ルディー和子のレビュー一覧

男子系企業の失敗

ルディー和子

ホフステッド指数に興味のある方ならぜひ、一読を。
リスク回避の傾向を遺伝子説で説明している。
「しがらみ」を長期的戦略的互恵関係とする分析も良い。
タイトルは男子系となっているが、男女はあまり菅ン系内と私は思う。

男子系企業の失敗

ルディー和子

著者の視点は他と全く違う面白さがある。今回は、「行動科学・脳科学」の見識が加わり、新たな視点が加わったことに敬意を表したい。
１．日本企業の同質化　男性社会・一括採用により形成され日本独自の特性へ
　　右肩上がりの成長期はプラスに機能したが、人口減少・市場縮小下では逆効果
２．
３．
４．
５．

経済の不都合な話

ルディー和子

経済学の基本である合理性が根本的に疑うべき時代に突入していることを指摘されていますが、哲学や経済の歴史も学べました。

合理的なのに愚かな戦略

ルディー和子

日本の大企業病＝官僚主義　「情熱」が希薄化
日本社会の問題でもある　都会の偏差値秀才育成による
答えのあるモノしか許容しない　リスク挑戦を忌避

１．「認知活動」だけでは社会発展はない
　知識・記憶・学習・思考
２．リスクを取って「Action」
　「感情」情熱が必要→「決断」→「行動」
３．大企業病がまん延

マーケティングは消費者に勝てるか？―――消費者の「無意識」ＶＳ．売り手の「意識」

ルディー和子

この本は　おもしろい。
マーケティングの本って　事例が多く載っているが、
表面的で、深まりが　ないのだね。
しかし、著者は　じつに　考察を重ね
マーケティングって　本当に　どんな意味があるのか？
ということを　客観視しようとしている。

マーケティングの本は　自らの本さえ　マーケティングしていない所に
面白みがあるが、この著者は　ちゃんとマーケティングをして、
題名を「マーケティングは消費者に勝てるのか」と問いかけている。
そこから、ステキだね。

『マケーティング調査は　消費者のことを教えてくれない。』
1985年　コカコーラのニューコークの失敗　
400万ドルをかけたマーケティング調査。
アサヒビールの　ドライの　マーケティング　5000人調査。
アサヒビールの成功は　偶然の賜物だったのでしょうか。
ニューコークの大きな問題は、「情報カスケード」だった。

消費者のことを理解できているのか？
消費者の行動を予測できるようになっているのか？
消費者は消費者のことを知っているのか？

コトラーのマーケティングは　時代遅れだ。
ダイナミックに動く　消費者にそった　動的な対応です。

『欲望ではなく好奇心だけで動く』
マーケティングは戦いである。競合他社との戦いではありません。
お客様である消費者の戦いです。
マーケティング調査は　本音をとらえていない。真の心をとらえていない。
しかし、真の心をとらえることができるのか？

ユニクロのフリース、バンダイのたまごっち。さらにはフラフープ。だっこちゃん。
それに共通しているのは　人間の本性である『飽き』
が、ブームをはやめに　収束させた。
これも、ある意味では　情報カスケードが起こっている。

表題の　『マーケティングは消費者に勝てるか』
という言葉が、最後の方に　すこしばかり変更してある。
『マーケティングが消費者の心を勝ち取ろうとするならば』と。
『勝てる』と『勝ち取る』では、
全く、違ったニュアンスに　差し替えてあるのに、残念。

ただ、様々な考察は　非常におもしろかった。
だと言って、コトラーの間違いを十分に指摘しているようには
思えなかった。同じ穴のムジナに見えた。

売り方は類人猿が知っている

ルディー和子

『売り方は類人猿が知っている』　ルディー和子
を読んだ。

ビジネス書のようであって、なかなかどうして人間学のような本。

論理的に物事を判断して、買うか買わないかを決めているのが
われわれ人間である----というのは間違いであることをつぶさに見ていって、
解き明かしてくれます。

同じワインを飲んでも、値段が高いのだときかされれば、
そっちのほうがおいしいと感じるのが人というもの、
といったポピュラーな心理学実験の話もあれば、
嫉妬や妬みが類人猿に発生した段階で、それを解消しようと
平等や公平の考え方、すなわち民主主義の考えが生まれた
という深い論考の話もありました。

主に海外の行動経済学、神経学、進化心理学で発表された
知見をもとにして、それをしっかりと理解している著者が
自分の言葉で編んだ文章でもっておもしろくわかりやすく
伝えてくれます。

なぜ、現代日本人はセックスから遠ざかるのか。
草食系と言われる男たちはどうしてそうなのか。
そういった問いにも答えてくれているばかりか、
性の意識に対する「なぜ？」に割いているページも
なかなか多かったですね。

ポイントはやはり、人間と言ったって、
狩猟採集時代を経て農耕を始めても1万年くらいしか経っていなくて、
それまでの400万年だとかの類人猿の歴史と習慣と生き方が
人間の脳の基本をなしているのだ、というところでしょう。
生存のために、直感的（ヒューリスティック）に判断をしなければならなかった、だとか、
「欲張り」は健全な衝動である、なぜなら食いだめなどをして生存の可能性を高めるから、
など現代人に残るそのなごりの説明が的を射ています。

ぼくは本書を読んで、
進化心理学や行動経済学に興味を持ちました。
とても引き込まれますし、
こういう学問を名も知らずに待望していたようにさえ思います。
高校生だとか大学生だとか、きっと読んでみるとおもしろいですよ。
「不合理な人間」っていうものがだんだんあからさまになっていきます。

売り方は類人猿が知っている

ルディー和子

2009年の発売でこの本の存在、筆者の名前はしっていたが、今まで読まなかったことを後悔した。

神経科学、行動経済学、進化心理学など最近のフロンティアの領域の研究と筆者の消費者マーケティング領域が縦横無尽に絡み合い、極めて知的刺激の強い一冊に仕上がっている。

★１０コつけたいw

マーケティングは消費者に勝てるか？―――消費者の「無意識」ＶＳ．売り手の「意識」

ルディー和子

一般に大局的かつ軽々しく語られがちな「マーケティング」について、過去の事例、具体的な商品や産業を持ち出して、非常にわかりやすく説明してくれる名著。マーケターになりたいひともにリサーチャーになりたいひとにもオススメです。「マーケティングの神話」とテイストは似てます(こちらはリサーチ寄り)。

売り方は類人猿が知っている

ルディー和子

100年後でも読める良書。セックス、投資にのめり込む、著名人がエコ活動する、すべては20万年前の類人猿の本能欲求から変わっていない。あらゆるシーンで参考になる本書は考え方だと思います。

マーケティングは消費者に勝てるか？―――消費者の「無意識」ＶＳ．売り手の「意識」

ルディー和子

シュルツの『統合マーケティング』を読んだ直後に購入。シュルツが消費者Responseの正確さを前提にしているのに対して、こちらは「いいかげんな消費者」にFocusしていて、ある意味アンチテーゼ的な位置づけで読めた。
ただし「消費者理解は難しい」だけの表面的な議論で終わるのではなく、科学的な根拠や企業の実例を元にマーケティングの検証を行っており非常に興味深い。

?消費者調査にも流行があり、また「いいかげんな」消費者の行動を予測するには限界があり、調査結果は絶対的なものではない。
?日本企業の伝統的な「直感ｎ頼る」「質的な」調査スタイル（POSデータや流通チャネルからの情報の細かなフォロー、市場に出す商品の反応を見ながら少しずつ改良してくetc.）は、客観性に問題があるものの、実際に成果が上がっている。
?市場が飽和してくると、「競合との差別化」ありきの製品開発に移るため、従来の「静的なセグメント」を前提にした需要予測はWorkしなくなる。

その他「情報カスケード」「閾値」「Cue」など、マーケターとして知っているべき重要な概念が多く出てくる。

＊科学的な情報収集、分析は引き続き重要で、短期的な予測はより精度を増していくだろう。しかし「飽きっぽい」消費者を惹きつける魅力的な商品づくりも同時に必要」という結論には激しく同意。

経済の不都合な話

ルディー和子

経済は人

素晴らしい新書。企業は今後どうあるべきかというテーマを最初と最後に、途中にいわゆる新古典派の経済学がいかにリアリティのない合理的な経済人仮説をベースにした実態と乖離したものかを分かりやすく説明しています。オススメです。

＃深い ＃ダーク ＃タメになる

男子系企業の失敗

ルディー和子

ルディー和子、男子系企業の失敗（2023）
日本の長期に渡る停滞を、主にヒトの「バイアス」という観点から論述しており、とても腹落ち度の高い内容です。
---本文より---
その業務プロセス、固執するほど有効ですか？（P27）
経営者も従業員も変わりたくない日本企業（P40）
社長の周囲に、イエスマンが集まる科学的必然（P46）
-「確証バイアス」と「忖度」のタッグが5年以上続くと、社長のまわりにはイエスマンばかりが集まるようになる。
「私の組織のメンバーは個性豊か」の誤謬（P82）
-社会心理学で「外集団同質性バイアス」と呼ばれる認知バイアスがある。同質性が高い集団のメンバーは、自分が属している集団のメンバー間には多様性があると認知する。そのくせ、自分が属していない外の集団に対しては、メンバー同士が互いに似ており同質性が高いと認知する。
雇用維持と世界最低なエンゲージメントの矛盾（P175）
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合理的なのに愚かな戦略

ルディー和子

合理的をいっているのは、これまでの通説をいっています。
通説を覆す、真の法則が、”逆説”です。
クリステンセンの「イノベーションのジレンマ」に代表される、通説の裏にある、一見、非合理的にみえるルール、それを、”逆説”として紹介しています。

第１章　顧客志向と、従業員思考
第２章　牛丼戦争、プライシングの逆説
第３章　ブランド戦略、企業ブランドか、商品ブランドか
第４章　日本人のコミュニケーション下手
第５章　企業には、大きさの限界がある
第６章　中小企業で働く幸福感

経済の不都合な話

ルディー和子

非常にわかりやすく読みやすく、最後まで面白く読み切れる。様々な事例とともに、人間の心理、理性と感情の関係などを書き記してあり、非常に興味深かった。

マーケティングは消費者に勝てるか？―――消費者の「無意識」ＶＳ．売り手の「意識」

ルディー和子

1.マーケティングの手法だけではなく、理論的なことも学びたいと思い購入しました。

2. 消費者の95%は無意識に商品を選択しているのですが、企業側が何か行動をすると消費者は反応します。その反応の元となっているのは口コミ（情報のカスケード）です。成功例で言えばハリーポッター、失敗例で言えばコカコーラで、情報が回った時点で良い悪いが決まってしまいます。
このように本書では、「情報のカスケード」をキーワードとし、マーケティングはどこまで研究がすすんでいるのか、そもそもマーケティングが必要なのかというところからマーケティングについて述べている一冊です。

3.マーケティングが万能ではないが、どう対応していくのかを深い思考を経て述べられていたので、楽しく読ませてもらいました。
個人的な意見では、マーケティングは消費者の無意識までは予測できないのではないかと思いました。なぜならば、消費者がアンケートなどの調査で述べる結果と現実は異なることが多いからです。調査が大切なのは勿論ですが、常に疑いの目を持つことが大切なのだと思いました。

経済の不都合な話

ルディー和子

「企業を存続させようと頑張るのはただの空回り」
「価格で価値が決まるわけではなく、価格はただの価値の一部分である」
「人は、経済的に合理的な行動を選ばない」
という、経済学の教科書に真っ向から反していく主張でした。

三番目の主張は昔からの伝統ある経済学に対する批判らしく、経済学者の本を読むとこの批判に対する持論が書いてあったりして、面白いです。

ただ個人的にはこの著者が言うほど人は不合理な経済活動をしていないとは思いますが、論としては概ね納得できるものでした。

合理的なのに愚かな戦略

ルディー和子

大企業の社長にまでのぼりつめた人間は、成功者であり、凡人より優れた資質、能力を持っていることは間違いない。が、そんな優れた人間が、あとで振り返ってみると、誰からも指摘される単純な間違いを犯していることがよくある。優れた経営書を読み、多くの人が体験したことのないような経験を持ち、過酷な競争を生き抜いたはずの彼らがなぜ失敗をし、会社を経営難にしてしまうのか。マーケティング論者である著者は、多くの日本企業の失敗を取り上げ、その原因を経営者の思考分析によって解明しようとする。

吉野家とすき家の牛丼戦争、ソニーや松下・シャープ・日立などの家電メーカーの逆境からの脱出などなど、大企業の失敗の歴史書としてもおもしろい。

経営者も人間だ。合理的な判断による戦略をとったつもりが、過去のしがらみにこだわっていたり、人情をはさんでいたり、顧客の声を重視しすぎたりといった明らかな失敗の要素が含まれている。後になって言うのは簡単だ、と批判されそうな本ではあるが、大企業経営者であれば、そんな批判も受け入れるべきだろう。

売り方は類人猿が知っている

ルディー和子

経済学は　文科系というジャンルだと思ったが
ダーウィンの進化論が取り入れられて　脳の進化から
ニンゲンの行動を　研究するというのは、
意外とおもしろい。

ルディー和子の著作の特徴は
雑学のような　脳科学の知識を　ちりばめて
ニンゲンの経済行動の『ちゃらんぽらん』『非合理性』を
くわしく　分析しようとしている。

生物の進化、動物の進化、そして　類人猿からニンゲンへ
その中での　脳がどのように進化してきたのか？

脳の中心的なスポットは　『報酬系』
不安を感じる。恐怖を感じる。ということを
つねに　脳の中の活動としていた。
ネガティブに対する　瞬間的判断と行動を起こすことで、
生きのびてきたのだ。

喜びと楽しみ。嬉しいと幸福。
いくつかの感情が　ニンゲンの　行動を制約しているが
感情と理性は　ダンスを踊るように　協調して判断する。

食欲や性欲が　いつの間にか　お金があれば
食欲も、性欲も満たしてくれる　ことがわかり、
脳の報酬系は、オカネにも反応を示すようになった。

こうやって、ニンゲンの脳は、報酬系に反応することで
経済的な行動をすすめ、将来にあることよりも
現在にあることを　重視するのである。
やはり、ニンゲンの矛盾した行動は　興味につきない。

オンナは　森にねむれる王子様をもとめ、
オトコは　白馬に乗ったお姫様を待っている。

というようなことが　起こらないのは、
なぜなのだろう。

日本人が　セックスレスになった原因は
どこにあるのだろうか？
それ以外の　刺激、興奮が得られるようになった。

セックスを　『めんどくさい；面倒で煩わしい』と感じる。
そして、セックスレスになったことが　
長寿となった
と笑えない事実が存在している。

クジャクのはね
セクシャルディスプレイとしての　クルマ。
しかし、セックスレスになって　
クルマも　セクシャルディスプレイでなくなった。

オーガズムを感じるのは、
相手が　お金が多い時の方が感じる。

ふーむ。
ニンゲンとは　とんでもない　生き物である。
その　バカさ加減が　生き残る手だてだった。

ルディー和子の本は　じつに　ニンゲンの欲深さを
暴いているのが　面白いのだ。

合理的なのに愚かな戦略

ルディー和子

ビジネス上の重要な決定は論理的思考だけでは決められておらず、過去の様々な経験が却って合理的な判断を鈍らせる。それが企業が失敗する真の要因であることを、様々な事例を挙げながら解説した１冊。行動経済学の内容が色濃い印象かな。ビジネスの世界で常套句として使われている言葉やそれに関する考え方を、違った観点から論じている点は、自分の視野を広げるのに参考になりました。
以下、参考になった点、引用、自己解釈を含む。

●エビスビール。プレモルの猛烈な追撃があったことに加えて、リーマンショックの不況の煽りを受け、なんとなく贅沢が許されにくいという『お客様の心情に寄り添う』形で何か手を打たなければならないという判断。『ちょっと贅沢なビール』という謳い文句から『エビスは時間をおいしくします』というコピーに変更した。長年かけて、お客様の中に築き上げたブランドを手放した結果、プレモルとの差は拡大してしまった。

●コーラは、ペプシチャレンジの猛烈な追撃を受けており、何か手を打たなければならない状態だった。そこで膨大なお客様調査をした上で、味覚を変更した。既存客が一斉に離れてしまい、すぐに元の味に戻した。

●いずれも、後知恵の話ではあるが、お客様に寄り添うための行動、お客様への膨大な調査結果に基づいたお客様に寄り添うために行ったことだが、調査と実態の結果は全く異なることを示す。

●馬車かしかない時代に「どんな馬車が欲しいか」とお客様に尋ねても「もっと遠くまで早く走れる【馬車】が欲しい」としか答えない。お客様は自分でイメージが出来ることの範囲でしか応えられない。この声を拾っていっても、イノベーティブな製品は作れない。

●逆にこのような声を丹念に広い続けていく結果、実態の購買ではあまり重視されないオーバースペックな製品となり、顧客の値頃を超えた製品となり、結果無理な値下げをしなくれはならず、利益が出ない製品となってしまう。お客様の声を聴いたがために、自ら製品価値を貶める結果は多々あるもの。

●真の顧客志向とはお客様の声に耳を傾けることではない。お客様は神様ではあるが、神様のお告げは戯言であることも多々あることを知りながら、戯言の中から声なき声を見抜くこと。

●アメリカでは、リーマンショック後に購入意欲が大きく減退し、自動車販売は前年▲２０％と大きくダウン。そんな中ヒュンダイ自動車のみ前年超の好結果となった。何故か？多くの販売会社は『不況⇒売れない⇒値下げ⇒売れない⇒利益大幅悪化』のスパイラル。ヒュンダイは『不況⇒売れない⇒もし失業したら購入から１年以内は返品ＯＫ！（値下げしない）⇒お客様の不安払拭⇒購入増＆ブランド価値増。不況で売れない状況でお客様調査をしても、安くして欲しい、という声しか出てこない。正直に安くした企業と、その裏の心理を読み解いた企では、天と地の差が生まれる。

●羽の無い扇風機も、自動お掃除ロボットも日本のメーカーは十分作れる技術がありながら、現状のお客様の声を真摯に聞いた結果「需要無し」という判断でお蔵入りさせてしまっていた。羽無し扇風機は「音がうるさく」お客様の静かさを求める声に反する。自動掃除ロボットは、日本のように一間一間が狭い家では使いにくい、１部屋が大きい海外向けである。もし仏壇にあたって、ろうそくが倒れて火事になったら・・・。チャレンジする「リスク」を取りたくないがために、お客様の声を表層的に取ったほうが『都合がよい』ことも多い。新しいことを行う時には「リスク」を議論するが、何もしないことに対する「リスク」は取り上げられないのが日本。

●『利益＝価格ーコスト』。この価格は価値に置き換えられる。価格を単純に下げるのは、ブランドの価値が無いor低いということを自ら対外的に示しているようなもの。知恵が無いから値下げに走る、逃げる。価格を下げるということは、自身の無知を対外的に示していることでもある。そのことをわかって値下げしてますか？

●日本は「コスト」を下げて、利益を高めることについては、世界に誇れる技術や執念がある。が、価格を上げることについては、非常に稚拙。価格＝価値と置き換えられるから、価値を伝えるのが非常に下手ということ。

●パッと見た時の間隔でお答えください。いくらになりますか？また①と②どちらが大きくなりましたか？『①：１×２×３×４×５×６×７×８×９』『②：９×８×７×６×５×４×３×２×１』。答えは同じになるが、②は①の実に８倍も平均値が高くなったとか。人間の心理は、左側の桁数が大きい方が数字が大きいと錯覚してしまう。

●「３０００円」と「２９８０円」とでは？わずか２０円でも、左端の数字が異なるため、２０円以上の価格差を感じてしまう。結果、売場は末尾を８や９にして、左端の桁数が１ケタ小さくなるように値付けをしてきた。長いことがそれが続いたため、この桁落としに値頃を感じるように刷り込まれている。ジーンズで３９００円と、３４００円とあったらが、３９００円の方が何故かお買い得感があると、人は答える。

●顧客に共感するのではなく、顧客に共感させる。

●相手が自分のことを理解してくれなくても良いという「あきらめ」がややもすると「いさぎよい」と思ってしまう。

●大きくて無骨な石をドラム缶に入れて、研磨剤を入れてスイッチを入れる。ドラム缶の中の石がガンガンぶつかり合い、削れていき、１晩経つと、綺麗に磨き上げられた石になる。これが良いチームのイメージ。ぶつかり合うことを恐れず、互いに刺激を与えながら磨き上げて行く。ジョブズ。

●ホンダがアメリカに工場を作った時、本田宗一郎は、従業員と同じつなぎを着て、工場員１人１人と握手をして回った。アメリカはブルー・ホワイトカラーの格差が大きい社会。雲の上の存在である創業者が同じ格好をして激励をしてくれる。これがどれだけの感動を与えたか。また、本田宗一郎は勲一等の授賞式に、技術者の正装は白いつなぎだといって、つなぎで出席しようとした。さすがに天皇の前でつなぎはマズいと周囲に止められたとか。ホンダの社史を作るときに、何年に何が発売とか書いても記憶に残らないが、こういう話は語り継がれる。人はストーリーが好き。

●その事業に現在関わってないとして、あなたはその事業を新しく始めますか？

●選択と集中は、リストラの変わりに使われたワード。会社の規模を適正に管理できるサイズに組み替える作業と捉えるとわかりやすい。

●改革というのは長くやってはいけない、せいぜい２年まで。そして人員削減していいのは１回まで。２回目は経営者の責任。そうでなければ先行き不安で従業員は仕事に専念できないし、社内の空気は暗くなるばかり。新浪剛史

●危機を前に改革や投資を小出しにする経営者は少なくない。しかし、一気に処理をしなかったために傷が深くなることはおうおうにしてある。『戦略の逐次投入』がタブーとされていることは皆知りながらも、それでもそのタブーに陥るのはリーダーにリスクを取る勇気が無いから。いくら優れた戦略を立てても実行されなければ意味が無い。古森重隆、富士フィルム社長。

●リーダの器以上の組織にはならない。

●人間は基本的に変化を嫌う。口ではイノベーションと唱えながらも、人間の脳は変化を避けたがる。なぜなら、長い歴史の中で、よほどの変化が無い限り現状を維持したほうが生存率が高いということが、脳に刷り込まれている。

●「マックの中のネジをもっと美しいものにしたい。」「パソコンの中のネジなんか誰もみないよ。」「いや我々はそれを見ている。僕たちは細部にも拘るアーティストでなければならない。」

●何をしないかを決めることは、何をするかを決めることよりも重要である。




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合理的なのに愚かな戦略

ルディー和子

企業の犯した失敗を後知恵で一刀両断するスタンスではないのがいい（その分打ち込みの甘さに不満足な人もいるだろうけど）。

マーケティングからコミュニケーション、行動経済学など幅広い観点で戦略の誤りやその対策について考えてるきっかけをくれるという意味で自分自身のチェックリストとして活かせそう。