あらすじ
【ロングセラー! 8刷出来】
5000の事業を支援し、自らも起業したリクルートの元新規事業開発室長が明かす、膨大な失敗と成功の末に掴んだ「超具体的方法論」!
「これぞ本当にガチの実践論！ 新規事業に悩む大手中堅企業にマジで薦めまくってます」
（経営学者 入山章栄氏）
◎不確実性の高い新規事業の成功確率をいかに高めるか? この本で学べる「やるべきこと」「やってはいけないこと」
・初期のチーム人数は 2人が最強。 4人以上は避けろ
・サービスのリリース直後にマーケティングはするな
・新規事業「特区」であっても既存事業の意見は聞いておけ
・「特区」をつくるより「決裁権限を降ろすこと」を重視しろ
・プラン段階で 「当社でやる意義」は問うな
・社内プレゼンには、「顧客の生の声」を載せろ
・筋のいいサービスすら 最初は99.9%が否定する。 気にするな
・ 顧客のところへ「300回」行け
◎新規事業を手掛けることが最高のキャリア戦略でもある理由
・「人生100年時代」、80歳まで働かないといけない
・しかし数年前の成功モデル・スキルさえ、すぐ陳腐化する
・ただし、ゼロから「事業を立ち上げる」スキルだけは、どれだけAIが発達しても置き換えられない
・新規事業開発こそ、全産業、全職種の人にとって「一生食える」最も普遍的なスキルだ
・しかも、失敗してもクビにならず、確実に成長できる
・そして、才能にも気質にもよらず、どんな「ふつうの人」をも必ず「社内起業家」に変える型は、すでに開発されているーー。
◎目次
第1章 日本人に起業より「社内起業」が向いている理由
第2章 「社内起業家へ」と覚醒するWILL(意志)のつくり方
第3章 最初にして最大の課題「創業メンバーの選び方」
第4章 立ち上げ前に必ず知るべき新規事業「6つのステージ」
第5章 新規事業のつくり方(Entry期〜MVP期)
第6章 新規事業のつくり方(SEED期)
第7章 「社内会議という魔物」を攻略する
第8章 経営陣がするべきこと、してはいけないこと
最終章 「社内起業家」として生きるということ
カオスな新規事業の現場で必ず役立つ! 圧倒的経験に裏打ちされた暗黙知を徹底的に体系化!
感情タグBEST3
Posted by ブクログ
起業や副業に挑戦してみたいけど、何からすればいいか分からない人に優しい本だと思った
自分がやりたいこと・興味持てるものが見つからないし思いつかないけど何かやってみたい、そう言う人は現場・本場にとりあえず行ってみて、やりたいことを探すのもありなんだと学んだ
序盤に書いてあるので、ぜひ読んでみてほしいです
Posted by ブクログ
新卒メンバーのメンターをするなかで、
再度手に取った。
「研修中に新規事業を提案する」という課題があり、
まさに大企業のなかでの新規事業の難しさに対面している新卒メンバーにたいして、この本を紹介し、
この本に沿って、メンタリングしていった。
特に「どのようなネタで新規事業を立ち上げるのか」が一番答えがないようで迷うポイントだったが、
ポイントがwillであること。
1.だれの
2.どんな困り事を
3.どのように解決するのか
4.なぜ、あなたが解決する必要があるのか
この項目を定めることで、モチベーションドライブするメンバーが多くなった感覚がある。
なにか思い付いても、4が圧倒的にたりていないことが多かったり、これでいいのかと自信がなくなったりすることもある。
そのときに、背中を押してくれる頼もしい存在。
わたしのお守りのような本です。
Posted by ブクログ
ただのノウハウではなく、テーマにある通り、実践論であることが本書の素晴らしいところ。
特に、やるべきことは多くの本で記載してあるが、やるべきではないことを、その理由と共に記載してある点が面白い。
私も社内起業を目指しており、ここ2年間は本書に記載してあるやってはいけないことを実施していたので、これから、今のステージでやるべきこと（顧客のところ300回行く！）に注力したい。
ステージごとに見返す価値のある良書だと思います!
Posted by ブクログ
社内での新規事業立ち上げのベストプラクティスが段階ごとに分けて分かりやすく書かれている。
手探りで進めるのには程遠すぎる取り組みを何から始めたらよいのか、どんなプロセスを歩みどのようなフェーズで何を準備したらよいのか、ひとつの指針を手に入れたような気がする。ただ、非常に難しい航海にはなりそうなので、全てが上手くいくとはおもわずトライエラーの繰り返しと心得て、自分にできることから始めたい。
まずは仲間集めから。
Posted by ブクログ
非常に読んで良かった。今までの新規事業の進め方を反省した。
「社内企業家として覚醒し、新規事業を成功させるためにはどうすべきか」について書かれた実践論。
とりあえず、「現場にいけ！！」って感じ。
Posted by ブクログ
『新規事業の実践論』麻生要一著
・リクルート式 ☆☆☆☆☆
・わかりやすさ ☆☆☆☆☆
・発展ステージ別やること ☆☆☆☆☆
【購読動機】
私の実務機会が少なく、またインプット少ない領域が「新規事業」です。新規事業を立ち上げるに加えて、立ち上がった新規事業の成長を支えるという視点で勉強したいと考え、購読しています。
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【著者のバックボーン】
新規事業が強い会社といえば・・・。「リクルート」を思い起こす方も多いのではないでしょうか？
著者はリクルートで新規事業を立ち上げ、そして成功および失敗を多く経験している方です。著者がリクルートに入社した時期は、借金を返済し終え、「攻め」に転換したときです。
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【新規事業の実践論；立ち上げ編】
どのようなネタで新規事業を立ち上げるのか？本書では、そのポイントを「WILL」と記述しています。具体的には下記の４つの項目を定めることです。
①だれの
②どんな困りごとを
③どのように解決するのか？
④なぜ、あなたが解決する必要があるのか？
です。
この４つの項目を整理したあとは「組織・チーム編成」です。この編成で考慮するポイントは「内製化」と「外注/委託」の切り分けです。
事業の立ち上げ当初は、「￥がない」「管理する時間もない」です。そのため、何を内製化するのか？の視点が重要です。内製化と外注・委託を切り分けるときの「ポイント」があります。それは、外注・委託できない範囲は何か？を決めることです。この範囲のみを「内製化」するがベターです。
「WILL」（ネタ）、「チーム」そして「内製化と委託範囲」が決まりました。さあ、いよいよ営業活動を開始できる段階です。新規事業の「ネタ」が市場で受け入れてもらえるか？の試しうちのステージです。
資料は、簡素なものでよいです。前述の「WILL」をペーパーにして意見、情報交換をすることから始めます。初期の営業活動で大切な目標とプロセスは以下のとおりです。
＜目標＞
１社目（ひとりめ）の契約（ファースト・カスタマー）を獲得すること。
＜プロセス＞
・商談では、持参した仮説に対する意見を受領すること。説得するのではない。
・次（２回目以降、または２社目、ふたりめ）の商談では、修正した仮説で臨むこと。
・可能性ありの商談では、商談の終わりに「約束」を宣言すること。「いつまでに＊＊をやってきます。」
その結果、事業は確実に前進するため。
ところで、商談を獲得する（アポイント取得）するにはどうしたらいいでしょうか？一般的には３種類の方法があります。
①自らアポイントを獲得する。
②他者（紹介をしれくれそうな方）経由でアポイントを獲得する。
③外部プロフェッショナルサービス（ビザスク社など）を活用してアポイントを獲得する。
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【新規事業の実践論；営業活動/初期編】
前章の立ち上げ編で紹介したファースト・カスタマーは、ただ「契約」すればよいというわけではありません。事業拡大につながるファースト・カスタマーには「５つ」の条件が存在します。
＜新規事業が発展するファースト・カスタマー。５つの条件とは？＞
①縁故ではないこと
②値引きしないで正規な値段で購入してくれていること
③テストではなく本製品を購入してくれていること
④購入後、実際に利用してくれていること。
⑤購入後、良い・悪いという意見を返してくれること。
ファースト・カスタマーにこの５つの条件がそろって、はじめて業績拡大につながります。なぜならば、ファースト・カスタマーが次の契約先に対する「説得材料」（事例・エビデンス）となるからです。
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【新規事業の実践論；営業活動/拡大編】
事業を拡大するには、販売促進、営業活動に多くのお金が必要です。そのため、社内から資金を調達する、または外部から資金を調達する（銀行借入または外部資本の受け入れ）状況が発生します。
その折には、社内または社外に対して説明する「資料」が必要となります。資料を作成するにあたり、外してはならないポイントが存在します。
それは、資料のなかの数値が「なぜ、この数値となっているのか？」（根拠）を補充しておくことです。
説明ができない、すなわち相手方が理解するに苦しむ資料では、資金調達が成功することはありません。たとえば、市場規模の見通しについても同様です。
市場規模の見通し、算出方法については、１社（１名）から獲得できる総売上高と想定するターゲット者数（客数）を乗じるが基本です。
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【読み終えて】
リクルートの新規事業に携わった方の書下ろしです。理論に加えて、タイトルのとおり「実践」につながる視点・方法が記述されているのが魅力的です。
とくに、営業（アポイントの取得方法）の箇所は、営業が強いリクルート社ならでは・・・の視点が紹介されています。
新規事業に携わっている方、またはこれから新規事業を・・・という方には、ぜひ手にとっていただきたい１冊です。
Posted by ブクログ
新規事業立ち上げに必要なエッセンスが凝縮された良書。著者の圧倒的な経験を基にした、有用なフレームワークと知恵が詰まっている。これから新規事業立ち上げに取り組もうとしている身だが、何かあればまずはこの本に立ち戻ってみようと感じる。
Posted by ブクログ
ここ10年くらい、企業の中期経営計画において、新事業創出、CVC、イノベーション戦略など、新規事業に関するワードが目立ってきている。
大企業からの新規事業の成功例には、富士フイルムやソニーなど有名なものもあるが、おそらく多くの上場企業では、新規事業やイノベーションを求められ、組織や体制も組まれているものの、進め方、選び方、育て方に型がなく、モヤモヤを抱えているのではないだろうか。
本書は、社内起業のための心構え、新規事業開発のプロセスをまとめたものである。著書は、あのリクルートで新規事業開発を数多く支援し、自らも起業、スタートアップ支援、ベンチャー投資を行っている。
なぜ社内起業、新規事業なのか。著書は、日本では独立起業よりも社内の新規事業の方が、より大きな社会課題を解決できるという。社会や産業の構造、人材的に、大企業の方が、多くのステークホルダーや規制改革を伴う変革を実現しやすいためである。
そのため、より多くの大企業が持続的に新規事業を興せるようにすることが、社会を良くすることに直接つながるが、実際には大企業ほど社内調整に時間がかかり、アイデアは曲げられ、挙げ句潰れるのがパターンである。
本書では、そのような社内の調整、社内関係者の意見にも意味があると認めつつ、新規事業開発を6ステージに分け、それぞれですべきこと、しないことを明示。特に市場規模や当社がやる意義、リスクなどは最初の実証段階までは質問しない、この期間は顧客に仮説を持っていく回数を稼ぐことを最重要とする。仮説をぶつけて修正するサイクルを300回、これが過去の経験から必要な回数という。
とはいうものの、社内でやるには社内会議も大事で、関係役員の質問を本質的でない、分かっていないと切り捨てるのは甘えだとも言う。社内会議とは、つまるところ「重箱の隅をつつく」会議。社内会議ハックとして、周到に準備をして置くことが大切である。
などなど、バランスよく具体的に書かれていて、新規事業を支援する部門や、新規事業プロジェクトに配属された人、社内で新規事業が募集されていて応募しようか迷っている人に大いに参考になりそう。
Posted by ブクログ
新規事業関連本として2冊目のチョイス。
著者は元リクルートの麻生要一氏。麻生氏は、リクルートでＩＴ子会社を立ち上げた後、リクルートの新規事業開発室長に就任し、約1500の新規事業を支援。今は独立されている。
感想。この本は最強の「社内起業のノウハウ本」だ（まだ2冊しか読んでないのだが‥）。5万円出して参加するセミナーの内容だったとしても、頂戴したノウハウに感謝したと思う。1,800円の割安感がハンパない。この惜しげもなさは凄い（惜しげもない話なのか判断できない程度のビギナーのコメントですが）。
備忘録。
・日本がイノベーションを継続的に生み出すのに、社内企業という形が最もあっている。
・例えば、20012年→2018年で、スタートアップが調達した金額は6倍に増えたが、起業家の数は2割増程度？。あまり増えていない。
・「誰の」「どんな課題を」「なぜ私が解決するのか」。この意思の強さから始まる。
・創業チームの人数の王道、4人以上にしない方が良い。少人数でコミュニケーションを1時間単位で回す。人数が多いとコミュニケーションの阻害要因を生み出す。また、肩書の組み合わせの記載が詳しくて、未経験者にはとても参考になる。名実とも共同経営者の組み合わせははうまくいかないとか。
・ネットワーク（異分野をつなぐ力）、エグゼキューション（圧倒的にやり抜く力）、ナレッジ（深く広い知識）。この3つが創業チームには必要。
・市場調査からスタートしてはいけない。
・「新規事業の6つのステージ」。これ、タメになります。
・事業仮説の4要素。顧客、課題、ソリューション、それらの検証方法。これらが何であって、それが確かに存在するか。
・社内起業を検討する時に出てきてはいけないキーワード。「確認・事例・調査・会議・資料」と「社内・上司・先輩・競合」の組合せ。優秀な企業人はこれをやってしまう。既存事業ではこれらは正しいが、新規事業開発の立ち上げ期ではNG。これらの前に、先ずは、仮説を300回顧客のとこに持って行け。
・「似たようなサービス「毎月いくら支払ってますか？」と聞きたい。
・広報やマーケティングに力はを入れるのは、単一取引で利益が出るビジネスを用意できるまでは待て。この本で書かれている「一顧客あたり獲得単価CAC」と「一顧客あたり生涯利益LTV」の整理は分かりやすかった。
・プライマリーカスタマーサクセス。
・社内起業における、母体企業での会議対応の記述は、凄い。「立ち上がってない新規事業を正しく評価するのんて芸当はできない。それができるのは顧客だけである」、「世界を変えるアイデアは、世界を変える前に説明して理解を得ることはできない」。「でも、母体企業との会議で重箱の隅を突かれるのは、それも正当。そこは起業する側がしっかり準備せよ。怠るな。」、「リスクシナリオを撤退ラインはしっかり示せ」。
・ビジネスプランが軌道に乗ったら、M&Aとかして一気に大きくできる可能性があるのは社内起業の強み。
Posted by ブクログ
新規事業開発「自分の頭で考えたことに、自分で顧客を見つけ、自分で商売にする」業務
WILL（意思）＋人数の王道（役割の異なる3人以下）
ホンバ 新規事業開発の最前線 にいく
顧客起点が全て
「仮説を顧客に持っていき、修正する」をひたすら繰り返す
「300回顧客のところに行け」 スキルにも才能にも経験にもよらない、誰だって必ず新規事業を立ち上げられる、唯一再現可能かつ汎用的な手法
「回転速度」いかに作らず、いかに高速に検証するからこそが、新規事業開発の要諦
「正しく評価する」ことなんて誰もできない
社内会議が通過しないのは「100%準備不足」
「画期的なアイデア病」の存在
Posted by ブクログ
【印象に残った点】
・顧客と仮説検証、この２つのサイクルを短期間でいかに多く回せるかがカギ
・上司、報告、事例調査等といった大企業のアプローチでは、上記2つのキーワードがごっそり抜けている
・そのため、3人程度の少人数チームで日々のコミュニケーションや意思決定工数を下げた上で、とにかく顧客と向き合い、仮説検証(そこにニーズはあるか？PMFできているか？)を淡々と続けて、MVPの製作へと繋げていく必要がある
Posted by ブクログ
社内新規事業の進め方が記載された本。通常の起業の場合も使える。
何より大事なのは、次のフェーズに行くまで、必要な問いだけに注目するということ。
どんな顧客に刺さるのかがわかる前は、競合や市場規模など考えない方がいい。
Posted by ブクログ
新規事業を立ち上げるにあたり、何から始めればいいかわからなかったが、具体的な説明があり納得感が持てた。
最も心に残ったことは「『仮説』と『顧客』の回転」「社内会議の意思決定ロジックは、『上司に説明できるかどうか』」。
自分自身の仕事にしっかりと落とし込んでいきたいと思います。
Posted by ブクログ
企業内起業家になるための仕組みが書かれている。特に日本人は、企業内起業家の方が向いている。
新規事業の立ち上げ時は、マーケティングや社内意見の収集ではなく、顧客に300回、仮説検証することが大事。誰のどんな課題をなぜあなたが解決するのか？の問い回し続けること。「なぜあなたが」というフレーズが心に刺さった。
Posted by ブクログ
西川さんからの紹介。さくっと読めるし今の自分に合った内容で共感と学びが大きかった。
新規事業の成功は誰もわからないし、willの強さが大切と言う点が自信を持てるポイントだった。
新規事業は唯一自分で未来を切り開くため、人生100年時代で活かせる知見とあり、ここでしっかり考え抜いて向き合うことが重要と感じた。
Posted by ブクログ
現場か本場にいく。
その時に感じた気持ちを誰かに話し「小さな約束」をすること。
創業チームは三人以下が王道。
仮説と顧客のサイクルは300回回さないと新規事業案はできあがらない。
リリース直後の新規事業がもっとも向かうべきは（一番最初の顧客の成功）。
そこで顧客体験を高め切るとLTVが高まり、そのLTV値の測定結果から、使って良いマーケティング費用が計算され、その中で成立するマーケティングプランを練るという順番で事業を立ち上げるのが正解。
LTVが先に来るのが正解。それまではマーケティング費用（CAC）は最小に。
立ち上がってもいない新規事業の価値を正しく評価できる、世界で唯一の存在は顧客。
顧客ではない経営者には評価できなくて当然。
Posted by ブクログ
再読です。
社内起業推しの本。会社に対する帰属意識は高いものの、何か物足りなさや挑戦したい人には向いているだろう。
◉willがないのは見てないだけ。ゲンバやホンバに触れること。
◉創業チームに必要な3要素はネットワーク、実行力、知識。異分野を繋ぐことで、既存テリトリーを拡大化させる。
◉優秀な人は社内で実績を積んできた人、故に内向きの無限の仕事にハマりがち。
新事業では新しいアプローチが必要なことを認識すること。
仮説⇆顧客のやり取りを300回は必要…この回数には驚きであるが、そのレベルで策を渾身のものに磨き上げろとの訴えは刺さった。すぐに動かないと、いつまでも完成しないや。
◉立ち上げ時には最初の顧客を大事にし、productとpriceは柔軟に。
他、気付き多数。
ポイントごとに読み返すことになるだろう。
Posted by ブクログ
独立した起業ではなく、社内起業に関するノウハウという点が面白い。顧客のみが答えを知っており、経営陣は分かったふりをして新しいアイデアを評価をすべきではない、というあたりは実際に目にしたことがあるので、痛快であった。とにかく知ったようなことを偉そうに言わねば、と経営陣が思っているうちは、どんなアイデアも育っていかないと思う。
Posted by ブクログ
世界を変えるアイデアは世界を変える前には説明することができない。
そんな中、世界中があなたとあなたの新規事業を無視したとしても、どこかに存在するprimary customerの存在を信じて走り抜く。
なかなか大変だ。
ただ、サラリーマンとして評価されることを求めていた過去の社会人ではなく、自身のやりがいを重視する今の社会人には合っているのかもしれない。
Posted by ブクログ
リクルートで数多くの新事業を立ち上げただけに、内容は緻密で、具体的な内容が記されてた。
アイディアからへと醸成するプロセスがあまりにも多く、折れてしまいそうだが、想いが強ければ成し遂げてしまうんだろうなぁと思ったり。
Posted by ブクログ
新規事業に関わる前に読むのではなく、一度実際に新規事業に携わってから読んだ方が理解が深まる１冊。
社内起業はハードルもあるけど、リスクの小さいチャレンジができるという環境でもあるし、サラリーマンという立場を最大限活かして社会貢献できる可能性があるという意味では非常に魅力的だなと思う。
VUCAの時代ではあるけど、新しいことにチャレンジし、価値を生み出していくことはいつの時代も必要だし、個人にとっての最高のポータブルスキルだという話は納得できる。
Posted by ブクログ
新規事業の立ち上げが一周したタイミングで読むと、また学びが深かった。
ネットワーク
実行力
ナレッジ
これを意識してチーム編成すると良い
というのが学び深かった
あとは、改めて、局地戦の勝ちを積み重ねることの重要性を悟った。
Posted by ブクログ
社内起業のプロセスやポイントを非常にわかりやすく整理してある。陥りやすい問題や審議会での評価などは身につまされる。今後の運営に役立てていきたい。
Posted by ブクログ
大企業で新規事業に従事すると、社内上申のために働いてるんじゃないかって錯覚する。
そんなジレンマの突破法も記載されていて、新規事業開発のプロセス全体像を掴むのに最適。
Posted by ブクログ
【新規事業について】
・社内起業家とは、社内で新規事業に取り組む人。
アメリカのスタートアップ企業主流の方法や中国の政府主導の方法ではなく、日本は企業主流にすべき。
せんみつと言い、1,000個のうち3つあたればいいレベル。なのでやり続けることが大切。
・まずはWILL(意思)を持つ。★★
やりたいことが見つからない状態は、ゲンバとホンバに行ってないから。困ってる人がいる現場や新規事業開発の最前線のホンバに行けば、いつかコップから水が溢れるように何か見つかる。それを原体験と言う。★
※さらに効果を持たせるために感想を言う、宣言する等もよい
・立ち上げ時の判断基準は段階に合わせて行う。新規事業案に既存事業と同じような判断基準を適用しては全部潰れる。★★
・新規事業の立ち上げの段階は、
立ち上げて(1課題解決方法になるか確認して、2それがビジネスになるか確認して、3実際に売る)
事業を大きくする(4売りまくって、56事業を大きくする)の流れ。
各段階での判断基準があるのでそれを元に判断。
【新規事業のステージ】
■ステージ1 エントリー期
・事業仮説を構築する顧客は誰か？
・その顧客が持ってる課題は根深いか？ ※お金を払ってでも解決したいと思うか？
・課題を解決する方法があるか？ ※解決方法は現実的でなくても確実にその課題を解決できる方法であれば良い。
+
・上記のセットが成り立ってるか？本当に事業としてリリースできそうか？確認する方法をイメージする。予算と期間の観点をふまえて検証方法を考える。
■ステージ2 MVP期
・エントリー期の事業仮説を実証する(商品化するために一緒に進めてくれるお客を見つけて仮説を成立させるようにつくりあげる)
・事業計画として成立させる(売り方の設定、コスト構造の見積をする、時間軸を入れてシミュレーションし将来的に儲かるか確認する)
■ステージ3 SEED期 ※一旦のゴール
・実際に売れるか売り始める。
・グロースドライバー(成長の原動力、つまり顧客を拡大するための方法)を発見する。その際にLTV(いち顧客が最初の接触時点から関係性が継続する限りの期間にもたらす利益の総額)>CVC(いち顧客を獲得するのに要したコスト)が成立してることが重要。
■ステージ4
・売りまくる ※常にLTV>CVCを注意して。
■ステージ5
・既存事業と比較が可能な最小規模まで到達する
■ステージ6
・完全に新規事業から脱却するために、投資戦略と社内での位置付け整理 やIR 方針の策定をする
【新規事業の立ち上げ方 リリース前】
・既存事業のように「前提条件の確認をして、社内事例を確認して、競合や市場の調査をして、どこを攻めるか会議して、社内会議のための資料を作り...」はしない。
ひたすら仮説を顧客に持っていき反応に応じて修正する、のサイクルをまわす。
なぜなら、新規事業プロジェクトの最大制約は時間だから。仮説の確認・修正を最低1日2回~10回転させて、計300回は行け。
※そのサイクルを早く回すために効率化する。
※顧客のところに行くスキル、深い情報を引き出すスキル(≒仮説を押し付けず相手の話を聞く)を身につける。
【新規事業の立ち上げ方 リリース後】
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