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Posted by ブクログ
よかった。この本は保存版。
前半のミッション（パーパス）、バリュー、ビジョンについては社歴や規模に関わらず活用できそう。まずは自分自身の事業のそれらを定めてみようと思う。
後半のナラティブ、ヒストリー、カルチャー、エコシステムの章については、ある程度組織が大きくなったり育ってきた頃にぶつかる悩みに答えてくれる。支援側として活用できそう。メンバー同士で実践できるワークの紹介も各章に含まれている。
あとがきの「理念は社長の誓いではなくみんなの物語である」という言葉が印象的。
Posted by ブクログ
ビジョン
バリュー
ミッション・パーパス
ナラティブ
ヒストリー
カルチャー
エコシステム
MVVなんて略語があるとか。ミッションビジョンバリュー。。
どれが何の意味やら
この本はこれらを7つのステップとして、図解し、ことばにもしている
6つの新たな経営資源とその生態系（エコシステム）の7つのステップとして
ビジョン──私たちは将来、どんな景色をつくり出したいか？
バリュー──私たちがこだわりたいことはなにか？
ミッション／パーパス──私たちはなんのために存在しているのか？
ナラティブ──私たちの会社はどこから来て、どこに向かうのか？
私たちは、なぜここにいるのか？
ヒストリー──私たちのいまをつくった原点は、どこにあったのか？
カルチャー──私たちの会社の「らしさ」とはなんだろうか？
エコシステム──私たちの理念を育てるためには、どんな仕組みが必要か？
この絵が似たようなカタカナ言葉の関係を表しているように思う。
こうしてみるとそれぞれ違う。
そういえば、、、
私は十年ほど前、前職で企業理念を作った。
社長にヒアリングを何度もして、少しずつ理念を形作っていった。
この本の理念２．０のようにみんなの思いを物語にしてつくるものではなく、
あくまで社長の思い、社長の誓いを形にした理念１．０だった。
でもこの企業は社長の思いの通りに成長を遂げ、ついに一兆円企業になった。
翻って今の会社は、、、
まさに理念１．０、それもコンサルに作らせたようなもの。
これでは社員に響かない。2.0が必要だ。
その思いがあってこの本を読んだ。
ますますその意を強くした。
そうしないと社員が離れちゃうよ。
Posted by ブクログ
企業理念が大事であるということは、もう何度も繰り返し主張されていることであり、反対する人もいないことである。ただ、昨今、再評価というか改めて考える会社が増え、重要視されているようであり、「理念経営2.0」というタイトルに期待を込めて購読。ミッション・ビジョン・バリューのような過去からの原則に加え、パーパス、ナラティブ、ヒストリー、カルチャー、エコシステムといった要素を加え、それぞれの意味やつながりを再考し、どう作るか、どう活かすかを解説してくれている。わかっているようでわかっていないこの抽象度の高い事柄を、もう一度頭に叩き込む良い機会になった。これ、講義用に再編してやってみようかな。
Posted by ブクログ
名著。まだ自分の中で消化しきれていない部分もあるけど、ミッション・ビジョン・バリューや、パーパスなどの理念体系を非常にわかりやすくまとめ且つ何故必要なのかの理解にも繋がるため、経営者や管理職だけでなく、組織で働くのであれば一読の価値はあると感じた。読む前は小難しく書いてあるのを想像したが、決してそんなことはなく、読み易いし思いの外楽しく読めた。再読は確定。
Posted by ブクログ
今の会社のヒエラルキーというか仕組みはなんかズレてる気がする。なんとなく管理職と話が合わない。と感じていた理由や構造が本書により、クリアになった。言語化できてないし、体系的に考えたこともなかったけど、読んでいて、まさにそうだ！と思えることばかりだった。
祖父母や父母の昔話を聴くのも、大学生くらいからよくやってた。知ったことで自分にとっての家族のパラダイムは何度か大きく変わったし、そういう経験があったからか、会社の歴史を知って今を捉え直すというのも自分なりに自然やっていた。
カルチャーブックや動画作りたい。
Posted by ブクログ
仕事で、やる気をもって挑むには、メンバーにどうやって伝えるかを考える。人が動くのは、気持ち。つくりあげるのは、ミッション、バリュー、パーパス色々あり、そのツールをいかに組み合わせるかの視座に座る。
Posted by ブクログ
理念経営に関する佐宗氏の本
メモ
・理念経営を進めたいという四文脈
従業員からの要請 リモートと自律的働き方
株主要請 ESG投資、人的資本開示
パートナー企業要請 社会課題解決共創
ユーザー要請 応援消費
・理念は経営資源の核
・鳥の群れの三原則
方向感覚 これからの行き先
距離感覚 周りとの距離感
中心感覚 群れの中心に向かう感覚
これがミッションビジョンバリューに対応する
方向感覚→ビジョン どこを目指すか
距離感覚→バリュー 協働基準は何か
蓄積されると組織文化に
中心感覚→ミッション 中心的活動は何か
ビジョンで人を集め、群れとしてまとまるためにバリューを設定する。自分たちだからこそできる中核役割がミッションとなっていく
・夢を語れば無形資産が集まる。無形資産が集まれば有形資産が動く
・ビジョンを具体化する三要素
解像度 具体的に例示するイメージできるものを
広がり 取り組み領域に広がりを持たせる
時間軸 10年後より先の未来を考える
・不確実な環境で幸せに生きられる人
希望
自己効力感
レジリエンス
楽観性
・バリューとは多様性を価値に転換する土台
バリューはビジョンのように新しく描き出すものではない。
組織における最高の体験は何か
どのような行動をしたか
どんなことを大事にしているからか
を答えてみる
・ミッションは短期的な経済的利益が期待できない長期的プロジェクトへの投資を正当化し、チャレンジを促す効果がある。
・ミッションをつくるために
will can nee dで活動を棚卸しする
あなたの会社がなくなったら誰が困るか
whyを繰り返す
ミッションステートメントに落とし込む
To be型 パーパス型 世界を○したい
Doing型 アイデンティティ型 ○し続ける
Being型 フィロソフィー型 ○であり続ける
・理念が伝わる三段階
理解、共鳴、体現
・いかにして組織の物語を自分ごと化させるか
・会社の歴史は重要な経営資源である
・組織文化が生まれる四要素
価値観 大事にしている価値観
強み 価値創造の根拠となる強み
行動 協働していくための行動
環境 市場環境 慣行
・らしさを物語に
ナラティブにして語る
仕組み化する
価値創造モデルに埋め込む
・仕組み化によるクセのデザイン
日常習慣 会話行動思考
制度 表彰、人事評価
環境 オフィス、デジタルツール
・企業理念実装に向けた6フェーズ
理念策定
インナーブランディング
人事施策反映
イノベーションによる体現
アウターブランディング
株主向けの開示
・ものを生む組織から
ちえを創る組織へ
Posted by ブクログ
ミッション、ビジョン、パーパス
理念を作るための問いを沢山持っておくことが浸透するために大事になると再認識した。
企業の理念って、従業員の中には好きな名言くらいラフに造られたものという意識の人もいる。
でもその理念は何年にもわたって考えて考えて造られたもので、それを浸透したい目的やミッションがあるから、なるべく簡潔な言葉にする。それが企業理念だ。僕は口癖のように、僕の人生を懸けての理念を言ってた。「半径…」どうすればより浸透するのか、なぜそれを実現したいのかをより意識し強固なものにすることができた素晴らしい本だった。
Posted by ブクログ
理念経営2.0
目的意識こそ真の幸せ。 他者貢献
新しい仕事を創造するだけではなく、新しい「目的意識」創造が必要。
これからの企業理念は社長の誓いではなく「みんなの物語」の源泉となる。
みんなの価値創造の物語を生むためのリソースが理念経営2.0
何のために働いているのか。在り方を常に自問自答。
集団を崩壊させない渡り鳥を企業に例えて説明がわかりやすかった。
①方向感覚
②距離感覚
③中心感覚
ビジョン 未来への動力、我が社はどこに向かうのか
バリュー こだわりの可視化 私達がこだわりたいことは何か
ミッション・パーパス 自分の真ん中にあるものを棚卸しする。
やりたいこと、わくわくすること、逆にやりたくないこと、わくわくしないことも書き出しやらないことを決めることも大切
ナラティブ 理念を自分ごととして語れるか。
自分たちはどこから来てどこへ向かうのか。
この問いに真摯に向き合い自分事として語れるようになりたい。いやなるべき。
自分が経営理念をつくった8年前とはかなり状況が変わっている。
いかに社員やステークホルダーと共に理念を共有して自分たちの「在り方」をみつけれるかが大切だと思う。
理念経営2.0とともに自社のバージョンも2.0 3.0と上げていく。
Posted by ブクログ
理念の作り方
そしてそれをどう浸透させればいいのかを教えてくれる本
動画はあくまでビジョンを伝える手段
浸透して自分ごと化させるためにブレストの場が必要
・自分ことかのヒント
ナラティブ
→今までこういう事が起きて、こんな事を大事にしてきた歴史を入れると納得感
自分だったらこう、という余白
Posted by ブクログ
佐宗さんらしい原体験に基づく内容が例として書かれていてイメージがつきやすい。また、内容はミッション、ビジョン、パーパスなどの作り方、考え方が書かれていて実践する人には教科書になるかと思う。
Posted by ブクログ
MVVの再定義は「実存への渇望」の発露。
死の匂いを察した瞬間に現れる。
何がステークホルダーにとっていいことなのかの再定義
＝パーパス
ザッカーバーグ
新しい仕事を創造するだけでなく、
新しい目的意識を創造すること。
理念経営1.0=社長の誓いとしての企業理念の植え付け
理念経営2.0=みんなの価値創造の物語を生むためのソース
企業の思想版R&D
MVVは渡り鳥でたとえる
ビジョン＝目的地への方向感覚
バリュー＝仲間同士の距離感覚
ミッション＝飛んでるのがズレてないかの中心感覚
パーパス＝ビジョンの先にあるもの
夢を語れば、無形資産が集まる。
無形資産が集まれば、有形資産が動く。
岡田武史
たとえば米テスラ社にはビジョンステートメントと呼べるものはない。その代わりに、ビジョンをシナリオとして提示している。①スポーツカーをつくる②その売上で手頃な価格のクルマをつくる③さらにその売上でもっと手頃な価格のクルマをつくる④これら①〜③を進めながら、ゼロエミッションの発電オプションを提供する（⑤その結果、世界を電気ベースの持続可能なエネルギーシステムに移行する
＝物語、シナリオとしてのステートメントを
ex）
ALEが人口流れ星をつくるのは、
宇宙という場所自体に興味を持ってもらうため。
ムラ社会では、大事な原則は言語化しない。
その場を仕切っている権威者の裁量が減るから。
ティールの限界
＝自律型を思考して多様性が高くなると共通の価値基準がなくなり忖度が起きる
ミッションが存在することで、意思決定の基準が明確になる。その典型的な例が、「私たちは、故郷である地球を救うためにビジネスを営む。」という目的を定めたパタゴニアだ。
why we exist=パーパス
what we do＝ミッション
クックパッド、
「料理で人を幸せにする」（パーパス）ために、
「毎日の料理を楽しみにする」（ミッション）
→会社の解散条件を企業の定款の中に入れている
ミッションステートメントの類型
パーパス型、アイデンティティ型、フィロソフィー型
松下電器が水道哲学のミッションを掲げたのは、創業から14年後
過去、未来、現在をつなぐ語り＝ナラティブ
命令ではなく、組織のナラティブを。
レゴの価値はブロックの品質ではなく、組み立てる体験にあるという再定義
アメリカのイノベーションはテクノロジーで新しいシステムを作る
欧州のイノベーションは文脈によって新しい意味を作る
組織文化はモノマネから生まれる
→リモートワークではモノマネできない
理念だけではなく、それをどう使うか
ネトフリのカルチャーデック
whyよりwhatが効くのは
産業革命型の組織
それしか商品がないとき
会社の意味
集合地のインフラを使って、
個人の生きる意義を生み出すこと
