スカイライトコンサルティングの作品一覧
「スカイライトコンサルティング」の「アドボカシー・マーケティング ― 顧客主導の時代に信頼される企業」「決断の本質 ― プロセス志向の意思決定マネジメント」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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アドボカシー・マーケティング ― 顧客主導の時代に信頼される企業
ビジネス・実用
3.71巻2,090円 (税込)「良い関係」だけでは足りない。顧客を徹底的に「支援（advocate）」せよ！ 企業と顧客の力関係は、インターネットの登場によって完全に逆転した――それが今日のビジネス環境変化の本質だ。誇大広告、キャンペーン、ポイント・プログラム、・・・こうした従来のマーケティングは、もはや破綻している。それどころか、逆効果を生みさえしている。 現代の消費者は気まぐれだ。一度は目を向けても、他に良いものがあればすぐに去っていく。押し付けがましいプロモーションには嫌悪や反感を抱く。企業の評判も悪評も即座に広めて、企業の命運に強い影響を与える。 そこで提唱され始めた新たなコンセプトが「アドボカシー（支援）」である。たとえ一時的には自社の利益に反することでも、顧客にとっての最善を徹底的に追求することで、長期的な信頼を得ようとする考え方だ。一見、常識に反するような試みを、事実、幾つもの企業が導入し始めた。まさにマーケティング のパラダイムが大きく変化しつつあるのだ。 「信頼」を基礎とする「アドボカシー・マーケティング」。そのコンセプトは、日本の企業文化に取り入れ、競争優位の構築につなげていけるものに違いない。マーケティング関係者や経営者はもちろん、企業活動に関わるすべての人にとって必読の一冊。 -
決断の本質 ― プロセス志向の意思決定マネジメント
ビジネス・実用
4.11巻2,640円 (税込)成功の鍵は「結論」よりも「正しいプロセス」 なぜ、判断を誤るのか。なぜ、決めたことが実行できないのか。真に重要なのは「結論」ではなく「プロセス」だ。ケネディの失敗、エベレスト遭難事件、コロンビア号の爆発事故など多種多様な事例をもとに「成功する意思決定」の条件を探求。人間性の本質に迫る、画期的な組織行動論・リーダーシップ論。 重要な決断が下された後で、どうにも腑に落ちない思いを抱いたことがないだろうか。「どうして、あの時、あんなバカな決断をしたのだろう?」と。 なぜ、判断を誤ったのか。なぜ、決めたことが実行されないのか。 ビジネスの様々な局面で人が直面する、迷いや不安、組織の壁、錯綜する情報、議論の迷走……。世界の不確実性を前に、それでも必死に「答え」を見出そうとする努力は、しかし、必ずしも報われるとは限らない。 真に重要なのは、意思決定の「結論」ではなく「プロセス」なのである。 ケネディの誤算、エベレスト登山隊の悲劇、ジャック・ウェルチの改革、コロンビア号の惨事、ノルマンディー上陸作戦……。ビジネスだけでなく、多種多様な分野の事例研究によって著者が到達したのは、人間性の本質に迫る、透徹した洞察である。本書で示される「成功する意思決定プロセス」の条件と、「意思決定の4C」をはじめとする実践的なガイドラインは、リーダーやマネジャーは勿論、組織に関わるすべての人に多大な示唆をもたらすに違いない。 いわゆる意思決定論やリーダーシップ論を超えた、画期的な人間行動論である。 -
社会が変わるマーケティング ― 民間企業の知恵を公共サービスに活かす
ビジネス・実用
3.41巻2,640円 (税込)大家フィリップ・コトラーが満を持して贈る、社会を変える方法＝ソーシャル・マーケティング！ 「本書は、半世紀以上にもわたって民間企業で顧客満足を高め、売上と利益を上げるために使われてきた「マーケティング」を、社会に変革をもたらすために活用することを提案している。マーケティングの基礎から具体的な実践手法まで、そして世界中の豊富な事例を紹介する。中には日本では考えられないような事例もあり、公共分野に関心のない方も、興味深く読むことができるだろう」（訳者まえがきより） イギリスの学校給食を劇的に改善した有名シェフ。サービス精神が豊富なアメリカの郵政公社。フィンランドを世界で最も健康的な国に変えた「ファット（肥満）からフィット（スリム）へ」運動。官民あげて取り組まれたヨルダンの水資源節約キャンペーン。ネパールの画期的なHIV対策。……世界各国で実践されている、優れた公共サービスとそのマーケティング活動。コトラー教授が豊富な事例で「社会を変える方法」を解説する。 -
自滅する企業 ― エクセレント・カンパニーを蝕む7つの習慣病
ビジネス・実用
4.01巻2,090円 (税込)あなたの会社は大丈夫？ 企業を破滅させる「自滅的習慣」を徹底解剖 ある衝撃的な事実がある。かつて「エクセレント・カンパニー」と呼ばれた優良企業のほとんどが、その後十年のうちに、破綻したり、買収されたり、深刻な経営危機に陥ったという事実だ。1970年代、「フォーチュン500」に載った「優良」企業の平均寿命は50～60年だった。それが今や、なんと10.5年にまで縮まっている! なぜ、企業は行き詰まるのか。なぜ、過去の成功企業があっという間に凋落してしまうのか。多くの場合、原因は他者との熾烈な競争ではない。真の原因は、どんな企業も患いかねない7つの「自滅的習慣」にある!現実否認症、傲慢症、慢心症、コンピタンス依存症…日々の業務の中で陥りがちな習慣が、死に至る病をもたらすのだ。 本書は、数多くの事例をもとに、多くの企業を蝕む「習慣病」の症状・病因を徹底解剖し、適確な処方箋と予防法を示している。成功のためには、自社や職場の状況を謙虚にとらえて、体質改善に取り組むことが不可欠だ。経営者や管理職層の方々はもちろん、組織に属するあらゆるビジネスパーソンにとって示唆に富む一冊。 -
![ネクスト・マーケット[増補改訂版] ― 「貧困層」を「顧客」に変える次世代ビジネス戦略](https://res.booklive.jp/363858/001/thumbnail/S.jpg)
ネクスト・マーケット[増補改訂版] ― 「貧困層」を「顧客」に変える次世代ビジネス戦略
ビジネス・実用
3.61巻4,620円 (税込)BOP市場から生まれる世界規模のイノベーション BOP（Bottom Of the Pyramid）、すなわち経済ピラミッドの底辺に位置する世界40億人の「貧困層」は、適切なアプローチをとれば有望な「顧客」に変わる――。BOP市場の巨大な可能性と「ビジネスを通じた貧困削減」の希望を示して全世界に絶大な影響を与えたベストセラーの増補改訂版。骨太の理論と豊富なケーススタディを通して、動き始めた巨大市場の実状とビジネスの未来が見えてくる。 ※印刷版の付録CD-ROMに収録されているPART5のビデオクリップ集は本製品に含まれておりません。ご注意ください。 -
熱狂する社員 ― 企業競争力を決定するモチベーションの3要素
ビジネス・実用
3.81巻2,090円 (税込)「働く喜び」のある企業が生き残る どうすれば人は仕事に喜びを感じられるのか。モチベーションを刺激し、仕事に「熱狂する」社員を生み出すためには何が必要なのか。世界250 万人への調査から「働くこと」の真実が見えてきた。真に社員を大切にし、個々人の可能性を最大化するマネジメントの在り方と改革のプロセスを鮮やかに描く。 ●社員の「やる気」が企業の力を決定する ある調査によれば、現代日本では、20代～30代の正社員の実に75%が、仕事に対してやりがいを感じていないそうです。若者の早期離職やニート問題なども叫ばれています。経済・ビジネス環境が劇的に変化しつつある今、社員と会社の関わり方もまた、大きく揺れ動いているようです。 人材の流動化はますます進んでいます。仕事の「やりがい」に悩む人々が後を絶たない一方で、企業の側も、社員に「やりがい」を与えられなければ、優秀な人材をたちまち逃してしまう時代になりました。企業の業績が、社員の「やる気」に、これまで以上に左右される時代になったと言えるでしょう。 では、モチベーションを高める企業とは、どういうものでしょうか？ 人は、どんな仕事や、職場であれば、意欲高く働けるのでしょうか？ この問題に、骨太の人材マネジメント論で挑んだのが本書『熱狂する社員』です。 ●世界250万人の「現場の声」に取材 モチベーションの秘密を解き明かすため、著者たちは世界各国、総計250万人にもおよぶビジネスパーソンへの取材を敢行します。 IT企業のエンジニア、大手製造業の社員、大好きだった職を失ったビジネスマン、パートタイム労働者、経営管理に日々頭を悩ます管理職、ボタン工場の職人、等々・・・立場も職種も国籍も人種も異なる膨大な「現場の声」に耳を傾けることで、すべての人が仕事に求めるもの、その本質を探ります。 ●本当の意味で「良い会社」とは？ 著者たちは、仕事へのモチベーションが大きく公平感・達成感・連帯感の3要素によって説明可能であるとしたうえで、それぞれを高めるための具体的な施策と指針を提案します。 人はどうすれば気持ちよく働けるのか。どうすればモチベーションを高められるのか。仕事に「熱狂する」社員を生み出すために、どんな施策や組織的枠組みが必要なのか。硬直的な官僚主義にも、極端な成果主義にも走らず、「社員の可能性を最大限に引き出す」マネジメントと組織の在り方を提唱しています。 「働きがいのある職場とは何か」、「真に“良い会社”とは何か」、という問いへの回答は、マネジメントの側にいる人にとっても、職場を選ぶ立場にいる人にとっても、多くの気づきをもたらすでしょう。 ●今こそ「人間尊重の経営」へ 本書の基底には、「社員にとって働きがいのある企業こそ、長期的な好業績を実現できる」という著者たちの信念と、人間性への深い洞察があります。そして、250万の現場の声は、彼らの信念を裏付けるものでした。 真に社員を大切にし、可能性を最大限に引き出すマネジメントと職場の在り方、そして改革の具体的なプロセスを、鮮やかに描き出した本書は、米国ではペンシルバニア大学ウォートン・スクール出版部から刊行され、大きな反響を呼んでいます。ここ数年、大きな変革の中にある日本のビジネス人にとっても、本書のメッセージは示唆に富みます。 経営者やミドルはもちろん、仕事の「やりがい」を求めるすべてのビジネスパーソンに、多大な示唆と励ましを与える一冊と言えるでしょう。
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
ネタバレマネジメント関連本としてお勧め頂いたので読んでみました。著者はマイケル・A・ロベルト氏。ハーバードビジネススクールの教授。初版が2006年、私が手にしたのもそれ。
感想。
すごい良書。初めてのリーダーとか向きではなく、ある程度上のポジションの方向けだと思う。
備忘録。
・リーダーは自分の意思決定の有効性を判断するのに結果を待つ必要はない。結果を待つのではなく、決定に至るプロセスを緻密に検討すべき。結果はいつ判明するかわからないが、意思決定プロセスはリアルタイムで評価できる。複数の選択肢を用意したか、前提条件を明確にしたか、それらを慎重に検証したか、反対意見は出ていたか、実行責任者から高いコミットメントと共通理解を得ることができて決定に至ったか。
・リーダーは建設的な意見の対立を助成すると同時に、決定事項を効果的に実行させるためのコンセンサスを築かなければならない。コンセスサスとは全員一致でもなく広範囲にわたる合意でもなくて良い、意思決定に関与する人たちの間に存在する高度のコミットメントと共通理解。
・優秀なリーダーは「決定する方法を決定する」。質の高い意思決定プロセスに周到な準備を行う。具体的には、討議に誰を参加されるか、どのような雰囲気を作るか、参加者相互のコミュニケーションをどのようにするか、討議プロセスにおいて自身がどのような形でどの程度まで影響を及ぼすか、など。
・経営者は、ともすれば数千年前にモーゼが学んだ教訓を忘れがちだ。本当に難しい仕事は、十戒を書き記し伝えることではなく、十戒を実行させることだ。
・多くのリーダーが意思決定とその実行に失敗するのは、問題が生じた時に「正しい解決策」の発見に気を取られてしまい、一歩下がって意思決定のためにとるべき「正しいプロセス」を定めようとしないことが原因。
・神話①意思決定は最高責任者が行なっている。→実際はマネージャークラスの間で交渉や利害調整されることによって行われている。
・神話②意思決定は知能の行使。→実際は、社会的、情緒的、政治的プロセスの複合体。
・異質性の高いグループでは認識が対立する確率が高く、コンセンサスに達するこたが困難になる。でも多様性は必要。バランスが大事。または少しずつ多様性を高めていくとか。
・リーダーはグループ討議の初めの段階では、自分の好ましいと思う解決策を明らかにすべきではない。暫定的に意見を述べる場合は、反対意見を歓迎することや自分の意見を修正する意思を強調しておく必要がある。
・ジャック・ウェルチは、戦略会議が「くだらない見せ物」になっていることに我慢ならなくなる。ことを荒立てることなく、正面から議論がなされず、秘密裏に処理される。
・組織構造が複雑になると、率直なコミュニケーションがしにくくなる。組織が単純だと情報が円滑に流れる。組織内での自分の役割が不明確だと、率直に意見したり、反対意見を述べるのが難しくなる。
・リーダーは反対意見が自分の手元にまで上がってくるのを待っててはいけない。探し求めにいけ。
・討議においての工夫。①基本ルールの設定（人の意見は注意深く聞け、歯に絹着せるな、事実に即した討議をしろ、社長が相手でも率直な意見を述べろ、等）。②メンバー構成、背景の設定、コミュニケーション、コントロールの4C。③敢えて対案を検討させる、反対意見を指示する側に立って検討させる、第三者の視点に立ったつもりで考えさせる。④シナリオ分析させる。例えば完全に失敗した場合はどうなるか、そこに至る道筋は何か、その確率はどうかなどを真剣に話し合う。
・枠組の再設定。反対意見を排斥するのではなく、それを討議への有益な貢献として取り扱う。「それは面白い。それでどうなるんだね。君が解決しようとしている問題のポイントを教えてくれないか」といっても枠をはめなおす。
・リーダーが意思決定プロセスで生じる対立の全てを解決するのば難しく、部下の能力を開発しなければならない。
・コンセンサスを形成するのに必要な「公正なプロセス」について。なにも人の意見を無理に変えてもらうまで必要ではない。全会一致は無理だと考えろ。プロセスが公正であれば、自分の意見が通らなかった人も満足感を得られる（そういう実証実験がある）。
・公正なプロセスの例。発言の機会や意見出しの機会を与える。なんらかの形で、採用した意見だけでなく採用しなかった意見も理由を付してフィードバックする。例えば、事業計画を一旦社内開示し、同時に折り込まなかった社内意見も理由を添えて開示する。そして反対意見を期限付きで許可する。
・発散と収束を繰り返す。収束時には例えば少しでも選択肢を消去して絞れていけるとGOOD。
・環境が変われば望ましいリーダーのタイプも変わる。
・危機が来ると間違ったリーダーシップを探しがち。答えを持ち、的確な意思決定ができ、力を備え、将来像を示してくれて、理解力がある人。要するに難しい問題を優しくさてくれる人。しかし本当に必要なのはそのような救い主ではなく、たとえ目の前と問題が生易しいものではなく、解決に痛みが伴い、新しい方法を学ばなければ解決できないものであっても、それに挑戦する意欲を掻き立てるようなリーダーである。
・経営者が行うべきことで重要なのは、正しい答えではなく、正しい質問だ。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ決断の本質について書かれていた内容を説明する。
正しく、実行できる意思決定のプロセス設計と運用について記載された本。
意思決定プロセスとは？
1.メンバー構成：反対ができる人
(ア)専門知識の有無
(イ)決定を実行する場合のその人物の重要性
(ウ)信頼できる腹心
(エ)構成メンバーの多様性
2.コンテクスト
(ア)失敗のネーミングを変える
3.コミュニケーションルール：
4.コントロール：プロセスを守らせる
反対意見を必ず出させる。理由付きで
立場を変えて議論させる。
結論を出すのは最終的にはリーダーが決めることを最初に伝える
プロセスを決める
決定基準
結論
アイデアの衝突を促す4つの手法
ロールプレイ：相手の立場に立つ
未来シナリオ分析
概念のモデル？
通常の検討会、ワークショップのどちらでも討論ルールを事前に読み合わせする
サインをとっても良い
ルール違反を明確に指摘する
イエスの文化とノーの文化、おそらくを回避するには？
自分の意見を述べる、ほかの意見への反対、その理由を提示
水面下工作をあまりしない
取り上げなかった意見のその理由
最終意思決定に自分の意見がどう反映されたのかを検討
意思決定の理論的根拠を明示
コンセンサスとは、その決定プロセスに同意し、実行にコミットメントすること
これを議論の冒頭に示すこと
段階的に合意をとる：中間合意
プロセス視点の小さな成功
目的
各種前提条件
決定の仕方
結果視点の小さな成功
条件付きの合意
選択肢の消去
不測事態への対応策の明示
決断の後にその意思決定に疑問をさしはさむことを原則として許してはならない -
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Posted by ブクログ
これは「決断」というよりも「意思決定の本質」とも言うべき本である。
組織で意思決定を行い、有効な結果を出そうとする場合のとるべきプロセスについて書かれた本であり、リーダーの決断力を伸ばすものではない。
リーダーの重要な業務に「組織の意思決定と方向付け」というものはあるが、その確定におけるコンセンサスの取り方や組織間対立の解消方法に関する教科書、とも言うべき本である。
これからも重要な意思決定を行う際は何度も読み返すことになる本だと感じた。
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類著の「実行力 橋下徹著」などでも、対立意見はあらかじめできるだけ出させ、しかしながら、一度決定が下れば従ってもらう、といったマネジメントを行ってきたことが記載されているが、この点は上記の実践方法なのか、と思う。 -
