あらすじ
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農林水産省10 大トピックス受賞の著者による
科学的マネジメントの集大成
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「ほっといても成果を上げる部下」に育てる
「教えない」育成塾!
こんなことありませんか？
・近頃の新人は指示待ち人間ばかりだ
・自分の頭で考えたり動こうとしたりしない
・優れた人間が部下に来てくれない
・部下とどう接したらいいか分からない
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「指示待ち人間ばかり、自分の頭で考えて動かない」という嘆きの声をよく聞く。
不思議なことに私の研究室には指示待ち人間は一人もいない。
パートの女性たちも他の研究室がうらやむほど優秀。
9年連続で私のところに来た学生もことごとく自分の頭で考えて行動する。
指示待ち、なんのこと?という感じ。
たぶん私がテキパキ指示を出せない人間なので、
そのうち周囲があきれて、自分の頭で考え出すからだろう。
私は自分のことさえ心もとなく、
パートの方に「今日、お客さんじゃなかったですか?」と念を押されて思い出すこともしばしば。
スケジュール管理まで進んでやってもらっている。実に助かる。
周囲が指示待ち人間ばかりだ、とお嘆きの方は、
おしなべて優秀な方ばかり。
自分のことはもちろんきちんとできるし、
スタッフや学生への指示も的確。
文句なしに優秀。
私なんて足元にも及ばない。
なのに私の周りには自分の頭で考えるスタッフや学生ばかり。
よくうらやましがられる。
なぜ優秀な人のところには指示待ち人間が多く、
私のようなズボラで穴だらけの人間の周りに優秀なスタッフや学生ばかりが集まるのだろう?
これは非常に不思議なことだ。そのことをずっと考えてみた。
実は私のところに来たばかりの頃だと「指示待ち人間」候補と思われる人もいた。
初めから指示を待つ姿勢なのだ。
もし私がテキパキ指示を出していたら立派な指示待ち人間に育っていただろう。
しかしどうしたわけか、自分の頭で考えて動く人間に必ず変わった。なんでだろう?
本書でその謎とノウハウを明らかにする。
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このページにはネタバレを含むレビューが表示されています
Posted by ブクログ
・部下を育てるには3年計画。部下の失敗もポンコツぶりも、面白がって将来のネタにしようくらいの心の余裕が上司には必要。
・部下を育てている間は、自分の仕事量は確実に増えると心得る。部下が出来たから楽になる、と考えてはいけない。
・部下に意見を聞くとハードルが高い場合は、「なにか思いついたことない？」「気付いたことは無かった？」と聞くと部下も言いやすい。
・部下の話を聞いて、部下の価値観を認め、部下を大切に思っていること、部下に興味があることを態度で示し、信頼関係を気付いていく。「この上司のために働きたい」と思って貰えるようにする。
・部下が意欲的にはたらける環境作りは上司の仕事。部下に働いてもらうのが上司の仕事。鵜がいい結果を出すためのお世話を鵜飼がするのと同じ。
・もし君だったらどうする？と部下に質問し、仮説検証を繰り返す。
・西郷隆盛は部下に自分の運命すら預けた。
・子供に聞かれても教えず、「教科書を読みなさい」という姿勢を徹底すると、子供は諦めて自分で調べるようになる。
Posted by ブクログ
随分前に読んでいましたが感想を書いていませんでした。
ラインを引いていた箇所をかいつまんで読み直しましたが、部下を持った今、改めて自分の仕事の進め方を見直したいと感じました。
意見が自分と合わない部分もありますが、チームリーダーとして、メンバーを育成するような方にはぴったりの本ではないかと思います。
以下、内容メモです。
さしたる能力がないリーダーは、部下の優れたところを認め、そのパフォーマンスを引き出すことに専心すること。
社会人になって比較されることがなくなると、嫌いだった勉強や運動が好きになる、というのはとても納得。
やった、という快感が必要
モチベーションを上げようとするのではなく、下げる要因を取り除いてあげることが大事。
部下の工夫を尋ねて、面白がることが大事。ちゃんと見てくれていると感じる。
好成績だったけど、どんな工夫をしたの？とか。成績を誉めるのではない。
終わったと報告があったら、工夫を見つけて面白がる。直しがある時は、ここ工夫できるかな？と促す。やり方は任せる。(私部下だったらどのように？と聞いてしまうかも)
Posted by ブクログ
指示待ち人間はなぜ生まれるのか
指示を出さずとも、上司の考えを忖度しながら自分の頭で考える人ができる
①上司の考えを折に触れて伝える
②後は自分で考えて行動してもらう
③失敗があってもしょうがないとして考えを伝えた上で次回から軌道修正してもらう
指示待ち人間を作り出す人は、失敗に対する対応がシビア。失敗を叱られると萎縮する。結果として指示待ちになる。
指示にはどうしても曖昧さが残るもの
部下が自分の判断で行動せざるを得ない部分というのは必ず生まれる。
そしてその結果を違うと怒ってしまうか指示が曖昧だからちゃんとできてる方がびっくりやってくれただけでありがたいと感謝するがそこが大きな分かれ道になる。
自分の頭で考えるスタッフになってもらうためには失敗を許容するゆとりを持ち、むしろ自分の頭で考えてその上で失敗するリスクをとった勇気を称えること
学びは受け身ではなく、能動的、主体的、自発的になることが理解と記憶を深める。
つまり一言で言うと教えない教え方をする
上司の仕事は部下が持っている潜在能力を出来る限り引き出し仕事の上で発揮してもらうことそのために雑用こなし部下が高いパフォーマンスを発揮できるようにお膳立てする。
つまり一言で言うと上司の仕事は部下が仕事をしやすいようにお膳立てをする雑用係。
給料や評価をちらつかせて脅し働かせると言うことも可能は可能ではある。つまり恐怖で人を支配するやり方でもできる簡単な方法。テクニックがない人、どうしたら良いかわからない人はこの方法にすがりやすい。
何も考えずに猪突猛進する兵隊を作る軍隊式の指導法は長く引きずられている。しかしこの方法は考えない人を生むための方法だ。怒る出席する恐怖で支配する以外の方法模索していかなければならない。
意識すべきは何を教えないか
周りに力を押しよく考えてくれる人がいると思考のアウトソーシングをやらかしてしまう。
自分の力で何とか課題を克服したときにとても誇らしい気持ちになる自己効力感と呼ぶ。結果として自信がつきもっといろんなことにチャレンジしようと言う意欲が湧く。
先回りして教えてしまうとこの自己効力感を奪ってしまう。
Posted by ブクログ
知人を職場に迎え入れ、初めての部下ということもあり、丁寧に教えているつもりで2年。成長が当方の期待ほどに達せず、切れキャラのようになりつつあり、これではまずいとハタととまったのが彼女が入社して２年半。
この部下さんとの関係・接し方を改善するべく、書籍を渉猟している時に本書に遭遇しました。まさに、そうなってほしいよ、というタイトルだったので。
・・・
内容はもうタイトルにある通りです。
色々書いてありましたが、裏表紙にもある上司の非常識な十訓というのが本書のキモといっても過言ではないとは思います。
懇切丁寧に教え込む、というのではないところに特徴があります。
・上司は部下より無能でかまわない
・威厳はなくて構わない
・上司は口ベタでかまわない
・部下を指示なしで動かす
・部下を褒めずに動かす
・部下にノルマを課さずに動かす
・部下のモチベーションをあげようとするなかれ
・部下の起源を取るなかれ
・部下には答えを教えるなかれ
・部下に成果を求めるなかれ
・・・
基本的には、「んなの無理」っとかって思いつつ、素直に読めませんでした。とはいえ、耳の痛くなる、傾聴すべきところも多かったと思います。
その幾つかを挙げておきます。
・自発的な行為での失敗は責めない→責めないと次回から指示待ちになるから
・部下が出来たら楽になるわけではない（P.54）
・仕事の分解は上司の仕事（P.102）
・こなせたことには労いの言葉を(P.102)
・期待をするのではなく信頼する(P.218)
私はこれまで、オウム返し・禅問答のような会話を繰り返し、「あなたの質問の意図はなんですか？」「これは前にやったことですか？」「前にやったことは記録してありますか？」等々と問答を行い、敢えて曖昧・おかしそうなところに対して質問に逆質問をするような会話ばかりを繰り返していました。考えてくれることを願って（効果はイマイチでしたが）。
その点、一部は筆者のやり方を既に取り入れていたことにもなる一方、感謝やappreciationはかなり少なかったかなとも思いました。これは大いに反省。
・・・
ということで人材育成の本でした。
本書は新人部下を持つという設定でしたが、当然新人以外でも使えるとは思います。また新人ではなくても配置換えとかで新たに来た人への対応としては使えると思います。
ただし、私のように関係がこじれた後では本書は使えないと思います。私の捩じれた心は本書を読んでも全然もとに戻りませんでした。また非日本人にたいしてもひょっとしたらちょっと難しいかもしれません。JDに書いた通りのことをより深く考えてほしいときに、「JDにあったことをやったまで」といわれたらぐうの音もでません。
いずれにしても私の場合、心穏やかに下の人のミス（の累積）を怒りなしに受け入れることが出来ず、内容はいちいちごもっともながらも素直に読めませんでした。
また時間をおいて再読したいと思います。
