新規事業の実践論

麻生要一

【ロングセラー! 8刷出来】
5000の事業を支援し、自らも起業したリクルートの元新規事業開発室長が明かす、膨大な失敗と成功の末に掴んだ「超具体的方法論」!

「これぞ本当にガチの実践論！ 新規事業に悩む大手中堅企業にマジで薦めまくってます」
（経営学者 入山章栄氏）


◎不確実性の高い新規事業の成功確率をいかに高めるか? この本で学べる「やるべきこと」「やってはいけないこと」
・初期のチーム人数は 2人が最強。 4人以上は避けろ
・サービスのリリース直後にマーケティングはするな
・新規事業「特区」であっても既存事業の意見は聞いておけ
・「特区」をつくるより「決裁権限を降ろすこと」を重視しろ
・プラン段階で 「当社でやる意義」は問うな
・社内プレゼンには、「顧客の生の声」を載せろ
・筋のいいサービスすら 最初は99.9%が否定する。 気にするな
・ 顧客のところへ「300回」行け

◎新規事業を手掛けることが最高のキャリア戦略でもある理由
・「人生100年時代」、80歳まで働かないといけない
・しかし数年前の成功モデル・スキルさえ、すぐ陳腐化する
・ただし、ゼロから「事業を立ち上げる」スキルだけは、どれだけAIが発達しても置き換えられない
・新規事業開発こそ、全産業、全職種の人にとって「一生食える」最も普遍的なスキルだ
・しかも、失敗してもクビにならず、確実に成長できる
・そして、才能にも気質にもよらず、どんな「ふつうの人」をも必ず「社内起業家」に変える型は、すでに開発されているーー。

◎目次
第1章 日本人に起業より「社内起業」が向いている理由
第2章 「社内起業家へ」と覚醒するWILL(意志)のつくり方
第3章 最初にして最大の課題「創業メンバーの選び方」
第4章 立ち上げ前に必ず知るべき新規事業「6つのステージ」
第5章 新規事業のつくり方(Entry期〜MVP期)
第6章 新規事業のつくり方(SEED期)
第7章 「社内会議という魔物」を攻略する
第8章 経営陣がするべきこと、してはいけないこと
最終章 「社内起業家」として生きるということ

カオスな新規事業の現場で必ず役立つ! 圧倒的経験に裏打ちされた暗黙知を徹底的に体系化!

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネス教養
• 出版社: ニューズピックス
• ページ数: 304ページ
• 電子版発売日: 2020年05月22日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 9MB

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『新規事業の実践論』麻生要一著
・リクルート式　☆☆☆☆☆
・わかりやすさ　☆☆☆☆☆
・発展ステージ別やること　☆☆☆☆☆

【購読動機】
私の実務機会が少なく、またインプット少ない領域が「新規事業」です。新規事業を立ち上げるに加えて、立ち上がった新規事業の成長を支えるという視点で勉強したいと考え、購読しています。
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【著者のバックボーン】
新規事業が強い会社といえば・・・。「リクルート」を思い起こす方も多いのではないでしょうか？
著者はリクルートで新規事業を立ち上げ、そして成功および失敗を多く経験している方です。著者がリクルートに入社した時期は、借金を返済し終え、「攻め」に転換したときです。
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【新規事業の実践論；立ち上げ編】
どのようなネタで新規事業を立ち上げるのか？本書では、そのポイントを「WILL」と記述しています。具体的には下記の４つの項目を定めることです。
①だれの
②どんな困りごとを
③どのように解決するのか？
④なぜ、あなたが解決する必要があるのか？
です。

この４つの項目を整理したあとは「組織・チーム編成」です。この編成で考慮するポイントは「内製化」と「外注/委託」の切り分けです。
事業の立ち上げ当初は、「￥がない」「管理する時間もない」です。そのため、何を内製化するのか？の視点が重要です。内製化と外注・委託を切り分けるときの「ポイント」があります。それは、外注・委託できない範囲は何か？を決めることです。この範囲のみを「内製化」するがベターです。

「WILL」（ネタ）、「チーム」そして「内製化と委託範囲」が決まりました。さあ、いよいよ営業活動を開始できる段階です。新規事業の「ネタ」が市場で受け入れてもらえるか？の試しうちのステージです。

資料は、簡素なものでよいです。前述の「WILL」をペーパーにして意見、情報交換をすることから始めます。初期の営業活動で大切な目標とプロセスは以下のとおりです。

＜目標＞
１社目（ひとりめ）の契約（ファースト・カスタマー）を獲得すること。
＜プロセス＞
・商談では、持参した仮説に対する意見を受領すること。説得するのではない。
・次（２回目以降、または２社目、ふたりめ）の商談では、修正した仮説で臨むこと。
・可能性ありの商談では、商談の終わりに「約束」を宣言すること。「いつまでに＊＊をやってきます。」
　その結果、事業は確実に前進するため。

ところで、商談を獲得する（アポイント取得）するにはどうしたらいいでしょうか？一般的には３種類の方法があります。
①自らアポイントを獲得する。
②他者（紹介をしれくれそうな方）経由でアポイントを獲得する。
③外部プロフェッショナルサービス（ビザスク社など）を活用してアポイントを獲得する。
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【新規事業の実践論；営業活動/初期編】
前章の立ち上げ編で紹介したファースト・カスタマーは、ただ「契約」すればよいというわけではありません。事業拡大につながるファースト・カスタマーには「５つ」の条件が存在します。
＜新規事業が発展するファースト・カスタマー。５つの条件とは？＞
①縁故ではないこと
②値引きしないで正規な値段で購入してくれていること
③テストではなく本製品を購入してくれていること
④購入後、実際に利用してくれていること。
⑤購入後、良い・悪いという意見を返してくれること。
ファースト・カスタマーにこの５つの条件がそろって、はじめて業績拡大につながります。なぜならば、ファースト・カスタマーが次の契約先に対する「説得材料」（事例・エビデンス）となるからです。
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【新規事業の実践論；営業活動/拡大編】
事業を拡大するには、販売促進、営業活動に多くのお金が必要です。そのため、社内から資金を調達する、または外部から資金を調達する（銀行借入または外部資本の受け入れ）状況が発生します。

その折には、社内または社外に対して説明する「資料」が必要となります。資料を作成するにあたり、外してはならないポイントが存在します。
それは、資料のなかの数値が「なぜ、この数値となっているのか？」（根拠）を補充しておくことです。

説明ができない、すなわち相手方が理解するに苦しむ資料では、資金調達が成功することはありません。たとえば、市場規模の見通しについても同様です。
市場規模の見通し、算出方法については、１社（１名）から獲得できる総売上高と想定するターゲット者数（客数）を乗じるが基本です。
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【読み終えて】
リクルートの新規事業に携わった方の書下ろしです。理論に加えて、タイトルのとおり「実践」につながる視点・方法が記述されているのが魅力的です。
とくに、営業（アポイントの取得方法）の箇所は、営業が強いリクルート社ならでは・・・の視点が紹介されています。

新規事業に携わっている方、またはこれから新規事業を・・・という方には、ぜひ手にとっていただきたい１冊です。

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新規事業立ち上げに必要なエッセンスが凝縮された良書。著者の圧倒的な経験を基にした、有用なフレームワークと知恵が詰まっている。これから新規事業立ち上げに取り組もうとしている身だが、何かあればまずはこの本に立ち戻ってみようと感じる。

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ここ10年くらい、企業の中期経営計画において、新事業創出、CVC、イノベーション戦略など、新規事業に関するワードが目立ってきている。

大企業からの新規事業の成功例には、富士フイルムやソニーなど有名なものもあるが、おそらく多くの上場企業では、新規事業やイノベーションを求められ、組織や体制も組まれているものの、進め方、選び方、育て方に型がなく、モヤモヤを抱えているのではないだろうか。

本書は、社内起業のための心構え、新規事業開発のプロセスをまとめたものである。著書は、あのリクルートで新規事業開発を数多く支援し、自らも起業、スタートアップ支援、ベンチャー投資を行っている。

なぜ社内起業、新規事業なのか。著書は、日本では独立起業よりも社内の新規事業の方が、より大きな社会課題を解決できるという。社会や産業の構造、人材的に、大企業の方が、多くのステークホルダーや規制改革を伴う変革を実現しやすいためである。

そのため、より多くの大企業が持続的に新規事業を興せるようにすることが、社会を良くすることに直接つながるが、実際には大企業ほど社内調整に時間がかかり、アイデアは曲げられ、挙げ句潰れるのがパターンである。

本書では、そのような社内の調整、社内関係者の意見にも意味があると認めつつ、新規事業開発を6ステージに分け、それぞれですべきこと、しないことを明示。特に市場規模や当社がやる意義、リスクなどは最初の実証段階までは質問しない、この期間は顧客に仮説を持っていく回数を稼ぐことを最重要とする。仮説をぶつけて修正するサイクルを300回、これが過去の経験から必要な回数という。

とはいうものの、社内でやるには社内会議も大事で、関係役員の質問を本質的でない、分かっていないと切り捨てるのは甘えだとも言う。社内会議とは、つまるところ「重箱の隅をつつく」会議。社内会議ハックとして、周到に準備をして置くことが大切である。

などなど、バランスよく具体的に書かれていて、新規事業を支援する部門や、新規事業プロジェクトに配属された人、社内で新規事業が募集されていて応募しようか迷っている人に大いに参考になりそう。

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新規事業開発「自分の頭で考えたことに、自分で顧客を見つけ、自分で商売にする」業務
WILL（意思）＋人数の王道（役割の異なる3人以下）
ホンバ　新規事業開発の最前線　にいく
顧客起点が全て
「仮説を顧客に持っていき、修正する」をひたすら繰り返す
「300回顧客のところに行け」　スキルにも才能にも経験にもよらない、誰だって必ず新規事業を立ち上げられる、唯一再現可能かつ汎用的な手法
「回転速度」いかに作らず、いかに高速に検証するからこそが、新規事業開発の要諦
「正しく評価する」ことなんて誰もできない
社内会議が通過しないのは「100%準備不足」
「画期的なアイデア病」の存在

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【印象に残った点】
・顧客と仮説検証、この２つのサイクルを短期間でいかに多く回せるかがカギ
・上司、報告、事例調査等といった大企業のアプローチでは、上記2つのキーワードがごっそり抜けている
・そのため、3人程度の少人数チームで日々のコミュニケーションや意思決定工数を下げた上で、とにかく顧客と向き合い、仮説検証(そこにニーズはあるか？PMFできているか？)を淡々と続けて、MVPの製作へと繋げていく必要がある

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6/8
非常に参考になることの多い一冊だった。
社内起業に限らず新規事業開発に役立つ。

顧客のところに300回行けは強烈。
教訓にしたい。

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社内新規事業の進め方が記載された本。通常の起業の場合も使える。
何より大事なのは、次のフェーズに行くまで、必要な問いだけに注目するということ。
どんな顧客に刺さるのかがわかる前は、競合や市場規模など考えない方がいい。

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新規事業を立ち上げるにあたり、何から始めればいいかわからなかったが、具体的な説明があり納得感が持てた。
最も心に残ったことは「『仮説』と『顧客』の回転」「社内会議の意思決定ロジックは、『上司に説明できるかどうか』」。
自分自身の仕事にしっかりと落とし込んでいきたいと思います。

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新規事業の立ち上げについて、リアルなイメージが湧きました。
顧客のところに300回行けというのも納得。
新規事業の作り方と発展フェーズについて理解を深めることができました。

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will→entry→MVP→seed→alpha→beta→exit

原体験は強さと明確さで示される。ゲンバとホンバを掛け合わせる事で、現体験力が育まれる。