倉田幸信のレビュー一覧

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

ベンチャー企業と優秀な働き手を繋ぐコミットメントを中心とした関係づくりがわかる。こういう関係での仕事にあこがれる。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

優秀である社員ほど、成長出来る環境を求める。シリコンバレーで実践されているAllianceという雇用形態を紹介した本です。人は企業と雇用契約を結びますが、概念として人は企業と信頼関係を持ったうえで企業のプロジェクトゴールにコミットし、短期間毎にAllianceを見直していきます。変化に富むシリコンバレーの組織に即した形態でありますが、我々としても変化に富む中小企業の雇用提言に活用する事が出来ます。
実際にIT中小企業に紹介し、興味を持って頂きました。（三浦）

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

新しい雇用。家族ではなくチーム。コミットメント。仕事の内容と期間。目標と価値観。ネットワーク情報収集力。卒業生ネットワーク。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

高度成長期に最適だった終身雇用モデルが崩壊した今日、あえて企業と社員の関係を「契約」に基づく”権利と義務の取引”から、「信頼」に基づく”互恵的な提携”に見直すことを提唱した一冊。

特に変革期の企業に有効な人事戦略として、企業と社員が「お互いに」果たすべきミッションを明確化し、目標達成までの「コミットメント期間」を設定した上で、誠実な対話を通じた丁寧な相互フィードバックを繰り返すことで生まれる（もし社員が転職した場合でも続くような）長期的な信頼関係をベースに、社員の社外人脈や「卒業生」も含めた巨大なアライアンス・ネットワークを構築することにより、企業の変化に対する適応力が高められると主張する。

Linkedin創業者である著者の知見が凝縮された本書は、社員は成果という価値を、企業は成長やキャリアという価値を、相互信頼に基づいて提供し合うという、フリーエージェント時代の雇用関係の理想を描いている。どんな企業でも実行可能とは限らないが、本書をもとに目の前の部下や上司との関係を少しでも見直すことは可能だろう。終身雇用を前提とした硬直的な人事制度が早晩弱みに転じることにも改めて気づかされる。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

ベンチャー企業で働いていると、この本で書かれていることはごく当たり前のように感じる。ただこういう本が売れていることは、徐々にアライアンスという考え方が広まっていくのだろう。
その時を見据えて自分のスキルやキャリアを考えておかなければならない。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

　長期的関係のために定期的に仕事を変える一見矛盾しているようだが、これが「コミットメント期間」(ツアー・オブ・デューティ)の枠組みの真髄である。
「ツアー・オブ・デューティ」はもともと軍隊用語で、任務や配置の割り当て一回分を意味する。軍に属している間、通常なら兵士は複数回のコミットメント期間を務めることになる。ちょうど社員が一つの会社や自分のキャリアの中でさまざまな部署やプロジェクトにいくつも取り組むのと同じだ。


1. ローテーション型
　ローテーション型のコミットメント期間は社員ごとにパーソナライズされておらず、概して互換性が高い。ある社員を既定の職務に就けたり外したりという交換が簡単にできる、ということだ。
　ローテーション型にも二つのタイプがある。一つ目は、体系化された有期の制度で、通常は新卒や経験の浅い社員を念頭に置いたものだ。たとえば、投資銀行や経営コンサルティング業界には二~四年のアナリスト・プログラムがある。プログラムに採用された社員は全員、決まった基本ローテーションを経験する。決められた期間、一回限りで終わるのが一般的だ。こうしたプログラムはたいがい、「高速道路への入り口ランプ」として明確に位置づけられている。 新卒者を学校から職場へ、転職者を前の 会社からあなたの会社独特の職場環境へと誘導しながら加速させるのだ。
　シリコンバレーのトップ企業も大半は、ローテーション型のコミットメント期間モデルを導入している。 新人レベルの社員を採用して、「同期」として実地研修するのだ。新人レベルの社員を採用して、「同期」として実地研修するのだ。たとえば、グーグルのピープル・オペレーションズ(人事)部門は、新卒の社員に体系化された二七カ月のローテーション型コミットメント期間を提供している。新人は九ヶ月ごとのローテーションを繰り返し、三つの異なる職務を体験することができる。フェイスブックも新人のプロダクト・マネジャーのために同様のモデルを採用しており、一八ヶ月の期間に三カ所の異なるプロダクト・グループをローテーションする。リンクトインにも“ローテートイン”と呼ばれる部門横断的な研修プログラムがある。
　この種のローテーション型コミットメント期間の目的は、会社と社員の双方に長期的な相性を見極める機会を与えることだ。相性がよいようなら次のステップに進み、よりパーソナライズされた第二弾のコミットメント期間を設けることで、相性のよい分野をさらに活かす。もしどちらか一方が相性がよくないと感じたなら、その社員はおそらく会社を辞めるだろう。ただし、それが本人の汚点になったり会社との関係悪化につながったりすることはない。
　ローテーション型コミットメント期間にはもう一種類あり、これは新人からベテランまであらゆる社員に適用できる。このタイプのコミットメント期間はきちんと体系化され、大半が制度化されている点で、一つ目のタイプと似ている。しかし、この夕イプの主眼は、その社員を将来の別の職務に向けて訓練することではなく、現在の職務と社員の相性を高めることにある。ブルーカラーの仕事は大半がこのタイプに当てはまる。たとえば、特定の組み立てラインで働くことは一つのローテーション型コミットメント期間と考えられる。同様に、UPS(宅配業者)のドライバーは、ローテーション型コミットメント期間にいるといえる。このタイプは定型化、体系化されており、比較的スムーズに人材を入れ替えられる業務内容だ。


■期間の枠組み
１．ローテーション型
設計：入社してきた従業員は自動的にここに組み込まれる
契約の狙い：会社との相性が将来的にどうかを評価する。ごくふつうの雇用で使われる
期間：典型的なアナリストプログラムでは通常1~3年。その他のローテーション型は期限なし
更新：引き続き新たなローテーション型を始める場合もあるし、変革型に移行する場合もある。コミットメント期間終了後に会社を辞めることに道義的責任はほとんど(まったく)ない

２．変革型
設計：個別交渉で決まる
契約の狙い：従業員のキャリアを一変させる。会社に大きな変革をもたらす
期間：職務ごとのミッションに応じて個別に決まる。通常は2~5年
更新：職務上の使命を完了する前に、会社に残って新たなコミットメント期間に入る交渉をまとめる。そうでなければ他の会社に転職する

３．基盤型
設計：個別交渉で決まる
契約の狙い：会社とっては、コアバリューを守り伝える役割を果たしてもらえる。従業員にとっては、仕事から大きな目的と意義が得られる
期間：期限なし
更新：双方が関係の永続を前提とし、関係維持に全力を尽くす

　ローテーション型は会社に「規模拡大」をもたらす。新たに大勢の社員を雇って、職務内容が安定した、誰もがよく知る仕事に就かせることができるからだ。ローテーション型は標準化されているため、採用も実施もしやすい。特に大規模に行いたい時には効果的だ。
　変革型は「適応力」を与えてくれる。会社が、新たな必要スキルと経験を得る一助となるからだ。伸び盛りの業界は競争が激しく、技術の変化は急速で、人材争奪戦も激しいのがふつうだ。こうした業界で成功するには「創業者マインド」が不可欠であり、それはつまり、会社が変革型の社員を高い比率で雇わなければならないことを意味する。
　基盤型は会社に「継続性」をもたらす。長期的目標を見据えた社員が会社にい続ける仕組みになるからだ。経営幹部チームは全員が基盤型であるべきだ。


■部下との対話マネジャーへの助言
　価値観を一致させる整合性の作業には長い時間がかかることもある。そして、粘り強く対話を続けながら深い信頼を築いていくことが求められる。常に前回話し合った内容を土台にし、一回ごとに内容を深めていくのがいいだろう。

・グループで価値観をすり合わせる
　ほとんどの会社には文章の形で表現された価値観がある。大半は「高品質を目指し全力を尽くします」といった無害な常套句の羅列であり、知性への侮辱といっていい。あなたの会社の公式な価値観にまともな中身がなかったら、自分のチームのために勝手に価値観をつくってしまおう。当然のことだが、内容のある価値観づくりには、CEOがアライアンスを自ら実践し、自ら作業を率いるのがベストだ。
　CEOと幹部チームが会社の価値観のたたき台をつくり、それを幹部ではない基盤型の社員たちに広く読ませ、批判や意見をオーブンに取り入れながら改善していくのがいい。CEOは社の中核にいる基盤型社員の賛同を先に得てから、このプロセスを全社に広げよう。
　一〇〇〇人に及ぶ全社員をCEOが大ホールに招集し、その場でみんなで話し合ってゼロから価値観を生み出すよう命じるなど不可能だ。とはいえ、真逆のやり方、すなわち、CEOが自分好みの価値観を決め打ちして、それを「自発的に」受け入れるよう全社員に要求することもできない。
　社員が七五人より多い場合は、部署横断的な小グループに振り分けるといい。それぞれ個別に会議を開いて、CEOチームのつくった価値観のたたき台について議論してもらうのだ。こうした率直な対話から浮かび上がってくる会社の真の姿は、経営幹部が予想もしなかったものになるかもしれない。しかし、「自分たちには社会的使命を重視するカルチャーがある」と経営陣が思い込んでいる企業で、実はカネだけで動く傭兵のような姿勢に満ちていた、というケースは非常に多い。マネジャーは自社の真の企業文化を理解しておく必要がある。

・部下の個人的価値観を一対一ですり合わせる
　直属の部下とは一人ずつ一対一で面談し、部下の核となる価値観とありたい姿を明らかにし、その価値観と会社の価値観がどうそろいそうかを話し合う。なにも個人的な価値観を社内のイントラネットで公開しろとか、自分の社員証の余白に書き記せ、などと要求する必要はないが、彼らの価値観とありたい姿を「なんとなくの手がかり」から「明確なポイント」へと転換する必要はある。部下の目標を知らないマネジャーに、どうして変革型コミットメント期間を設計することができようか?

・心を開いて信頼を得る
　部下が大事にしていることを知れば信頼関係の構築に役立つ。ニューヨーク州立大学ストーニーブルック校の心理学者アーサー・アーロンが行った実験では、被験者に心の奥底にある感情と信念を打ち明けてもらうと、通常なら数週間から数カ月、時に数年もかけて形成されるような信頼感と親しみが、わずか一時間で生まれることもあと判明した。「今までで最高の同僚はどんな人でしたか?」とか「どんな瞬間に自分のキャリアを最も誇らしく思いますか?」といった率直な質問をすれば、心理的な距離感を縮めることができる。
　ただし、率直な質問をする相手が部下の場合、背後にある力関係のせいで高圧的に感じさせる可能性があることを心にとめておかなければならない。だからこそ、最初にあなたのほうから心の奥底にある価値観やありたい姿を打ち明けて口火を切ることが重要なのだ。前述のアーロンの実験でも、お互いに自分の心のうちを開くような回答を相手に伝えるよう、被験者に求めていた。
　ブラッド・スミスはこの手法をインテュイットに取り入れている。「面接では必ず最初にこう聞きます。『三分から五分で今までの人生をざっと語り、どのように今の自分になったのかを教えてください。その中で、あなたがどんな人で、どのようにビジネスやリーダーシップに取り組むのか、私たちが理解する手がかりとなるような大事な瞬間に触れてください。たとえば、いじめや愛する人の死、大きな選択を間違えた時などの逆境にどう対処したかといったことです』」。この手法のポイントは、まず質問者が自分の話をすることだ。面接者に実例を見せると同時に、脆さをさらけ出してもいいのだというお手本を示すことにもなる。

THE ONE DEVICE ザ・ワン・デバイス―――ｉＰｈｏｎｅという奇跡の“生態系”はいかに誕生したか

ブライアン・マーチャント / 倉田幸信 / 長谷川貴久

感想
そこにあるものに気づきまとめ上げる能力。誰もが見ているものを別の角度から観察しプロダクトとする。その上で安定供給する経済網を形成する。

メルケル 世界一の宰相

カティ・マートン / 倉田幸信 / 森嶋マリ

女性で首相、ニュースで見聞きするだけでも存在感を感じた彼女の経歴に興味があり、手に取る。
この本の位置付けを語れるほど知識を持っていないが、彼女の経歴・考え方について知る。

2050年 世界人口大減少

ダリル・ブリッカー / ジョン・イビットソン / 倉田幸信 / 河合雅司

2050年には世界人口は減り始める。国連統計では21世紀中増え続けて110億人になるとしているが、それは間違い。街の人たちのインタビューからそれを推計した。
国として、移民と多文化主義を受け入れなければ衰退する。

農村では子供は働き手になる。都市では重荷になる。都市化が進めば少子化は進む。
女性の地位向上で、出生率が下がる。

国連の低位推計は2050年にピークを迎える。この形になる可能性が高い。教育の効果を無視している。

黒死病では人口の1/3が死亡した。

都市化と女性の地位向上が発展途上国でも起きて、出生率が下がる。

緑の革命による人口増も、出生率低下の動きが後戻りすることはない。

良い環境でも悪い環境でも出生率は下がる。工業化と都市化で下がる。不況で下がる、景気が回復しても上向くが、上向くだけで回復はしない。

日本では、女性の人口は20歳より30歳、30歳より40歳が多い。低出生率の罠＝1世代以上1.5以下が続くと、それが当たり前になる。

カナダは移民を受け入れて人口を維持しているが、アジアは受け入れない。
卵子の冷凍保存は、出産の可能性が低く出生率の回復にはつながらない。

移民を受け入れない、子供をつからない、では衰退と折り合いをつけるしかない。

国際的には移民は世界人口の3.3%に過ぎない。
移民は仕事を奪わない。移民は経済規模を拡大させ、平均的にはわずかに向上する。移民は最大の受益者になる。
本来であれば、政治家は経済を守るために移民を受け入れるべきだ。

インドではほぼすべての人が結婚する。結婚しないとコミュニティの中で認められない。
インドの出生率は2.4人。しかし実態はそれより下である可能性もある。
ブラジルの出生率は1.8人。男性優位社会で高学歴の女性の悩みは大きい。メキシコは現在2.3人で減少中。

アメリカの繁栄の武器は移民である。最近は逆流している可能性もある。

少数民族も例外ではない。滅びる可能性。ネイティブアメリカンは出生率が最も低い。

トロントでは市民の半数が外国生まれ。カナダは人口を増やしている。
アメリカで人口当たり二酸化炭素の排出が少ないのはニューヨーク。
田舎暮らしは環境負荷が高い。
人口減少こそ、温暖化防止の最適解。都市に集中して住む。
老年性平和。高齢化社会の問題化で、軍事的イデオロギーが弱体化する。

THE ONE DEVICE ザ・ワン・デバイス―――ｉＰｈｏｎｅという奇跡の“生態系”はいかに誕生したか

ブライアン・マーチャント / 倉田幸信 / 長谷川貴久

ジャーナリストである著者がiPhoneに携わる様々な人への取材から一つのデバイスができるまでの様々な物語を書いた一冊。

iPhoneという手のひらサイズの１つのデバイスに様々な人が関わり、様々な物語があることを本書を読んで感じました。
バッテリー、Siri、セキュリティなど内蔵物や本体、中のソフトに至るまで様々な角度から関わる人物への綿密な取材でAppleのスティーブ・ジョブズのイメージの強いiPhoneの様々な側面を知ることができ非常に興味深いものでした。
死と隣り合わせの中で採取される原料やゴリラガラス、元々は障害者用だったピンチやズームなどのマルチタッチの技術、バッテリーやカメラやセンサーなどの部品などiPhoneを構成する様々な要素に迫られていてiPhoneのことをより深く知ることができました。
また、通信網を支える電波塔やロック解除をめぐるセキュリティ面での騒動やストアの裏側など商品を巡る構図も紹介されていて勉強になりました。
また、開発の際の徹底した情報の流出防止や当初の開発に携わった関係者がほとんどいないことなども読んでいて衝撃を受ける内容も多く載っていたのも印象に残りました。

世界を熱狂させたiPhoneにここまでの人や組織が関わってきたことや一つの文明が生まれるまでの幾多のストーリーを本書で知ることができました。
今私たちが使っているiPhoneに対する思いが変わるとともにこれから先の時代で新しい革新的な技術が生まれる時も同じように多くのストーリーが結集して生まれているということを忘れてはいけないということを心に刻むことのできた一冊でした。

2050年 世界人口大減少

ダリル・ブリッカー / ジョン・イビットソン / 倉田幸信 / 河合雅司

世界の人口の変遷とその理由を知りたい人におすすめ。

【概要】
●マルサスの『人口の原理に関する一論』は誤り、人口爆発は起きない。
●人口減少の根拠は「都市化と女性の地位の向上」である。
●人口減少に伴う国力低下をどう防止するか、移民を受け入れるしかない。

【感想】
●人口減少が本当にダメなことなのかよく理解できなかった。
　イノベーションと創造性の損失を心配するとあるが、それは常に新たな世界を作りだしていかなければならないという意識があるからではないだろうか。
　常に発展し続けようと考えなければ、現状維持ベースで十分である。
●そのためには、人口減少を受け入れて、その中で生き方を変えていく方法がリーズナブルであると考える。現に日本ではそのような思考が多く現れている。
●移民を受け入れることは大切である。経済など国力を維持するために移民を活用することは可能であるものの、移民を利用して日本人の子供を増やし人口減少を抑えることには日本人という国民性から賛否両論であると考える。
●そうであるならば、人口減少の防止策ではなく、国力低下の防止策として移民を活用することが望ましく、具体的には、国籍付与の条件を緩和するよりも就労ビザの取得条件を緩和すること、移民が働きやすい環境を構築することが望ましい。そのために改善しなければならないこともたくさんある。
●以上は思いつきの考えであるため、自分自身今後思考を整理する必要がある。

VRは脳をどう変えるか？ 仮想現実の心理学

ジェレミー・ベイレンソン / 倉田幸信

米国のVR研究者が書いた本。細かな研究内容が紹介されている点は示唆に富む。ただし、ビジネス視点はあまり無いので、これからどのように発展していくかなど、夢を感じさせる内容は少ないです。これは本のコンセプトに依るところなので、理解した上で手に取る分には良書と思います。

物理2600年の歴史を変えた51のスケッチ

ドン・S・レモンズ / 村山斉 / 倉田幸信

　物理学の歴史と基本を再確認するための本である。また、それらの法則にはそれを説明するための簡単なチャートがあるということが分かる。
　物理学はたくさんの実験や難しい方程式を解くことで発見される。しかし、それを説明する絵は思いの外シンプルなものが多い。本書はそれを紐解きながら一つの法則が他の法則とどう絡み合っているかなどの背景を含めて説いている。一度学んだことがあるのであればすいすい読めるだろう。

THE ONE DEVICE ザ・ワン・デバイス―――ｉＰｈｏｎｅという奇跡の“生態系”はいかに誕生したか

ブライアン・マーチャント / 倉田幸信 / 長谷川貴久

貧困層による鉱山発掘，電波塔作業，グイユに集まる電子廃棄物など，iPhoneにかぎらず電子デバイスの需要インフレによって生じた歪みが興味深かった。
去年ぼくが中古に流したiPhone6sはいまドコを彷徨っているのだろう？

THE ONE DEVICE ザ・ワン・デバイス―――ｉＰｈｏｎｅという奇跡の“生態系”はいかに誕生したか

ブライアン・マーチャント / 倉田幸信 / 長谷川貴久

ハードとソフトの両方を1つの会社で作り、熱狂的なファンまで生まれたiPhone1台がどのように作られて、どのようにPRされて、どのように最期を迎えるのか、一連の流れを知ることができた。

スティーブ・ジョブズが1人でiPhoneを発明したかのような印象を抱いていたが、実はそんなことはなかった。
数多くの人の犠牲と努力、アイデアが混ざり合って生まれたのだった。

最後の方に書かれていた文章がこの全てを表しているので、抜粋して紹介したい。

"「唯一無二のデバイス」は数え切れないほどの人々の働きによって生まれた。無数の発明者、工場労働者、炭坑労働者、リサイクル業者、独創的な思想家、児童労働者、革新的デザイナー、熟達のエンジニア——。こうした人々だけでなく、長い時間をかけて進化してきた技術、共同で積み重ねてきた成果、生まれたばかりのスタートアップ企業、巨大な公的研究機関などの働きも欠かせなかった。"

VRは脳をどう変えるか？ 仮想現実の心理学

ジェレミー・ベイレンソン / 倉田幸信

あんまり面白そうではなかったので目次と気になったところだけ読みました。

わたし自身VRの威力はPSVRで体験しました。たしかに今まではメディアとは質の違うものであると思います。
でも、そんな心配はいらないでしょう。根拠ないけどネ☆

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

世界最大のプロフェッショナルネットワークである、Linkedin（私も登録してます）の共同創業者が書いた本です。取引先の部長さんから進められて読みました。

企業と社員がお互いの付加価値を高めることができるような長期の良好な関係(Alliance)を築くことの重要性を説いています。確かに雇用は双務契約です。雇用者と被雇用者の利害が一致することが重要です。

この本では更に、従業員が会社を去ったあとでもAlumniの一員として、会社との関係が継続されることにより、相互に恩恵が得られること、そして企業としてAlumniのネットワーク構築に努力すべきことが協調されています。

終身雇用が前提の時代では企業と社員の関係が義務に縛られ、お互いに付加価値を交換することなく、不正直な建前のもとに堂々巡りをするようなケースも多かったと思いますが、企業と社員のそれぞれが明確なキャリアの目標を持っていれば、Allianceも可能となるでしょう。　逆説的には、変化のスピードの速い今日では、雇用関係にもより一層のフレキシビリティが求められる、ということかもしれません。

物理2600年の歴史を変えた51のスケッチ

ドン・S・レモンズ / 村山斉 / 倉田幸信

企画というか、着眼はとってもよい本だと思うのですが、中身は期待外れでした。

51のスケッチとしては、原画に近いものを想像していたのですが、その多くは、著者がわざわざ描き起こしたもので、もともとのスケッチのもつ歴史的（科学史的）な意味が損なわれている印象を受けました。
また、スケッチの説明も、何だか浅いというか、事実の羅列に近く、深みがない印象でした。

とはいえ、事実の羅列の中には初めて知ったこともあったので、その点については、評価できると思います（というか、そのぐらいしか、評価できるところがない…）。

物理2600年の歴史を変えた51のスケッチ

ドン・S・レモンズ / 村山斉 / 倉田幸信

物理界で有名な理論をその理論の理解を助けるイラスト（スケッチ）とともに解説した本。
古代から２０世紀以降までと、非常にカバー範囲が広い。
できるだけ平易に書かれているのであろうが、これでもまだ難しい。
加えて、ほとんどの理論で、スケッチとその説明文が離れているのはよろしくない。説明とスケッチを行ったり来たりしなくてはならないので、ここは不親切。もし再版の機会があるのであれば、スケッチの位置を動かしておいてほしい。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

新しい働き方、企業と人の新しい関係について、PayPal創業メンバーでLinkedinの創業者であるリード・ホフマンがその経験をもとに著した本。終身雇用を前提とした長期の雇用契約ではなく、ミッションやプロジェクトごとのアライアンスで柔軟で自由な環境を作り出そうというもの。在職者のキャリアアップを第一に考え、卒業生とも良好な関係を築くことで優秀な人材が集まり、パフォーマンスを最大化することができる。何よりの証拠として、これを実践していたPayPalから、Linkedin、テスラ、YouTube、Yelp、Yammer、スペースXなどの企業が生まれ、相互に良い関係を持っていること。端的に言うと人を大事にということでこれは日本企業、日本社会が得意で、大事にしてきたはずだが。