市川祐子の作品一覧
「市川祐子」の「ESG投資で激変！2030年 会社員の未来」「有力投資家が明かす 「株価」と「採用」に効く人的資本経営」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
- 作者をフォローする
- フォローすると、この作者の新刊が配信された際に、お知らせします。
作品一覧
-
ESG投資で激変！2030年 会社員の未来
ビジネス・実用
3.71巻2,200円 (税込)投資家志望の東大生、スタートアップ経営者、上場企業のESG担当者など レクチャー希望者が絶えない 元楽天IR部長の著者が説く 「10年後を生き抜くために知るべきこと」 ESG投資が変えた、新しい会社のルールとは ●パーパスなき会社からは転職すべし ●『出世すごろく』のゴールは取締役にあらず ●日本企業の人的投資はイタリアより低いという現実 ●女性役員が多い会社は利益率が高い ESG投資が会社のルールを激変させ、働く人たちの未来も大きく変えようとしています。「サステナビリティ」「パーパス」「マテリアリティ」「ガバナンス」…日々飛び交う言葉はあなたの未来を大きく左右するキーワードです。10年後を生き抜くために知っておくべきことが、レクチャー形式ですいすい理解できる必読の1冊です。 【今知るべきことがどんどん分かる！本書のポイント】 ■「ESGとSDGsの違い」から「ESG投資と私たちの老後は関係がある」ことまで分かる！ ■20代社員が3年で辞めてしまう会社、著者が実際にやってみて分かった 「女性社外取締役の現実」など、ESG投資が変える会社員の働き方が分かる！ ■ESGの「Ｇ」、コーポレートガバナンスって何？が分かる！ ■自分自身が人もお金も引き寄せる人になる「パーパス」の見出し方が分かる！ -
有力投資家が明かす 「株価」と「採用」に効く人的資本経営
ビジネス・実用
4.01巻2,530円 (税込)2009年、過去最大の赤字を計上し、株価が200円台に沈んだ日立製作所。その後、財務・事業改革と並行して人事制度をグローバル基準へと転換し、全社員のデータベースを構築。評価制度も海外方式を取り入れるなど「人への投資」に舵を切った結果、2025年には株価は20倍超の4500円台へと成長しました。同じく味の素も「働き方改革」と人的資本経営を推進し、株価を10倍に伸ばしています。 こうした企業変革の核心にあるのが「人的資本経営」――人をコストではなく資産と捉え、投資と活用を通じて企業価値を高める経営です。 本書は、17人の有力投資家と専門家へのインタビューをもとに、「企業はなぜ、どのように人に投資すべきか」を解き明かす一冊。投資家が人事・人材をどう見ているのか、どんな情報開示を求めているのかを、実例とともに紹介します。 従来、投資家は短期的な利益を追求する冷徹な存在と思われがちでした。しかし登場するのは年金や投資信託を運用する長期投資家ばかり。彼らは「人は価値の源泉」であり「企業の未来を決める最大の資産」と考えています。実際に株価や採用力を左右するのは、人材戦略とその実効性だと語ります。 2023年には有価証券報告書で人的資本の情報開示が義務化され、女性管理職比率や男女間賃金格差、育休取得率などが必須に。さらに2026年度からは人材戦略を経営戦略と結びつけて記述することが求められます。もはや人的資本経営は一部の先進企業の取り組みではなく、日本企業の生き残り戦略そのものです。 -
楽天IR戦記 「株を買ってもらえる会社」のつくり方
ビジネス・実用
3.91巻2,200円 (税込)「企業と投資家との対話の貴重なケーススタディ。最前線での奮闘の中に生きたヒントが満載。」伊藤邦雄氏(一橋大学経営管理研究科特任教授)推薦。 見えない未来を信じ、変革を続ける企業には、株式を活用した資金調達が欠かせない。「株を買ってもらう」ことこそが株式市場との対話の目的と信じ、約12年にわたり、楽天のIR(インベスター・リレーションズ)の看板を背負った実務家の記録であり、物語。 楽天初のIR専任者として著者が転職して3日目、楽天はTBS株取得を発表。取得費用の借金返済のための公募増資(株による資金調達)に巻き込まれ、調達に成功するも半年も経たずにライブドアショックで株価が半分となり、「ひとりIR」で修羅場を経験。 楽天の企業価値創造の仕組みを「楽天経済圏」と名付け、投資家との対話に取り組む著者に、金融事業に否定的な株式市場、震災、東証一部への市場変更などが待ち受ける。 前回公募から9年後、グローバル化した楽天のさらなる挑戦のため、チームで海外・国内の投資家からの資金調達を図る。 特別編として、コーポレートガバナンス・コード策定の起点となった経済産業省の企業報告ラボや、スチュワードシップ研究会でのエピソードを交えた「コーポレートガバナンス・コードと資本コスト」を収録。 「資本にコストがある」とはどのようなことか、企業の経営・財務・IRに従事する者は何を意識すべきか、ガバナンス改革の先にあるものは何か、平易な言葉で問いかける。
ユーザーレビュー
-
-
Posted by ブクログ
楽天の元IR部長による、2005年から2017年にかけての楽天のファイナンス面での歩みを筆者の経験とともに時系列で振り返った本。
三木谷社長やCFOとのやり取り、IRチーム内の論議の内容、投資家とのコミュニケーションの様子などかなり詳細に描かれており、成長企業におけるファイナンス理論の実践ケーススタディとして大いに役に立った。
特に東証一部上場やグローバルオファリングの章は、社内意思決定プロセス・ロジックや、東証への説明・投資家向けのロードショーなどプロジェクトの流れが詳細に表現されており、IR業務のやりがい、大変さがよくわかったとともに、業務への興味が湧いた。
巻末に用語辞典が載っているが、この本で知識を学ぶ、というよりは知識を学んだ上でその定着のために読むと非常に効果的だと思う。 -
Posted by ブクログ
最適資本構成を検討するって言ってもアンコントローラブルじゃない？と思ってたけど、どの株主・投資家と対話して行くべきか、その内容はもっと買って欲しいのか去って欲しいのかどちらの方向か、そのために誰に話させるべきなのか、を考えれば、企業側が考える「最適」に近付けられるのかなと思った。
会うべき投資家＝上位の株主＋同業他社の大株主かつ自社株保有の少ない機関投資家、としてリストアップして、優先度を付けて予算策定時に年間訪問スケジュールと誰が会うべきかを決める。営業が取引先との取組の予定を立てるように、IR部門も資本市場を相手に同様の事をやる。ふむふむ。
社外取締役・監査役に対してストックオプションを付与すべきか、みたいな（ニッチな？）論点好き。この二役には付与すべきでないかな。事業の執行を監督する役割だから短期的なインセンティブに基づく指摘をして欲しくないから。なので固定報酬にすべき。
IRの仕事はあまり知らなかったけど、アニュアルレポート作成や決算説明会準備・運営、投資家対応はやるとして、社内IR週報（活動内容やアナリストレポート等）を役員等キーマンに送付して情報交換したり、機関投資家とのMtg履歴をDB化して、どの投資家に誰が会い何を話すか整理、とかもするんだね。 -
Posted by ブクログ
「人は財なり」と言うのは簡単。
でも、その財がどの事業で、どのように価値を生み、どのように企業価値へ転換されるのかを説明できなければ、投資家にも、候補者にも、社員にも伝わらない。
人的資本経営を、理念ではなく経営の言葉として語るための、かなり実践的な一冊だった。
人的資本経営という言葉は、便利な一方で、ただただ「人を大切にしましょう」という耳あたりのよい話に回収されてしまいがち。仕事でも、年配の方からは「昔から大切にしていたが、改めて冠の名前が付いただけ」という声を聞いたこともある。
この本の良さは、そうしたぼんやりした流行りのテーマを、投資家の視点から実務的に引き締めてくれる点にあると思う。
10数名の有力投資家や人的資本経営の専門家への対談を通じて、「企業はなぜ、どのように人に投資すべきか」「人が価値を生み出す会社とは何か」を掘り下げている。
投資家の視点を借りながら、自社の人的資本経営を点検できる。
印象的だったのは、投資家が見ているのは、単なる女性管理職比率や研修時間、エンゲージメントスコアといった数字そのものではないということ。むしろ、その数字が経営戦略とどうつながり、将来の稼ぐ力や企業価値にどう効くのか。その「つながり」の方を見ている。
人的資本経営は「人事施策の充実」ではなく、「企業価値を生み出すストーリーの設計」として捉えていくべきなのだと改めて実感できた。
採用、育成、配置、評価、ダイバーシティ、サクセッション、エンゲージメント、報酬etc。これらは個別の人事テーマではなくて、事業戦略を実現するための構成パーツ。その組み合わせ方、ストーリー次第で、投資家から見た期待値も、求職者から見た魅力度も変わる。
「この会社は何を目指し、そのためにどんな人を必要とし、その人たちがどう活躍し、どう報われ、どう成長していくのか」を問われている時代なのだと思う。
一方で、記載されたテーマはどれも重要だが、全てを同時にやろうとすると、人事も経営もたぶん息切れしそう。（読んで、浮かんだテーマをメモるだけでもお腹いっぱい…）
自社の事業フェーズや採用課題に応じて、どの論点から手をつけるべきか。その翻訳は読み手側に委ねられているということだと思う。
===
▼個人的に印象深かった点（感想）
・「人はコスト」か「人は資本」かは、思想の違いではなく、時間軸の違いなのかもしれない。
└短期で見れば人件費はコスト。長期で見れば、人が価値を生む。どちらが正しいかではなく、どの時間軸で見ているかが問われる。
・採用広報と人的資本開示は、実は同じ問いに答えている。
└この会社は何を目指しているのか。どんな人が必要なのか。その人はどう活躍できるのか。どう報われるのか。どう成長できるのか。
・「働きたい会社」は「投資したい会社」。
└求職者と投資家は、見ている資料こそ違っても、最終的には「この会社に未来があるか」を見ている。
・人材戦略は、人事部だけで完結するものではない。
└事業戦略と接続されていない採用・育成・配置は、どれだけ丁寧に実行しても、投資家にも候補者にも刺さりにくい。
・人的資本開示で重要なのは、きれいな数字を並べることではなく、課題と変化の道筋を示すこと。
└ネガティブな数字も、それをどう捉え、どう改善しようとしているかまで語れれば、むしろ伸びしろになる。
・「人的資本経営」は、社員に優しい会社づくりというより、社員が価値を生み出せる構造づくり。
└優しさだけでは企業価値は上がらない。厳しさだけでも人は続かない。その両方をつなぐ設計が必要。
・人事はコストセンターではなく、収益部門になりうる。
└採用、育成、配置、評価、定着が、売上・利益・企業価値にどう効いたのかを語れるようになったとき、人事の立ち位置は変わる。
・ダイバーシティは、道徳の話である前に、意思決定の質の話でもある。
└同質性の高い組織は速く進めるかもしれないが、変化の局面では見落としも増える。違いを経営に活かせるかが問われる。
・サクセッションプランも人的資本。
└人的資本というと従業員に目が向きがちだが、経営者や取締役会の質こそ、最も企業価値に効く人的資本。
・人的資本経営は、採用担当者にとっても逃げられないテーマになる。
└候補者に「なぜこの会社で働くべきか」を語るには、事業戦略、人材戦略、報酬、キャリア、カルチャーまで一貫して理解していなければならない。
・自社の採用力の弱さを、知名度だけのせいにしてはいけない。
└本当に問うべきは、事業の魅力が言語化されているか。必要な人材像が明確か。その人が活躍する構造があるか。外から見て信じられるストーリーになっているか。
・「人を大切にする」は、もはや情緒ではなく説明責任。 -
