あらすじ
上司として成果を出すためのリーダーシップとマネジメントの基本を解説。管理職に必要なスキルはプレイヤーとは別物。初心者として学び直す重要性を具体例とともに示し、誰もが自信を持って一歩踏み出せる勇気を持てる。新米リーダーからベテラン経営者まで、あらゆる上司の不安を解消する１冊。
...続きを読む感情タグBEST3
このページにはネタバレを含むレビューが表示されています
Posted by ブクログ
《仕事ができる上司》とは、上司の期待を超える部下を生み出せる人をいう。
自分の事は自分でコントロールすれば良いけど、それが他者になった途端難易度はグンと上がる。
だからこそ、こういう具体的ですぐに実行できるアドバイスが載ったビジネス本は重宝する。
「仕事の任せ方」「部下の育成」
「フィードバック」「業務の仕組み化」
「会議・メール・チャットの使い方」
「上司としての心構え」等
仕事ができる上司になるための技術が多数、OKパターンもNGパターンも載っているので、とても分かりやすい。
ただ「うっわ、NGパターンやっちゃってるよ…」と軽くショックを受ける覚悟は必要。
重要なのは「やるべき事」だけではなく「やってはいけない事」もセットで理解しないといけないって事なんだよな。
どの本にも書いてあるし、言われればもちろん納得できる。
だけど実践できるかと聞かれるとどうにも怪しい。
なので、センスも人格も不要、精神論ではなく技術論として紹介される“上司の当たり前”はめちゃくちゃ参考になる。
Posted by ブクログ
極めて実用的な本であり、会社で部下を持つ方だけでなく、子育てなどでも役に立つトピックスが盛り込まれています。
私なりの使いたかたをご紹介するとまず目次を読み、既に自分の中では体得できていると思えるスキルは読み飛ばし、これは、と思えるスキルのページのみ読み、面白そう、使えそうと思った手法をすぐに導入するというのが極めて実用的な使い方ではないかと思います。
個人的には、認識のズレを生み出す形容詞と副詞を自分自身使ってきてしまったという反省と、これをクリアにすることが責任として求められているということを強く認識しました。
そして、上司の仕事は問いかけではなく、選択肢を与えることであるという言葉も、私自身これまで内省を求めるスタンス一辺倒だったので新たな手法として取り入れたいと思いました。
ほかにも多くの手法が書かれており、ご自身でこれは、というものを試すといいのではないかと思います。
”はじめに”に書かれている通り、誰にでもできる当たり前の技術が数多く書かれていますので、肩ひじ張らず、少しずつ試すことで、”仕事ができる上司”を目指そうと思いました。
Posted by ブクログ
マネジメント未経験ですが、自身の視座を高めることを目的に拝読しました。
結論、めちゃめちゃ実用的で、マネジメントしない立場が読んでも、「普段、上司はこういう意図でこういうコミュニケーションを取ってたのか」と理解を深めることができました。
全てこれから身につけるアクションですが、まずは以下3点を取り入れてみます。
① 部下を迷わせないために「してください」と言い切る勇気を持つ
② 内容は端的に、伝え方は温かくコミュニケーションを取る
③ 成果に関係ないこだわりは捨てる
Posted by ブクログ
上司にとって部下がどうなることが理想形か？＝部下が自分の理想を超えたパフォーマンスを発揮すること。そのために人を動かす「技術」「仕組み」をマスターすることが重要であるということ。
部下とのコミュニケーション術・コーチング術がケースバイケースで記されているといった印象でした。
多くは他の著書でも書かれている内容が多かった印象で、若手育成・コーチングの総合的なメソッドを振り返るのにちょうど良かったです。
最近忙しくてこのカテゴリの本をてんで読めおらず、徐々に行動から失われつつある気がするので、また意識的に再読・感想の振り返りをし、改めてうちの会社でできる人がいない王道的なマネジメントの型を強化していきたいと思いました。
★「曖昧さ」を排除。（できれば…自分だったら…～すれば…はNG）迷わず、言い切る勇気を持つ。何をすればいいかわからない状態が最大のストレス。
★仕事ができる上司＝自分の期待を超える部下を生み出せる人。そのためには、人を動かすための「技術」「仕組み」がある。指示の出し方／事実に基づいたFB／ミスを防止する仕組み
★「任せる技術」（設計図））
① 範囲を限定（部下が決めていい範囲を決める。）
② 成果が出る期間は長めに（待てる期間）
③ 困りごと解決の時間を定例化（規則的な相談タイム）
④ 価値の言語化（成果でなく、プロセスの価値）
⑤ 「完了」の味を覚えさせる（タスクの細分化による成功体験の積み重ね）
★3か月後・6カ月後に目指す姿を言語化。手段、目的を具体化。どうなっていればゴールか。未達であってもできたことを明確にし、柔軟に計画を変更する。
★部下自身が仕事に対する成長の実感・未来の景色が見えていないときは「成長の地図（根拠）」を伝えてあげる。段階的な成長の地図を作るイメージ。「期待と「階段」をセットにしたクリアな未来の景色を示す。
★「叱る」のではなく違いを伝える。万人の当たり前やルールに逸脱した行動、チームを不安定にさせる言動はロジカルかつ淡々と違いを伝える。（ドライに！）「反省」ではなく、「行動を変えさせる」。
★チームの規律を守るために…
①わからない言葉をスルーしたとき
②BadNewsを隠したとき
→ 「個人の感情」を優先する姿勢を示したときはその結果として色々な人に迷惑が掛かることを毅然と伝える。
★部下がミスをした際…
「どうすればいいと思う？」→NG
「Aにする？Bにする？」→選択肢を提示して具体的な行動を促す。
★指示・私的の理解度チェック
①事実と近子を伝え、修正点を明確に。
②部下の言葉で翻訳させる「伝える」→「理解させる」→「納得させる」→「行動させる」になるか？
★指摘は「後味」がすべて。最後は希望で終わらせる。人間、最後の印象が強く残る。ネガティブ→ポジティブの順でFBする（他のことも同じ。結果がすべて）
・仲の良い組織：× 成果の出る組織：○
本当に強いチーム＝指摘をしても人間関係が崩れないチーム
＊他人の陰口は言わない。
★「何かあったら言って」「意識して気を付けよう」→×仕組みで「強制」する。→ミスしない結果”精神的な安定”を得ることにつながる。
★部下を平等に扱わない。
＞ できる部下：権限移譲／障害の排除／機会の提供
＞ できない部下：業務遂行／淡々とした管理／仕組み化
＊適材適所の資源分配。”成功の機会”か？”迷わせない仕組み”か？
★次のアクションは必ず決める「決められない」なら「いつ決めるか」を決める（３Wレベルにブレイクダウン）参加者全員が終了後に何をすべきか理解できている状況にする。
★その会議本当にいる？30分で完了する会議
①ただの共有・報告回議
②上司の独演会
③目的不明の会議
＊話したいことをざっくばらんに話す会議は別の機会に設ける
＊ささいな会議でもアジェンダは必要。
★完璧主義を手放す。プレイヤー思考、自分の正攻法を捨てる。→部下のポジションを奪わないように。上司もできないことをオープンにし、障害が取り除かれる状況を構築する。”できること”、”できないこと”の明確化→チームで仕事をする第一歩に。
・「わからない」という勇気を持つ→言行不一致の入り口になる恐れ。言ったことを守る人＝信用に値する人物。相手に対する期待値を明確にする＝部下の期待と揃える。
★「何をやるか？」ではなく「何をやっていけないのか？」を徹底する。
ｰ 曖昧な指示
ｰ 情報を隠す
ｰ モチベーションを無理に上げようとしない
ｰ 不機嫌をまき散らさない。
