あらすじ
1人でも多く「使える部下」が欲しい――そんな切実な思いを抱えながら、日々、部下の育成に心を砕くマネジャー。
だが、多くの場合、その育成法は間違いだらけだ。「ほめて育てる」「叱って育てる」「教えて育てる」といった“常識”がいかに的外れか。
「教育の心理学」とも言われるアドラー心理学の視点から、“本当に効く”部下育成術を伝授する。
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Posted by ブクログ
まとめ
課題を分離し境界線を引く。しかし傍観するのではなく、相手を変えようとするでもなく、信じて見守る。環境を作ることに専念する。
常識を覆すアドラー心理学の教えは
褒めてはいけない、叱ってはいけない、教えてはいけない の3つがポイントになる。
褒めてはいけない
褒めると言うことが上下関係が前提であることと下から相手にあまり期待していない状態であると言うことを表している
褒めることで相手をコントロールしようとすると信頼を失う。褒めたり叱ったりと態度を変える上司は自分の都合の良いように部下をコントロールしようとしていると思われる。
信頼関係が希薄な場合上司が言っていることが正しいかどうかは意味を持たない。
我々が行うべきは褒める代わりに横からの目線で主観や感想を伝える勇気づけである。つまり相手が自主的に課題を解決できるようにサポートする。
結果だけを見ると勇気づけができない。プロセスを見て認める。
褒めるとは相手の優れている点を評価し賞賛すること
勇気づけるとは相手が困難克服する活力を与えること
相手が自分の期待していることを成し遂げたとき
行われるのに対して勇気づけは時や場面を問いません
褒める事は中毒を作り出す。つまり褒められるならやるし褒められないならやらない。認められるなら認められないならやらない。つまり自立ではなく依存する状態になっていく。
叱ってはいけない
指導が否定につながる時に勇気をくじくことになる。
あなたにはまだ1人でやり遂げる能力がないと言う甘やかしも勇気をくじくことにつながる。
では、どのように指導すれば良いのか
①主観伝達と質問
決めつけずに私はこう思うかあなたはどう思いますかと言う聞き方。思考トレーニングと自分の意思
②誘い水
部下の意見が出てこない時は、例えばこんなパタンはどうだろうと言うようなアイデアを提示してみる。自らの意見が出始めたら引っ込める。
つい叱りたくなった時こそ指導の基本形を思い出すこと。
伝えるときにはiMessageで伝える
逆はユーメッセージ
あなたはがんばったあなたはこうすべきだと言うのは上から目線で冷たい印象を与える。客観的で評論家的ともいえる
それに対してiMessageは感動した私はこう思ううれしいなぁなどの横から目線と暖かい印象を与える。
なぜiMessageが伝わるのかと言うと1番大事な事は感情を伴う表現だから。
ネガティブな感情の大きなどうすればよいかそれは一次感情を伝えるようにする。
怒りなどは二次感情。心配悲しみ寂しさ不安落胆などがその前にある。
原因分析は多くの場合、犯人探しと吊し上げになる。対象者は責められていると感じるし勇気を勇気をくじかれる。そして同時に他の者たちはほっと胸を撫で下ろしつつ失敗しないようにしよう吊るし上げられないようにしようと恐怖を感じながら仕事をするようになる。
とは言って問題を放置するわけにはいかない課題を放置するわけにはいかないではどうすればいいのか。
原因分析を止めて問題解決のみにフォーカスすること。
原因などすぐにわかる。ならばわざわざそれを検証するのやめるべきである。
の原因分析をするのであればこっそりと少人数でやればいい。
、
フィードバックは5段階で考える
①チャック開いてるよ。事実を伝える。
②変だよ。と主観を伝える。
③だらしないなぁ。と評価をする。
④閉めたらどう？と誘い水をする。
⑤とっとと閉めろ。と命令をする。
部下の主体性を大切にし自分で考えさせ勇気づけるためには浅いフィードバックのが有効つまり①の方。
教えてはいけない
指示をするから指示待ちになる。
上司がしゃべりすぎ上司が部下に命令をしすぎるそれが問題の根っこにあることが多い。
指示や命令を通じて問題の答えを言わずに、空白を作り出し部下たちにその空白を埋めさせる。
ティーチングとコーチング
双方向のコミュニケーションであること。上司は質問を投げかけるのが中心で部下の方が多く話す。答えは僕が持っているのでお手伝いをする自分で問題解決できるように導く。
褒めることもあり叱ることもある教えることもある。常に出ては引くを繰り返す
教えない育て方の場合には何を成し遂げるかの目標設定は一緒に行う。しかしどのようには部下に委ねる。
もっとも大切な事は部下の自主性や主体性。つまり知識や技術を底上げするのではなくそれらの大前提になる姿勢や意欲を高めるのが目的である。
面談において上司が主役の話し合いは取り調べ尋問である。取り調べ人文とは上司による上司のための上司が主役の面談。
接触頻度を上げて信頼関係を築く。
あなたはどうしたい？とオウム返しの質問をする。
答え持って来いルールで職場を変える。
自分なりの私はこうしたいがなければこちらの相談には乗りません。
ヒントを与えるリソース補給
①経験のリソース
成功体験と失敗体験を伝える
②視点のリソース
自分ではなく顧客、短期ではなく長期
③枠組みのリソース
どうせ無理予算がない時間が足りない。逆にそれらの制約がなかったらどうするか
それらを質問独り言提案の３段階で伝える。
できれば質問だけで終わるといい
人は体験からしか学べない。
すべては失敗体験。死に物狂いで試行錯誤して考える結果でしか成長できない。
他者の経験から学ぶためには一定以上の経験を自分で積んでいなければならないつまり経験量の少ない部下にはできるだけ多くの経験をさせることが必要であることがわかる人は経験からしか学ぶことができないから。
あなたは上司の指示通りにやって失敗したらあなたは反省しますか？
あなたは上司からの市場生言われたとおりにやって成功したらあなたは嬉しいですか？
人がやらされた体験からは学べないだからこそ上司は教えてはならない。
自分の頭で考えさせて自分の意思で決めさせる。
先回りして失敗を防いではいけない。
部下には失敗する権利があるそれを上司が先回りして奪ってしまってはいけません上司がすべきなのは部下に失敗を経験させることそこから学びとるチャンスを与えること決して自転車の荷台を持ってはいけません。
自然の結末を体験させる。
やらなくて困るのは自分も忘れては困るのは自分小さな失敗であるならどんどん体験させる。
親には子供の人生は生きられない
上司ができるの独り立ちの能力をつけてあげることだからこそ目先の失敗に目くじらを立てず育成の視点を優先させる。
放っておく事は冷たい仕打ちではない。
あなたならきっと自分の力で成し遂げることができると期待し信じることに他ならない。
迷惑がかかる場合といっても遅刻して困るのは本人。信頼をなくすのも本人。
嫌みを言ってはならない。
罰を与えられたと思ってしまう
自然の結末なのだからそれで良い。
嫌みを言われた部下は反省せずに矛先を上司に向け、いわゆる逆ギレをする。
自然の結末を体験させるためには、事前告知と信頼関係が大事である。
成績が上がらなくてチーム全体にも迷惑がかかっている状況でもイライラしますが正攻法でぐっと我慢し信じてますこれが1番の方法。もしその上で論理的結末を体験させる。
成功を増やしたいなら失敗を増やせ。
上司が失敗するの確率を上げろと指示をすると部下萎縮する上司の意に反してチャレンジ自体を減らしていく。
ならばどちらかと言うと失敗を増やせと言う方向性の方が結果として成功が増える。
原則としては失敗を減らそうとするとチャレンジが減り成功も減る失敗を増やせばチャレンジが増え成功も増える。
信用ではなく信頼を重んじる。
信用とは裏付けとなる担保を引き換えに相手を信じること
信頼と無条件で相手を信じる裏切られる可能性があっても相手を信じる。
教育学者の森信三の言葉
教育とは流れる水に文字を書くようなはかない仕事ですしかしそれをあたかも岸壁にのみで刻みつけることの真剣さで取り組まなければなりません。
これこそがまさに人を信頼すると言うレベル。
人を育てると言う事人を信頼すること。
ピグマリオン効果とは相手にポジティブな期待をするとその期待が実現する
ゴーレム効果とは相手にネガティブな期待をするとその期待が実現する
ハーバード大学のダブルブラインド実験
アドラ心理学の言う信頼はこのピグマリオン効果と同じ。あなたならきっとやり遂げられる。
裏切られても期待はずれに終わってもさらに信頼し続けるそれとやがて部下がそれに応えようと努力を始めます。ある時部下が見事に来たに答えるようになります。
論理的結末を体験させる
事前に約束をしそれを守る。それによって相手が学ぶことを見守る。
大目に見ることで相手は何を学ぶか、約束を破っても泣けば許してもらえるだだをこねれば許してもらえることを学ぶ。
気をつけることとして、嫌みや叱ると言う要素は加えない。
相手に気づかせるのではなく気づく機会を邪魔しない。と言うスタンス。
相互尊敬相互信頼を踏まえた対応とは
明るくさっぱり話す、短く話す、私も残念だよと共感を示す
ミスに対する結末の設定は合理性を重視し部下が納得できるものにする。例えば例としては水がないと確認できるまで帰宅してはいけない、ミスをしたらその原因と再発防止のレポートを書いてもらう、ミスが繰り返される場合仕事の担当を代わってもらう。
論理的結末で担当替えを行う際にはやり直しのチャンスや事例を作ること。また同時に相互尊敬相互信頼のもとに用いられているとしたら自然と生まれてくるはず。
捲土重来を後押しする。けんどちょうらい。
人事制度は論理的結末を体験させる上で中立的に運用する。その際にネチネチガミガミ言う事はご法度である。
部下と約束するために条件を定めるのは相手から見たら処罰としか思えませんそして条件の設定は極めて恣意的、私的に見えるでしょう。
フィードバック面談でダメ出しは厳禁
正の注目を与える勇気付けをする。
上から目線の褒めるではなく横からの勇気づけをする、
ありがとう助かっているよと感謝を伝える
とても誠実に対応している子などの主観を伝える
こうするともっと良くなるねとポジティブに伝える
上司がいきなり答えを言わない
リソースの質問と誘い水
iMessageを対応しホワイトスペースを作り出すことが鉄則
課題の分離
私たちは自らの境界線を越えて他人に余計なお節介を焼いてしまうことがあります
親が子に妻が夫に上司が部下の
上司が要領の悪い部下の仕事ぶりを見てやり方を変えるよう強制する
→どのような方法を選ぶかは部下の課題上司が部下の課題に土足で踏み込んでいる。
相互尊敬相互信頼に基づいているからあなたならきっと自分の力で正しい判断をすることができるあなたならもしそれで失敗したとしてもそこから何かを学び修正できるに違いないと言う期待と信頼があるからこそ相手人間関係を壊してしまうような過分な介入を行わない。
iMessageで伝える私は以前このようなやり方をして非常に効率が上がった参考になればいいな。けれどこの方法を採用するかどうかを決めるのはあなたです。
この結末を引き受けるのは誰かと考えればいい。
それによって土足で踏み込むことが減る。
縦の関係である限り人間関係はうまくいかない。
つまり正しいか正しくないかと言う形ではなく建設的か非建設的かと言う捉え方を指します。
迎合は支配と同様に不健全
結婚を反対する親、説得する自分、結局結婚を見送る自分、親を恨む自分。
二重に課題の分離ができていない。
課題の分離は責任だけに関わるものではなく感情についても同じこと。相手の感情を変えようと支配してはならずまた同様に支配に対して迎合してはならない。
自分が落ち込んでいるのに相手が楽しそう。心の中に怒りの感情が湧く。これは感情の分離ができていない状態。自分の感情と同じ感情を相手に求めるそれは不健全な人間関係。
いくらお店の数字が悪かったとしても部下の感情を変えることはできない分離として考える。
陰口を言われても気にしない
誰がどのような悪口を言って洋楽表を振りまいて様がその人たちの感情を変えることができないので課題を分離する。
噂話を信じるかはその人たちの課題。私の課題ではない。
部下の感情に責任を負ってはならない
依頼した仕事に対して部下が不満がタラタラだとしても、適切に仕事を配分すると言う責任は自分自身の課題である仕事の割り当てによって部下が喜ぶか悲しむかは部下の課題。
部下を支配しても迎合してもいけない
指示命令強制によって部下が暗くなる。
自由気ままにと放任をすると、意識が低くなり立ち行かなくなる。
支配と迎合の間を行ったり来たり。
つまり部下が自分の力で課題解決できるように勇気づける第3の道を進む。
責任と感情の両面で上司と部下の間の境界線をしっかり聞き課題の分離ができるになったらそれは上司としての信念を確立したことの証拠にもなるでしょう。ようやくリーダーとしてのスタンスが定まる。
クルト・レビンが提唱した公式
ビヘイビア=パーソナリー×エンバイロメント
部下が頑張って目標達成をしたとするとそれは部下の性格や能力の素晴らしさと上司が作った職場環境の2つの要因によって持ち出されている。また逆も然りで部下の性格や能力のせいばかりしがちですが本当は上司が作った職場環境の影響もある。
課題の分離は相互に影響を与えることができず、与えるべきではないと言うわけではなく、
職場環境を作ることに専念しそれによって部下に間接的に影響及ぼすべきだと言う提案。
つまりわかりやすく言うと無理に水を飲ませることができない。
上司が模範を示すもしくは同僚たちの素晴らしい成功事例をリアルタイムで共有できるようにする
自然の結末や論理的結末を体験させるそれがまさに環境を作ること。
距離を置きつつ環境作りをすればそれが部下を勇気づけサポートすることになる。
神学者 ラインホールド・ニーバー
神よ、願わくば我に
変えられることを変える勇気と
変えられないことを受け入れる忍耐力と
両者の違いを理解する知恵を与えたまえ
褒めない叱らない教えない
Posted by ブクログ
ほめない、叱らない、教えない
課題の分離 部下の課題に上司が関わってはならない
部下には、あくまでも主体的に行動できるようになってもらう必要がある
読みやすい本だった
