労務行政研究所の作品一覧

第3章の人事ポリシー、第6章の労働法の見方・読み方、第9章の労働組合・労使関係対応の基礎知識が特に有用だと感じました。

1点気になったのは、病歴・入院歴を採用面接で聞くことを奨励する記述がありました。それ自体は違法ではありませんが、センシティブ情報となるため慎重な対応が求められます。奨励するのであれば、もう少し具体に踏み込んだ詳細な記述があっても良いかなと感じました。

【メモ】
・給与の後払いと時価払い型

・投資と清算
①投資
未来の成果に対する投資
②清算
直近の業績に対する生産

・人事戦略を策定する視点
①必要な人材の確保・有効活用＝人材の「質・量」
・ビジネスモデルを踏まえると、...続きを読む競争優位を築く上では、どのような人材が何人必要か？

②エンゲージメントの醸成＝人材の状態
・社員を動機づけ、活躍してもらうためには何が必要か？

③適切な人件費水準・構造の実現＝必要なコスト
・収益を考えると、人件費はどのような位置づけか？
・社員を動機づけながら、適切にコントロールする上では何が必要か？

人事コンサルタントから事業会社人事に転職するにあたって、手に取ってみました。

広く浅く、教科書的な書籍ではあるので、読みこなすのがやや退屈ではあります。

自分の場合は採用、制度の知見はあるものの、それ以外は未経験ではあったので、教育・労務周りの知見を補完することができました。

日本企業の代表的なジョブ型人事制度の導入事例が網羅的に書かれている。大企業の事例だが業種も様々でわかりやすく説明されている。

お客様の業務理解を深めたく購読。
初めて人事担当者になった方向けとあって、人事業務のイロハが分かりやすく書かれていた。
以下、メモ。

・人事労務管理とは、会社の目的、達成に役立てるため、経営資源である人材の効果的活用を図る一連の管理を言う

・人事労務管理の狙いは次の通りである
→働き方や処遇に関するルールの決定とその運用、職場、環境の改善などを通じて、社内秩序の安定と維持を図る
→従業員を評価し、あるいは教育研修を行うなどを通じて、従業員の意欲向上と能力開発を図る
→上記を通じて、会社の持続的発展、従業員の成長と生活の安定に寄与する

・人事部門の使命は、経営目的を達成するために必要な人材...続きを読む確保し、その人材を最大限に活用する仕組みと環境整備することである
→マネージャー、コンサルタント、エージェント、コーチの役割がある

・人事部門の仕事は、主に以下がある
→人材を雇用を確保する
→人材を活用する
→人材を育成する
→働き方をマネジメントする
→報酬を支払う
→働きやすい環境を整える
→コミュニケーションを促進する

・人事は4月前後に最も多忙になる
→翌年入社の採用活動と今年の入社受け入れ、さらには昇格昇進等の手続きが発生するためである
・毎年2月から3月にかけて賃上げや労働条件の改善に関する労使交渉(春闘）を行い、3月に労使協定等の締結、4月に就業規則改定を行う会社が多い
・報酬関連では昇給が4月、賞与支給が6月(または7月）と12月に行われる
→会社ごとに異なる
→毎年末に年末調整が行われる
・新入社員が入社するときに労働社会保険に加入させる手続き(被保険者資格の取得)が発生する
・労働保険料の申告が6月から4月にかけて、社会保険料の報酬の届け出が7月上旬に発生する

今後の企業での人事管理のあり方をテーマ別に論じているもの、また、全体としての総論を守島先生が「変革迫られる人材マネジメントと人事部」という文章にまとめられている。
テーマは22設定されている。自分自身の頭の整理を兼ねてテーマの一覧（元題からは一部名称を改訂している）を下記する。
01) 少子高齢化と労働力不足
02) 経営戦略と人事戦略
03) 日本型雇用の変遷
04) ジョブ型雇用
05) グローバル人材マネジメント
06) 激変する環境下で求められる人事部の変化
07) 人事制度設計に今後求められる視点
08) 賃金・金銭的報酬
09) 評価制度
10) イノベーション人材の育成方法
11...続きを読む) 配置転換・転勤
12) 副業・兼業
13) 次世代経営者の育成
14) 女性活躍支援
15) 高齢者雇用
16) 外国人採用
17) 非正社員の人事管理
18) 新卒採用の未来
19) HRテック
20) 今後の労働政策の方向性
21) 近年の最高裁判決の実務的意味合い
22) 労使関係

これほどの大きさではないが、人事の領域には他にも大きなテーマがいくつもある。
「健康経営、特にメンタルヘルス」「キャリア自律・キャリア支援」「キャリア採用」「従業員満足度」「組織開発」「ウィズコロナ・アフターコロナの働き方」「M&AとPMI」等々。
私は人事部門の所属している、というか、キャリアの中でもビジネス部門に所属していた期間よりも人事部門に所属していた期間の方が長く、上記で論じられている内容については、日々頭を悩ませているテーマばかりである。
人事部門にとっての難しさの一つとして実感することは、例えば「人材育成」といった、人事部門にとってばかりではなく、企業にとっても最も重要なことの一つにあげられるようなことが人事部門のみの働きによっては実現しないということである。現実的に考えると、現場で人を育てるのは、人事部門ではないし、人事制度でもなく、教育訓練制度でもない。それは現場のラインマネジャーなのだ。
最近、「日本的雇用慣行」が企業経営を難しくしているという論調が多い。ひと昔前であれば、もっと、成果主義的な評価・報酬制度にしなければいけないという論調が多く、今であれば、ジョブ型の人事制度に変革しないといけないという主張がよくなされる。それらは、現場の人材育成や生産性に少しは影響はあると思うが、でも、どのような制度であれ、人をきちんと育てられるマネジャーはいるし、逆にどのような制度でも人を全く育てられないマネジャーもいるのだ。
だから人が育たないのは現場の責任という議論ではない。それは、人が育たないのは人事制度のせいであるとする議論と同じく無責任である。実際には現場のラインマネジャーと人事部門、その前提として経営陣が、人が生き生きと働き成長することこそが企業の成長につながるのであるという強い考えを持って協調することが大事なのだと思う。