あらすじ
ライフネット生命保険株式会社 代表取締役社長
岩瀬 大輔氏
推薦！
「MBAでは教えられない「ビジネスで一番大切なこと」 が、圧倒的なリアリティで書かれている」
過去10年間に渡って業績は右肩下がり。
本社からの無茶な指示に現場は疲弊し、管理職は続々と鬱で休職、あるいは退職。
そんな典型的な「ダメ企業」だったミスターミニットを、若干29歳の社長・迫俊亮は見事V字回復に導いた。
いったい、彼は何をしたのか？ カリスマ的なリーダーシップで会社を引っ張った？ 外資系からエリートを大量採用した？ 違う。彼がしたことはただひとつ、ただひたすらに、会社のすべてを「現場中心」につくりなおしたのだ。
部下との関係に悩むすべての営業リーダー・管理職たちへ贈る、現場に寄り添い、現場を動かす「リーダーシップ」と「仕組み」論。
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Posted by ブクログ
三菱商事、マザーハウスを経てミスターミニットでの社長になるまでの躍進を取り上げた話。
この人の覚悟がわかる。徹底的な現場主義。
マザーハウスでの経験が影響を受けていた。
ベンチャー企業ではカリスマ性や強烈なキャラクターによる新しいものを「つくる」リーダーシップ。それと同じくらい大事なものが現場に寄り添った、いまあるものを「作り直す」リーダーシップ
p62
リーダーにオンとオフがあってはならない。四六時中同じスタンスでいなければ、「ウソ」になってしまう。ウソは伝わってしまう。家族と話すときも友達と話すときも頭の先から爪の先まですべての言動にこめる必要がある。
p66
短所に注目するリーダーは自分も周りも疲れていく。会社としても成長できない。短所は直すのではなく、チームで補う。
現場理解がないから見下す。
見下すからマイクロマネジメントしようとする。
マイクロマネジメントするから現場のモチベーションが上がらない。
誰しもが聞いたことのあるような外資系企業の人は「ウィル（やる気）」と「スキル（能力）」が両方とも最大化されている。そうでない人は解雇される。
普通の会社にはウィルとスキルが欠けている人が沢山いる。そうした人を盛り上げ、育て、巻き込んでいく必要がある。
p90
誰にも頼らず頑張ったは最悪のリーダーシップ
仕事を手放すことがリーダーの仕事
物事に100%コミットメントすることで人は動く
p108
社会学的なマネジメントは人を怒らない。原因は人ではなく、社会にある。その社会の仕組みにある。
p137
抜擢人事を成功させるには「CARE」が大事
当人の能力に合わせてフォローアップし（Capablility）、適切かつ思い切った権限委譲を行い（Authority）、その責任を明確にした上で（Responsibility）、納得のいく評価とフィードバックが高頻度でなされる（Evaluation）こと
p191
戦略と戦術の違い
「原宿に旗艦店を開いて東京に進出する以前のユニクロと今のユニクロの経営課題が同じだと思うか？」
社長の仕事は現在の課題解決ではなく、課題を変えること
ビジョン=らしさx時代x経済性
ビジョン：どの山を登るか（大きく目指すもの）
戦略：どのルートで登るか（ビジョンを達成するための方法）
戦術：そのルートをどうやって登るか（戦略を実行するための具体的な方法）
