川上昌直のレビュー一覧

熱狂的ビジネスモデル―アートが見せる価値創造の未来

アートのモデルをビジネスに応用する方法を考えた一冊だが、共感する点がかなり多かった。

自分でも日頃感じていたことであるが、広く普及するプロダクトは、作り手にストーリーがある。
特に、生成AIの普及で誰しもが同じようなものを作れる世の中になってきたいま、重要なのは作り手のストーリー、原体験を知り、ファンになるかだと考える。
本書だと、アートを例に説明しているが、ワインとか分かりやすい。正直、高いワインが美味しいかというもそういう訳じゃない。ワインに詳しい人に聞いたとき、「気候的に難しい産地のなか、この品種のぶどうを使ってこのクオリティのワインを作ったことに感動を覚える」みたいなことを言っていた。そして、そこにお金を払う価値を感じていた。これと同じだと感じた。

本書の内容ではないが、生成AIの普及によるビジネスモデルの変化にも触れたい。

これまで、プロダクトを所有することにお金を払ってきたが、それが変わろうとしている。
生成AIの普及から、すぐに、誰でも、モノづくりができるからである。
そうなると、何にお金を払うか？
自分が居たいと思う場所に所属していることにお金を払うのではないか。
『所有から所属に。』
本書でいう、縦方向のバリューインターセクションに、この所属することにお金がかかる仕組みが加わるだろう。

欲しい時に欲しいものをパッと作って、使い終わったら捨てる（スクラップandビルド）。
そんな世の中になったときに、企業としても課題解決型で品質を高めていくのではなく、その企業に熱狂するコミュニティでいることが求められると考える。だから、大事なのは自社が何者でどんなストーリーを歩んで何を目指すかを示すことである。

収益多様化の戦略―既存事業を変えるマネタイズの新しいロジック

収益化を多様化させる方法についてさまざまな事例を交えながら論じている。無料のサービスだけを提供する時代からの価値観のシフト。とはいえ、どこから取るか、というところが難しいかもしれないが。

収益多様化の戦略―既存事業を変えるマネタイズの新しいロジック

収益多様化の戦略

GAFAをはじめとする現代の巨像たちのビジネスモデルと、日本の伝統的なビジネスモデルを統一した理論で説明し、今後日本企業が闘っていく上での方策を指南する痛快なビジネスモデル論。
これまで、ものづくりを中心とする日本の伝統的なビジネスモデルは、プロダクト魅力の向上によるWTP（支払意欲）の増大＜顧客への価値提案＞と、オペレーションエクセレンスによるコストの低下＜価値の提供プロセス＞の間に生まれる差分を価値創造として捉えてきた。しかしながら、近年のSaaS的なビジネスモデルやプラットフォーマーは「収益源の多様化」による価値獲得プロセスを開拓してきている。価値創造を単純な売価と原価の利ザヤではなく、誰に課金するのか、何に課金するのか、どのタイミングで課金するのかという幅広い収益源に着目したのが彼らの慧眼であった。単一な利ザヤでは、原材料費の高騰リスクに耐えられないことや、少なくともプロダクトの売価に収益の限界がある。しかしながら、フリーミアムモデルや広告モデル、三社間モデル等、プラットフォームに集まってくることそれ自体に課金ポイントを生み出すことや、キュレーションやマッチングをしていくことによりフィーを獲得するなどであれば、もうそこに売価の限界はなく、GAFAのように等比級数的な収益の拡大を見込むことができる。
そして、このような収益源の多様化という利益イノベーションには、楠木健の言うような骨太のストーリーが必要である。例えばネットフリックスであれば、利益イノベーションによるサブスクモデルにより、資金を蓄積し、その資金でオリジナルコンテンツを作ることで、ネットフリックスからの流出の障壁を作り、独自の模倣困難性を構築している。利益イノベーションは一定の模倣可能性があるが、競合が模倣する頃には、時すでに遅し、参入障壁を幾重にも作りこんでいく。テスラであれば当初の収益源は温暖化ガス排出枠の販売であった。そもそも膨大な初期投資と緻密な技術を要する自動車産業は、元来参入障壁が大きく、テスラのような新興が食い込めるマーケットではなかった。しかしながら、参入当初の設備投資の赤字を埋めうる温暖化ガス排出枠販売に勝機を見出し、盤石な収益源を作ることで、いまでは全く新しいクルマの形を提示する強固なプロダクトを生み出せるにいたった。このような骨太のストーリーを生み出していくことができるかが、まさに本書における収益の多様化戦略を進める要諦がある。
また、収益多様化に関する詳細部分である第4章では、収益源をロジカルに抽出している。
自社ビジネスおよびプロダクトを中心にとらえた際に、その補完プロダクトと補完サービスに視野を広げ、次に課金できるポイントを探していく。自社のみではなく、一歩引いてみること、そして自社と顧客の二社の関係からも視野を広げ、この二者間のトランザクションに新たなる第三者にとっての付加価値がないか、ひいては課金ポイントがないかを考える。こう捉えた場合、プロダクトの買い手というものはもはやいち課金プレイヤーにすぎない。さらに、顧客への解像度を一歩高め、主要顧客に加え、顧客関係者（顧客の家族や友人であり顧客の便益を考え、時にはプロダクトやサービスの金額の全額を負担する）と状況優先顧客（おかれた状況を優先して、追加の課金に応じる顧客。ユニバーサルスタジオ等のファストパスを買う人々は、並ぶ時間を買っているとみなせるため、これにあたる。）への課金ポイントを探っていく。まさに顧客を中心としたときに、空間（関係者）・時間（状況優先）的に広がりを持って見ていくのである。顧客関係者というモデルは、個人的には保険業では非常にわかりやすい。一般的な死亡保険は、遺族保障の性質があるため、主要顧客は遺族保障を必要としている残された家族であるが、保険料支払いは顧客関係者である契約者によってなされている。私の仕事でもある福利厚生保険も、主に便益を受ける（保険の対象者）は従業員であるが、支払いは企業が行う。まさに、従業員の福利や厚生に特化したプロダクトを先鋭化し、課金ポイントを顧客関係者である企業側に置いている点で、実は非常にイノベーティブなビジネスモデルであったことが今回分かった。脇道にそれるが、企業の賠償責任保険というものも、実は顧客は賠償事故の被害者である取引先で、これまた契約者が顧客関係者となる。財物保険は、まさに財物価格に保険料収益源の限界がある（現に一般に火災保険は昨今の激甚災害により収益化がかなり難しく、企業も自家保有化の流れは進む）一方で、賠償責任保険や福利厚生領域の第三分野商品は契約者を顧客関係者に位置づけて課金ポイントを綺麗にすり替えることで、保険ビジネスは静かなイノベーションを起こしてきた。
脇道にそれたが、このように顧客の解像度を高めるとともに、顧客以外にライバル企業や取引企業、補完企業等、様々なプレイヤーを見つけては課金ポイントを探っていく動きが、極めて重要になる。第五章ではこれらを利益スイッチとして、2進法で綺麗に類型化されたビジネスモデルが鮮やかに列挙されている。

本書を読み、改めて思うことは、付加価値というものは「人がつまらなさそうにしていることを、簡単にできること。そして、簡単にできるから、好きだからやっているうちに知らず知らずいろんな知見やデータが集まっていき、その副残物が付加価値となる」のではないかと思う。人生はスラムドッグミリオネアのように、人生の過去のあらゆる点と点が繋がる瞬間がある。自分が意図せずやってきたことが、実は強力な付加価値として人々を魅了し、あわよくばパトロンになってくれることもあるかもしれない。（課金ポイントは無数に広がっている）
最近読んだ本にも影響されているが、自分でもなぜ好きか説明できないような「偏愛」が価値を生み出すのである。いささか概念的な感想になってしまったが、本書は極めてロジカルに書かれており、私の駄文とは比べ物にならなないくらいプラクティカルな内容が書かれている。ぜひご一読を。

ビジネスモデル思考法

ビジネスモデルとして今の仕事を見てみると部分最適しか行っていないことがわかりました。　会社全体としての利益を追求する視点を持ちます。　また、読み返し必須ですね。

儲ける仕組みをつくるフレームワークの教科書

この手のビジネス書は初めて読んだし、今後活用する機会もなさそうだけど、仕組みづくりが大切なのだとはいうことは学べた。
ビジネスは入念な準備が大事なんだなぁ、と。

ビジネスモデル思考法

製品だけが提供できる価値ではない。

購入時だけが利益の出るポイントではない。

いかに顧客が上手く片付けられない用事を見つけ、過当競争をすり抜けられるような適切なソリューションと課金タイミングを考えられるか。

右脳(顧客満足)と左脳(利益)の両方を使い、ハイブリッドフレームで思考する、ビジネスモデルの本質と基礎を紐解いた良書。

ストーリー仕立て、且つ様々な企業の実例が盛り込まれており、読みやすさも抜群です。

まず、のび太を探そう！ 大ヒットを生み出す逆転発想

9セルは何度も作って、修正してゆく終わりなきビジネスに対する考え方のフレームワークとして自分のツールにしてゆきたいですね！

ビジネスモデル思考法

「ビジネスモデル思考法」

1.本書のおすすめポイント
スポーツシューズメーカー営業本部所属、直感型30台ミドル社員。
業績ジリ貧。
社長命令で、ビジネスモデル、収益構造の変革を任される。

主人公とともに、理論を学び、トライandエラーを学習できること。

2.学べること
顧客側の視点にたって、
①自社製品の訴求ポイントを見直せること。
②自社製品の利用定着化の現状とこれからを見直せること。

読みやすさ、わかりやすさ、そして何よりも面白いさが揃った書でした。

「つながり」の創りかた―新時代の収益化戦略 リカーリングモデル

サブスク　バブルのいまだからこそ、冷静になりたい。
そんなときに本書の考え方はとても参考になる。

サブスク＝継続課金にすればよいという局所的な視点にならず、顧客価値とマネタイズの両立を考える。

特に、ユーザー視点、企業視点に立って、あらためてタッチポイントをどう作っていくのか。

おすすめです。

マネタイズ戦略―――顧客価値提案にイノベーションを起こす新しい発想

「顧客体験もいいけど、活動の源泉たるマネタイズもね」と、骨太なフレームワークを提示してくれる。ケースは9つと少なく感じられるが、このフレームワークに照らして何度も何度も参照されるため9つでもお腹いっぱいになるくらい学びがある。読み返したい書。

マネタイズ戦略―――顧客価値提案にイノベーションを起こす新しい発想

「マネタイズは価値提案を経済的に顧客に納得してもらうための方法論」

一連の事例もとても刺激的で、参考になりました。
上手く企画に着地出来るかは分かりませんが、
視界・思考の幅が広げられた感じはしています。

マネタイズ戦略―――顧客価値提案にイノベーションを起こす新しい発想

会社の業績アップに取り組みたい方、儲け方を見直したい方にお勧めの一冊です。
また、世の中の最新事例を知りたい人にもお勧めです。

世の中、色々な儲け方があります。
それをすべてを知ることが大変ですが、そのパターン認識を持っておくことが重要です。

本書では、アドビ、42、テスラ、ピーターパンなど興味深い事例を通じて、マネタイズと顧客価値を両方を考える思考法を学ぶことができます。

先輩、これからボクたちは、どうやって儲けていけばいいんですか？

自社の儲け方を見直したいと思う方、利益率アップに取り組みたい方にオススメの一冊。

表紙のイメージから、カンタンに読めそうな一冊であるが、本書の良い点は、ビジネスモデルの考え方を自社にいかに適用するか分かりやすくナビゲートしてくれる点である。

事例がたくさん書いてあるビジネスモデル関連書より、本書をじっくり読んで使いこなすことを目指した方がよっぽど効果的だと思う。

まず、のび太を探そう！ 大ヒットを生み出す逆転発想

分かりやすい。
おもしろい。
専門的にはどうだかわかならないけれど、
起業とかまったく興味がなく、
経営なんて遠い宇宙の話である私にも充分楽しめた。
（なんで読んだんだって話だけれど）

もし企業を考えていたり、
本書の「山崎くん」のように企画で悩むオフィスワーカーには、
（そんな人種が本当に存在するなんてことが私にはまったく想像もつかないのだけれど）
おススメしてもよいのではないか。と思える一冊。
少なくとも最近起業した（らしい）あの子には紹介したなあ。

ビジネスモデル思考法

・ソリューションカバレッジ
企業としては販売がゴールとしているかもしれないが、購入者側としては買った時からがスタート。
購入者は商品を買っている訳ではなくて、その商品を買ったことによって解決したい問題が解消されて満足する。

・フリーミアム
最初は無料で、段階的に課金していくシステム


キックボクシングビジネスに当てはめると、
課金ポイントがチケット、又は物販。
その課金ポイントに向けて敷居を下げたサービスを提供する。
例えば居酒屋に自分の宣伝のポスターを貼り、そこにQRコードを載せて、登録してくれた人になにかチケットを買いたくなる様なプレゼントをする。

儲ける仕組みをつくるフレームワークの教科書

BMCの要素＋αをより分かりやすく説明したような内容。
具体的例やブラッシュアップのやり方なども豊富に書かれている。

儲ける仕組みをつくるフレームワークの教科書

9つの質問
①どんな用事を抱えている人をお客様にするのか？
②解決策として何を提示できるのか？
③どのように提案するのか？
④誰から儲けるのか？
⑤何で儲けるのか？
⑥どのようなタイミングで儲けるのか？
⑦どのような手順でやるのか？
⑧手順の中で何が得意なのか？
⑨誰と組むか？

ビジネスモデル思考法

「ビジネスモデル」をストーリーで学ぶ本。
ビジネスモデルってなに？という初心者の方にもストーリー仕立てで比較的分かりやすいと思う。他方、ビジネスモデルキャンバスを使ったことのある人にもより深くビジネスを考えるヒントになる。

個人的には「顧客の活動チェーン」がカスタマージャーニーマップの抽象モデルとして一番参考になりました。

儲ける仕組みをつくるフレームワークの教科書

企画プランニングを如何に進めるべきかは、どの企業も頭を悩ませているだろう。
個人的な経験であるが、「これから企画」というケースでよく見られるのが、情報が多すぎる もしくは、少なすぎるのいずれかである場合が多い。
これは、何を明確にすべきかがはっきりしていないからかもしれない。
この本には、これらが非常にシンプルに定義されている。細かく顧客要求を挙げ、品質要素に展開するアカデミックなQFDとは異なり、企画コンセプト＝儲ける仕組みを明確にするためのフレームワークが示されている。
この本で紹介されている「VRIO分析」で競争優位が見られない事業は、本当に頭を捻らないといけない。大いに参考にし、利用したい。

儲ける仕組みをつくるフレームワークの教科書

●儲ける仕組みのキーファクターは「お客様の用事」

この目次でいう「お客様の用事」とは？

商品やサービスを買うのは、その商品が「欲しいから」ではなく「用事を解決したいから」

つまり「ニーズは結果」。
着目すべきは「用事」となる。

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これはわたしが何か企画をプレゼンする際、最もモヤモヤしていたこと。
他のメンバーが何かと「ユーザーのニーズを聞く」という手法を取りたがることに対して腑に落ちない感じを抱いていたにも関わらず、うまく説明ができませんでした。
ニーズを聞くことが、マーケティング調査と思ってる人もすごく多くて、なかなか説得して前に進むことができなかった。

けれど、著書の内容にあるように、ニーズを生み出すこと自体がプロの、お金をもらう側の「仕事」なんだと改めて思えました。

例として「ドリルのニーズは『穴をあける』という用事から生まれたもの」ということが挙がっていました。

この用事を解決することがニーズなのであれば、既存のドリルより、より簡単に穴をあけられるドリルを提供することも一つですが、
お客様の代わりに「穴をあけるサービス」を提供したり、
すでに「穴のあいているものを提供する」といったニーズも生まれるかもしれません。

こう考えると、用事に対するニーズは1つではなく、ましてや既存のニーズに限ったものではないことが分かりますよね。

・・・つづく