優れたリーダーはアドバイスしない

小倉広

「心理的安全性」という言葉が認知されたこともあり、多くの上司が「押し付け型のフィードバック」ではなく、「柔らかいアドバイス」で部下を育てようとしている。しかし、それこそが「部下否定」であることに気づかない。本書は、「部下否定」をせずに、部下の自発性を引き出す「正しいフィードバック法」を全公開する。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネス教養
• 出版社: ダイヤモンド社
• ページ数: 352ページ
• 電子版発売日: 2025年03月26日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 51MB

[ブクログ · ★★★★★]

部下を育てるための指南書。
ティーチングではなく、コーチング。更に上司も答えを知らない前提で、部下と答えを共創していく。素晴らしい方法だと思う。
ただし前提条件として部下が、静かな退職モードやサボりモードに入っていないことが重要。やる気の無い割り切った人に対しては従来のティーチング方式でやるしか無さそうだ。

[ブクログ · ★★★★★]

共創型について学びたくて読書。

漫画入り、物語展開なので、手に取った時には、読みづらいかなと思ったけど、重要なシーンや台詞を繰り返し、塗り重ねるように取り上げているので、理解を深めることができる。

部下や同僚など人を動かすためのコツ、伝え方、手法として、教示型、回避型、共創型を紹介していく。

本書の幹である共創型での人育て、コミュニケーションは、高いカウンセラースキルとコーチングの訓練が必要になりそうで、明日から即実践とはいかさなそうだ。

何よりも共創型で、引き出していく側のメンタルが平らであることが重要で、心に余裕がある状態じゃないと、教示型＝ティーチング（？）に傾倒していきそう。

人は、自分が過去に受けた経験を部下や後輩にもやってしまうことが常で、それに問題があることに気づかないことも多いだろう。

確かにマネージメントやリーダーシップ、コミュニケーションも大きく変化している。共創型スタイルは、新しい潮流に必要なスキルだと思う。

ただし、ちょっと読書や動画などで学習した程度では、実践レベルのスキル習得までには時間がかかりそうだ。

まず、会社の経営陣が深く必要性を理解し、著者のような専門家による継続的な現場訓練を積み重ねる機会、環境が必要なんだろう。

同時に1つ疑問に感じたのは、共創型を受ける側、本書では伸溜主任のような立場の若手社員、人材が、そもそも共創型を望み、自身の成長や仕事のやりがい、達成感を得ることにつながるのであろうか。

最後の第4章は、個人的に興味深く読ませてもらった。これ当てはまるって場面があれば参考になると思う。

心理学に基づく現実的な話題が多く勉強になった1冊。

読書時間：約50分

[ブクログ · ★★★★☆]

漫画もあり、具体例を交えてわかりやすく書かれていて、ハッとさせられる場面が多かったです。つい指示やアドバイスで動かそうとしてしまう自分には、考え方の転換になる内容でした。

リーダーシップやコーチングに関心がある人には、一度読んでみて損はない一冊だと思います。

[ブクログ · ★★★★☆]

リーダーシップには教示型、回避型、共創型とあり、
多くの人は教示型と回避型を行ったり来たりしているが、リーダーシップの質的転換として共創型をすすめている。

共創型は上司と部下でまだ存在しない正解を共創すること。
正の注目でできている点を伝え、ユニークな質問で発想を刺激する。(タイムマシンでもどれるとしたら何をしたい？)自分の正解を脇に置き、自分が持っている正解は数ある正解の一つに過ぎないことを自覚し、山の頂上から降りてふもとへ下山し、部下と共に登る。
私は教示型になりがちだと気づいた。自分が持っている正解は数ある正解の一つにすぎないことを自覚しようと思った。

[ブクログ · ★★★★☆]

　上司と部下の関係は、優越ポジションと劣等ポジションの関係で、上司が何も言わなくても部下は劣等感を感じやすいもの。部下はちょっとした言葉の端々に上司の優越（マウント）を感じている。優れたリーダーがアドバイスしないのはごもっともだ。

　自分も日頃から感じているが、信頼関係のない上司からのアドバイスは部下から反感を買うだけで逆効果。上司と部下は役割が違うだけで、日頃からフラットに接していればよいと思う。指示命令は緊急事態のときだけで十分だ。

[ブクログ · ★★★★☆]

優れたリーダーはアドバイスしない


⚪︎ステップ1 自分正解を脇に置きふもとへ下山
・アドバイスは反発と無気力を生むだけで科学的にも意味がない
・ネガティブな現状を受け入れ肯定することが成長の第一歩、
・教育は本人が教えてほしいと思ってないと成り立たない、相談的枠組みがあることが前提
・部下が上司に教えてというのはせいぜい右も左も分からない新人の時くらい
・顔が見える関係における監視は逆効果、心理的ネガティブ効果、だからこそアドバイスは効果がない
・人を変えることはできない、変わる観客を用意するのみ
・教示型リーダーが失敗すると、回避型になる。
・部下が貢献できる居場所を作ることが仕事、それにより上司にも居場所ができる
・無能な上司で部下は育つ

⚪︎ステップ2 許可を取り話を聞く
・リーダーはできる風を装ったり、自分の優秀さを証明する必要はない
・上司と部下でまだ存在していない正解に辿り着くこと
・できていることをリソースにまだ存在しない正解を作り上げていく
・厳しい指摘や指導でポジティブに受け止められたのはたまたま自分の自己肯定感が高かったから、しかし周りの人は必ずしもそうではない、むしろ希有。
・相手を反省させたい処罰欲求を持つ生き物、それが快感になっていく、それに気づく必要がある。

⚪︎ステップ3 議題にスポットライトを当てる
・会話の中から、キーワードを掬い上げ、意味を明確化する。そこから相手に気づきを促していく。

⚪︎ステップ4 正解を創り、協力の注文を取る
・上司の頭の中にある正解を唐突に取り出すのではなく、対話の中から掬い上げたキーワードをもとにまだ存在していない意味をその場で創り上げる。そこから主体性が生まれる。
・相手が話した重要な意味をポイントで繰り返すことで大切なポイントに意識を向けさせる。これはこの後に正解に誘導しようとしてるように見えるが、実際には上司にとっての正解が部下なりに事情のある部下にとっての正解かはわからない。だからこそ一旦正解と思うことを傍におき一緒に考える。一般論ではなく個別化して考える。
・人は自己決定した時にだけ責任が生じる。だからこそ上司は協力はできても命令はできない。
・できるだけ自己決定に委ねる。レベル感が違えど疑問系で自己決定を促す。どうしたい？どの選択肢でやりたい？やってもらえますか？と
・許可なく部下の仕事に手を突っ込まない。話題提供も確認を取る方がベター。

⚪︎ステップ5 Iメッセージで提案を置き配する
・フィードバックよりもフィードフォワード、未来に起こりうることを予測して提案し、行動予定を確認した上で必要に応じて自発的な行動修正を控えめに促す

⚪︎ステップ6 メンバーの試行錯誤

⚪︎ステップ7 経験学習サイクルを回す
・経験学習サイクル: 後続は上司の関わり方
1. 経験　質問
2. 内省　要約言い換え
3. 概念化　横展開
4. 新たな試み　任せる
人は単に経験するだけでは学習しない

⚪︎業務命令が必要ないケース
・緊急事態
・性善説が成り立たない(成長マインドがそもそもない

⚪︎ルールは厳しく、コミュニケーションは優しく
・決めたルールを守らないも意思決定、その意思決定をした場合のルールを定めておいてその通り実行すればいい。
・ここでいうルールは罰ではなく社会的結末、公平に設定されていて、合理的である必要がある

⚪︎部下にアドバイスを求められたら罠
・正解ではなくフレームワークを伝える(魚を与えるのではなく、魚の釣り方を教える)