーンで価値提供の実行プロセスを描く(サービスブループリントに近いかも)。
この活動チェーンは、このステップの中のどこで儲けるのか、それぞれのステップでどうUVPをメッセージとしてコミュニケーションを取るのか、といったことにも使える軸となるもの、というのが新しい活用方法だなと感じた。

また、その活動の中で価値に対して活かせる強みをVRIOで分析し、強みに集中しつつ弱みはパートナーに補ってもらうという体制をはかる。

読んでみて、特に利益モデル構築の際に、儲ける顧客・儲けない顧客や、儲けるサービス・儲けないサービスを意図的に設計するというのはあまりなかった視点で、色んなビジネスをこの視点でみてみると仕組みが分かりやすく分解できそう

課金ポイントを変える 利益モデルの方程式

UVPだけでのイノベーションでなくて、利益モデルのロジックを変えることで優位性を生み出しイノベーションを起こすことが大企業以外の会社には求められることを説いている。誰から儲けるのか、何で儲けるのか、どの時間軸で儲けるのか。