あらすじ
1999年のラスベガス。ソニーは絶頂期にあるように見えた。しかし、舞台上でCEOの出井伸之がお披露目した「ウォークマン」の次世代商品は、2つの部門がそれぞれ別個に開発した、2つの互換性のない商品だった。それはソニーの後の凋落を予告するものだった。
世界の金融システムがメルトダウンし、デジタル版ウォークマンの覇権をめぐる戦いでソニーがアップルに完敗し、ニューヨーク市役所が効率的に市民サービスを提供できない背景には、共通の原因がある。それは何か――。謎かけのようなこの問いに、文化人類学者という特異な経歴を持つ、FT紙きってのジャーナリストが挑む。
企業であれ自治体であれ、あらゆる組織は「サイロ化」という罠に陥りがちである。分業化したそれぞれの部門が、それぞれの持つ情報や技術を部署の中だけでとどめてしまい、隣の部署とのあいだに壁を作ってしまう。日本語では「タコツボ化」と呼ばれるこの現象は、どんな組織でも普遍的に存在する。
経済学的な観点からすれば、身内での競争を生むような「サイロ」は無駄であるから、トップが「サイロ撲滅」の掛け声をかければ解決に向かう、と思いがちだ。ソニーの新しい経営者・ストリンガーも最初はそう考えた。しかし、彼は失敗した。壁は極めて強固で、一度できたサイロは容易には壊れない。
文化人類学者の視点を持つ著者は、「サイロ」が出来るのは人間に普遍な原因がある、と説く。人間に求められる技術が高度で専門的になればなるほど、サイロはむしろ必要とされるからだ。
人間は必ずサイロを作る、ならば、その利点を活用しつつ、その弊害を軽減する方法を探ろうとする画期的な論考が、本書である。
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Posted by ブクログ
業務をシンプルにして効率的に運用するためや、専門性を高めるためには、サイロ化は必要だけれど、それだけだと上手く機能しなくなる。“細分化されたスペシャリスト的行動パターンが支配する世界では、往々にしてリスクやチャンスが見逃される“。
サイロを打破するための教訓。
1. 部門の境界を柔軟で流動的にしておく
2. 組織は報酬制度やインセンティブについて熟慮する
3. 情報を共有するとともに、自分なりに情報を解釈する余地を与え、その解釈に組織が耳を傾けるようにする
4. 組織が世界を整理するのに使っている分類法を定期的に見直す
5. ハイテクを利用する：“プログラムを変更すればそれまでと違った方法で情報を整理したり、新しい分類法をテストすることもできる“
6. 何より重要なのは、人間の想像力：“自分が日々、無意識のうちに身のまわりの世界をどのように区切っているのか、思いをめぐらせてみる“。“それから想像力を働かせ、別の方法はないか考えて“みる
