池田信太朗のレビュー一覧

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

良書です。
新浪さんのコメントの箇所は面白い。興味深く読めました。BPOのところは、あんまり面白くなく読み飛ばしました。
会ったこともないし、テレビでよく見たわけじゃない。テレビのニュースで少し見た程度の人なのに、魅力を感じるのは、やっぱり上に立つ人なんだろうなと直感的に思った。
また、いつか読み返してみたい。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

ローソンを変えた新浪社長によるローソン再生の真実を、貴社の目からえぐって行く作品。決して自伝ではないので、正当化するためのものでなく、非常に勉強になった。

個を動かすとはどう言うことなのか。

東北大震災の際のローソン高瀬店

ローソン社長に抜擢された際、下からガンガン言ってくるヤツだと思うけど（笑）冷静になって考えてみると、彼は自分の意見を持っているから立派。上に物を言う人間が大勢いると、経営がミスリードされなくていい。
経営者が正しい針路を知っていても、船の漕ぎ手に正しく伝えて協力を得る、つまり漕ぎ手の人身掌握が難しく、経営学のケーススタディではほとんど語られることがない。美味しいおにぎりを作ろう！と言う社長の考え方は、実際に顧客に美味しいを言われるものを本気でつくる、調達力や物流網が重なって成功。成功体験が会社を変えて行く。

多様性がキーワード、強者セブンは「セブンはどこまで言ってもセブン、まして看板の色を変えると言うような奇をてらったようなことはやらない」王者の戦略である。一方でローソンは看板を提携先とのコラボでは相手に合わせ、ナチュラルローソンも併設店もなんでもやる。地方分権も大事、本社が企画するカニ丼なんて、北海道のお店でやる必要はない。周りに美味しいカニ丼がいくらでもある。でも、北海道で売れる弁当を独自につくるのはありじゃないか。それを本社が、予算や権限を傘に偉そうにしていても絶対にできない。
コンビニを覆面で調査するミステリーショッパー。加盟店を様付けし、加盟店さまを禁止。対等のパートナーとする。顧客がお客様であって加盟店はパートナーだ。加盟店さまと言っているうちは、加盟店さまが心地よい商品が並ぶ。真の顧客主義には至らない。一般的には、役員さまが言っていることが正しい、言うことを聞かなければそれはサラリーマンとして死を意味することさえある。そうした中で、意識を顧客に向けたうえで、それを前提とした顧客重視の考え方が役員様よりも正であると言う組織に変えるには、社長が声を出す以外に何か組織上の担保を行ったのだろうか。

加盟店にも権限移譲を図って行く。これがMOと呼ばれるマネジメントを行うオーナーさんのこと。経営指導を行いながら、エリアや経営する店舗全体のマネジメントに注力する形態。例えば、３０代おひとりさまの女性が狙い目でそこにマーケティングを行うと言う全社方針があったとする。それは、あくまで３０代女性に伸びる可能性があると言うこと言っているのであって、そこしか狙うなと言っているわけではない。個店で取り組めばいい。

BPR=Business process Re-engineeringは、話なんか聴いてたらできない。強さの為に、組み替えることを厭わない。腹の括りが大事。そうでなければ、アウトソーシングできそうな業務はなんですか？と言うことになり、普通のマネジメントでは、出せない。自身が無能であることを示すから。そうではなくて、優秀な人材をドラフトに出し、引く手数あまた。そう言う場を作り、放出できるマネジメントを評価する。

個人が危機に対して、物流やシステムから切り離された状況の中、自分で考え、１日も店を閉じないという結果を導いた。
今、その松田さん（オーナー）は何をやっているのだろうか？変化はあったのか。本社の指示を待っていれば間に合わない中、燃料調達や物資補給路線を繋いで行った。（平時の組織であれば、上のいうことを忖度し、実行するヒラメ、サラリーマンが評価されているのに、どうやって育て、どうやってこういう人材を社内、しかも然るべきポジションにキープし続けられるのだろうか）

経営者がとは何か、スクエニ社長のインタビューによると、「小売の素人だった」が、市場が求めているものは何か、そしてローソンが持つ貴重なアセットは何か、がわかったうえで戦略をつくる。これがプロの経営者だと。
サントリーの持つ貴重なアセットとは何か、そして市場は何を求めていて、それはキリンもサントリーもやっていない。だからまあプロ経営者である新浪社長がいく意味があると考えたのか？そして、典型的なオーナー会社にあって、そのオーナー家の意向を踏まえつつ、プロ経営者としてやる期間はどれくらいと考えているか？

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

ローソンの新浪社長のインタビューを元にした本ですが、読んだ印象は新浪社長は日本に数少ないプロの経営者であると思いました。

日本におけるコンビニエンス業界でナンバーワンの企業はまぎれもなくセブンイレブンであり、その事実は動かし難い。ただその現実を前にして二番手企業としてどのように強みを発揮するか経営者の手腕であり、ローソンの採った様々な戦略もその視点で見てみるとあっさり理解出来ます。

全体でセブンイレブンに勝てないのであれば勝てそうな分野を見つける。セブンイレブンがコンビニの主力世代である20代～30代の男性をターゲットしたコンセプトの店を作るのであれば、ローソンは働く女性をターゲットにした「ナチュラルローソン」を作り、共働きの主婦を意識して店舗に野菜や果物といった青果を置くコーナーを作り、従来とは違うターゲットを対象とする。

利用金額に応じてキャッシュバックを付与し、一見するとリピーター獲得を目的とした「ポンタカード」も真の狙いは、レジで店員の判断で性別や年代を把握するセブンイレブンのPOSシステムよりより精緻な売上データを獲得する事が目的。

セブンイレブンが実質創業者である鈴木社長の強烈なカリスマによる中央集権型企業を目指すのであれば、ローソンは本社から地方に権限をどんどん委譲し、現場での発想力を期待する仕組みを構築する等、明らかにセブンを追いかけるのでなく、セブンの戦略を見つつも自分達の勝てる分野やセブンとは異なる手法を追い続けているのは確かです。

以前読んだ「良い戦略・悪い戦略」の本における、よい戦略の基準である、一点集中、何をやる、何故やる、どうやるが明確な点を全てクリアしていますので見事なものだと思います。

ビジネスマンとしても大いに参考になる書であると思いました。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

ローソンの新浪社長のインタビューを元にした本です。読んだ印象は新浪社長は日本に数少ないプロの経営者であると思いました。

日本におけるコンビニエンス業界でナンバーワンの企業はまぎれもなくセブンイレブンであり、その事実は動かし難い。ただその現実を前にして二番手企業としてどのように強みを発揮するか経営者の手腕であり、ローソンの採った様々な戦略もその視点で見てみるとあっさり理解出来ます。

全体でセブンイレブンに勝てないのであれば勝てそうな分野を見つける。セブンイレブンがコンビニの主力世代である20代～30代の男性をターゲットしたコンセプトの店を作るのであれば、ローソンは働く女性をターゲットにした「ナチュラルローソン」を作り、共働きの主婦を意識して店舗に野菜や果物といった青果を置くコーナーを作り、従来とは違うターゲットを対象とする。

利用金額に応じてキャッシュバックを付与し、一見するとリピーター獲得を目的とした「ポンタカード」も真の狙いは、レジで店員の判断で性別や年代を把握するセブンイレブンのPOSシステムよりより精緻な売上データを獲得する事が目的。

セブンイレブンが実質創業者である鈴木社長の強烈なカリスマによる中央集権型企業を目指すのであれば、ローソンは本社から地方に権限をどんどん委譲し、現場での発想力を期待する仕組みを構築する等、明らかにセブンを追いかけるのでなく、セブンの戦略を見つつも自分達の勝てる分野やセブンとは異なる手法を追い続けているのは確かです。

以前読んだ「良い戦略・悪い戦略」の本における、よい戦略の基準である、一点集中、何をやる、何故やる、どうやるが明確な点を全てクリアしていますので見事なものだと思います。

ビジネスマンとしても大いに参考になる書だと思いした。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

LAWSONはランチェスター戦略を実行している会社だということがわかった。
社長の権限をどんどん現場に近いところにもっていく考えも新鮮だった。
改革は一年だけしか使えない。あとは働き手のモチベーションをいかにあげるのかに時間を費やす。の言葉が心に残った。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

新浪社長の10年の軌跡。あきこちゃんによるSNSの活用、プレミアムロールのヒットといった一部の事象の表面しか知らなかったので、本書の中の様々な事例が勉強になり、刺激になりました。

「顧客を最も大切にすること」の大切さを一貫して発信し、行動し、結果を生んでいく。その中で、社員、オーナーが「個」として生き生きと動き出していく。読んでいるとワクワクしてきます。

MO制度、pontaのビッグデータの活用など勉強になることは畳ありましたが、何よりBPRの西口氏の取り組みが最も印象に残りました。

「あるべき姿」を求め、見つけたら徹底してやり抜く。完全にローソンのファンになってしまいました。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

ダイエーの立て直しの資金集めのための見せかけだけの拡大事業を、どのように立て直したかがわかる。
マネジメントをどんどん地域に細分化しながらも仕入れ部分は顧客のデータを最大限活用してデータ化し、効率化。
何が一番参考になるって、顧客をしっかり見ることがどれだけ重要かってこと。
社員のモチベーションも上がるだろうなと思った。事例が多いからすぐに読める

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

ローソンCEOの新浪さんによるローソン作り直しを書いた本。
自分自身、ナチュラルローソンというコンセプトが好きで、そこでバイトをしていたので、この本を読んでみたいと思い手に取った。ナチュラルローソンという、ほかのコンビニがやっていない面白い取り組みを考えた新浪さんとはどんな人なのだろうかと。

まず、本全体を通して感じたのが、個の大切さ。コンビニ経営とはまさしく川上から川下まですべてを掌握しないといけないビジネスであるが、どこの場所でも個を活かせるような仕組みづくりが大事だということがわかった。

被災地の店舗まで出向くという新浪さんの行動、ナチュラルローソンなど業態の多様性、中央集権型から地方分権型への移行、POSシステムとPontaカードの活用、ソーシャルメディアの活用、などあらゆる場面で「個」の重要性を考えさせられた。

また、新浪さんは、組織を動かすにあたって、理論だけでなく、実践するのに長けた方だなと思った。

本文中にこういう記述がある。

「企業内の「個」を奮い立たせて、地域の「顧客」と向き合う「個店」を作り上げる」

また、よく私がバイト時代に店舗内でよく見ていたポスターの言葉

「私たちはみんなと暮らすマチを幸せにします」


コンビニという、一見「個」や「愛」のなさそうなものに、新しい何かを注ぎこむ新浪さんをはじめとするローソンの方々は素晴らしい仕事をしているなと思いました。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

新浪さんがローソン立て直しのために発揮したリーダーシップ、コミュニケーションを知り、素晴らしい経営者だと思った。
経営者として、テクノロジーに目を張っているところも興味深かった。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

ローソン再生について書かれた本。
新波剛史が取り組み、社員が変わっていた流れを
事例を交えながら書かれている。

ずっと言葉にし続けることで人はその人のことを信じ、その言葉を達成しようと自ら動くことができるのだと
この本を読み感じることができた。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

本から溢れそうな新浪さんのエネルギー。
これ、スゴイ社長の話として読むといいけど
直属の上司やと、結構大変やなぁーー。
てのが正直なところ。

でも、ここまで想いを想いで終わらせず
実行に移せるバイタリティと発想と行動力は
本当にスゴイ

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

サントリーへの転身で話題となった新浪社長の、ローソン時代を
総括することとなった著書。

ダイエー救済の犠牲となったローソンをいかに立て直し、
業界の雄セブンに挑んでいるか。この様子を端的に表したのが
序文にあるので引用。

・優れた経営のリーダーシップは、越えることなど
　想像もできない巨大な壁に挑む「意志」を組織の中に生み、
　鼓舞する。もちろんただやみくもに挑むのではない。
　勝てないゲームのルールを変えてみせる。自らの限られた
　経営資源を組み替え、最適化し、「こうすれば勝てる」と
　戦略を示す。「そうか、戦っていいのか」「ひょっとしたら
　自分達は勝てるんじゃないか。」（中略）
　この本では新浪社長のリーダーシップを通じて、諦念に
　沈んだ組織が、所与の競争条件の中、いかにして生き生きと
　蘇ったのかを描きたい。（P4）

加盟店が全国に薄く散り、不採算店舗が多かったという弱みを、
多様な顧客ニーズに応えるための現場への権限移譲、
不採算店舗閉鎖で生まれた余剰人員の活用（新店舗立ち上げ要員、
ミステリーショッパー）という妙手に繋げていく下りは
まさに経営資源の組み替え、これぞ現実の経営戦略。

他にも、ローソンに行って最初に手をつけたのが「おにぎり」の
商品力UPであったり、セブンが店舗毎に仮説検証を繰り返す
スタイルに対し、ローソンではPONTAを活用した本部主導も
加味した発注を模索するなど、断片的にはニュースとなっている
話を経営の文脈に載せて整理されており、大変参考になる。


■目次と印象に残ったエピソード

①試された「分権経営」

②迷走する経営を上場の「傷跡」

・「ダイエーのために上場するということの犠牲になったな、という
　印象を受けていました。（中略）何でもかんでも、形式上、上場に
　向けて株価がつくように強いられていた。だから、それによる
　弊害というのがすごくあった。（中略）」
　「形式上」とはどのような意味か。
　上場の方針が決まった後、ローソンは出店を加速した。96年末に
　6000店余りだった店舗を99年2月には7000店へと急拡大。
　97年には沖縄県に店を出して全都道府県への出店を済ませた。（P45）

・経営不振に陥ったダイエーは、余剰になった人員をローソンに
　送り込んだ。その一部は独立し、ローソンの加盟店オーナーに
　なっていた。彼らはローソンのＳＶの頭越しに本社ダイエー出身者と
　交渉するなど「越権」行為を繰り返し、組織のモラール（勤労意欲）を
　著しく低下させていた。（P53）

③一番うまいおにぎりを作ろう　－　「成功体験」を作る

・新浪が給食会社で学んだのは「基礎」の重要性だ。（中略）
　どこかに経営資源を集中投下する必要がある。新浪は、まずは
　給食会社が提供するサービスの基礎である「ご飯」と「みそ汁」の
　改善に経営資源を注力する（中略）
　これらの品質を上げると「あの食堂はうまい」という
　評価につながった。事業者向け給食の業界は狭い。
　すぐに噂が広がって、新規受注が増え始めた。（Ｐ69-70）

・このおにぎりの開発を通じて『お客様を見るよりもまずとにかく
　粗利を上げろ』というようなダイエー時代の文化が変わるん
　じゃないか、という期待感を心ある社員が持ってくれました
　（P76-77）

④「田舎コンビニ」を強みに転じる

・田舎にぽつりと店を構えるなど、高効率の立地にドミナント
　展開できていなかったローソンは、つまり、立地だけ見れば、
　業界首位に比べて「20～30代男性」に特化しきれていなかったと
　言える。だが、これを反転させればどうだろうか。
　コンビニを縛り続けてきた「20～30代男性」という
　セグメンテーションから、より自由な可能性、「多様」な
　可能性に開かれているとも言えるのだ。（P93）

・新浪が就任後間もなく進めたのは、中央集権というよりも、
　むしろそれはまるで正反対の「地方分権」－徹底した
　現場への権限移譲だった。（P100）

・「新浪さんは基本的にすべてやる前提なんです。新浪さんの
　いいところですね。『やる前提で考えた時の課題はこうだよね。
　だから、これをこう変えた方がいいんじゃないの』という
　前向きなアドバイスをしてくれる。」
　組織が考え抜いた上で、自身の描く経営の「ビッグピクチャー」に
　反していない提案を持ってきたら、新浪は「やる」「やらない」と
　いう議論はしない（P104）

⑤オーナーの地位を上げましょう

・ローソンの上場益で有利子負債を削減したいダイエーは
　「見かけ」の成長性を示すために出店数を増やす必要性が
　あった。（中略）本部の収益性を犠牲にしてチャージ率を
　下げることで加盟店の「数」を確保する。（P128）

・ローソンでは「3つの徹底」と呼んだ。
　すなわち「マチのお客さまに喜んでいただけるお店・売り場
　づくり（個店主義）」「お店とマチをキレイにする」「心の
　こもった接客」。言い換えれば、品揃え・接客・清潔さの
　三点だ。（中略）新浪はこれらの「基礎」の底上げに店舗運営の
　資源を集中投下させ、どうしてもこれら三つの基礎について
　向上できない加盟店は契約を解除した。（中略）
　2004年、これら「3つの徹底」について数値化する仕組みを
　導入した。「ＭＳ（ミステリーショッパー＝覆面調査員）」と
　呼ばれるものだ。（P131）

・「（注：覆面調査には）毎年およそ30億円のコストをかけて
　います。（中略）ただ、実はMSは余剰人員を活用する方策でも
　あったんです。社長に就任してから、意欲の下がった社員が
　やっている不採算の直営店をどんどん閉めました。（P138）

⑥加盟店オーナーにも「分権」

・（注：オーナーの地位を高める切り札として導入したのが）
　「MO（マネジメント・オーナー」。新浪は加盟店に対してMSという
　顧客視点の「基準」を用意し、サービスの向上を求めた。
　その「ムチ」を高い水準で乗り越えた有力なオーナーに対しては、
　本部の権限させ与えてしまおうという大胆な仕組みだ。

・MOに対しては、本部がパソコンを貸与し、経営する全店舗の
　販売実績や発注状況を一覧できる仕組みを提供する。（中略）
　従来の仕組みでは、一店舗ごとに仮設をたてて発注し、
　販売データで検証することはできたが、複数店にまたがる
　そうした実証ができるのは本部の「特権」だった。（P152）

⑦「個」に解きほぐされた消費をつかむ

・「売れた」「売れない」としか分からないPOSシステムの
　世界に、「リピート購買」という新しい物差しを一本
　差し込む込むだけで、データの見え方がまるで変ってくる。
　（P179）

・もう1つ注目したいのが「本部」と加盟店」の役割分担だ。
　第六章で見たように、ローソンはMO制度などによって店舗の
　「運営」の権限を加盟店側に委譲しようと試みている。
　だが一方で、加盟店任せだった「発注」業務は、むしろ逆に
　加盟店から本部への移そうともしている。（P188）

（注）ローソンではPONTAデータの解析によって、発注業務を
　　　本部へ移すことに取り組んでいる。

8.「強さ」のために組み替える

9.僕が独裁者にならないために

10.人間・新浪剛史

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

現サントリーホールディングス社長で三菱商事からローソン社長となった新浪氏のローソン社での施策と半生を書いた一冊。

セブンイレブンという巨像がいるコンビニ業界でいかに個性を出して戦うかということを目指して経営されていたことを本書を読んで知りました。

こだわりのおにぎりでの成功体験を経て、本社はPOSシステムでのマス単位からカードでの個単位での顧客心理を探るマーケティングに注力する一方で、店舗運営は分権化されたMCやMO、SCが担っていくそうしてマスとして捉えられていた店舗や顧客は「個」として捉えられることになるという改革を行っていたことの詳細が本書で知ることができました。

BPRやMSなども取り入れ、ダイエー傘下から三菱商事の新浪体制へと変わり、そこからの10年にわたる変革は巨像のセブンイレブンとは一角をなす新たなコンビニ像を作り上げたと感じました。

ビジョンを提示しあとは任せる新浪イズムで生まれ変わった同社の今後、そしてサントリーホールディングスでどのような価値を生み出すのか同氏の今後も楽しみになる一冊でした。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

慶応卒三菱商事入社、ハーバードでMBAという絵に書いたようなエリートコース。中央集権・均質型のセブンを追いかけるのではなく、分権・地域適応サービス型で伸ばそうとした考え方がすごい。
このインタビューしている間にサントリーの社長になる話も来てたんだろうなあと考えると終盤の主力国内コンビニ事業から手を離した経緯もうなずける。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

新浪剛史氏が株式会社ローソンCEOに就任したところから始まる本書。

日本独自の文化であるコンビニ本としても面白い１冊。
調整力、体力、忍耐力等々、足りない力だらけを思い知らされる。
個を活かしていくという流れにもぴったりだと。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

久しぶりのビジネス本、新浪ローソン改革10年間の道のり、といった内容でしょうか。

統一されたオペレーションが要求されるコンビニ業界において、ダイバーシティ（多様化）という考え方を持ち込むところに、まず意外な印象を受けた。

例えばコンビニの主力商品であるおにぎりの商品開発を、商品部を排したプロジェクトメンバーに託したり、本社権限であるマーチャンダイジングを支社や支店へ、そして優良店に限りオーナーにまで委譲するというMO制度の普及など、徹底した改革ぶりに新浪社長の強い意志を感じ取れる。

徹底した改革と聞くと、早期退職など非情なリストラのようなものを連想してしまうが、第8章で紹介されている西口役員のエピソードのように、「個と向き合う会社」として業務委託先企業の中国人社員に対してまで、細やかな気配りを見せる姿勢に感動すら覚えてしまった。

セブン＆アイの鈴木会長が「ウチは看板の色を変えようなんて思わない、奇をてらった事は一切しません」、というコメントを残しているそうだ。深読みかもしれないが、これは新浪ローソンのチャレンジに対する、ある意味賛辞の言葉ではないかと思う。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

三菱商事からローソン社長になり、厳しいコンビニ業界において、10年でローソンを立て直した新浪氏のドキュメント。熱い。

ハーバードMBAのエリートでありながら、その手法は徹底した現実主義、合理主義であり、かつ熱く厳しいリーダーシップも印象的だ。こういう方を見ると、経営者やリーダーにはやはり天性の資質というものが存在すると感じてしまう。氏はまぎれもなく、現在のスター経営者の一人だろう。

しかしそんな天分のない普通の人間が、組織を率いることになったら、どうしたらしいのだろう。あるいは、カリスマ経営者なき組織はどうしたらいいのだろう。リーダー待望論を語るのは容易だが、理想を語ったところで、すぐに救世者が現れるわけでもない。

本書からのメッセージは、理論から入るのでなく、与えられた環境を所与のものとして受け止め、現実をベースに徹底的に悩み考えなさい、ということだろう。新浪氏の社長就任時点で、キャッチアップ不可能な距離にあった、セブンイレブンとの経営環境の差。それを逆手に取っての斬新かつ現実的な発想と実現に向けた熱意。これに触れるだけでも本書は一読の価値があると思う。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

このひとは、『経営人』だと思った。

たまたまコンビニなだけで、中身が違ってもこのひとは『経営』できるプロなんだ、そう思った。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

新浪剛史がローソンを立て直した１０年を明らかにする。インタビューに重きがおかれており、分析的でないのが良い。業界のモンスターであるセブンイレブンの後追いではなく、ローソンとしての新たな価値を見つけ、実現して行く姿に共感を覚えた。

個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年

池田信太朗

流通業界とは異なるところから、若くしてローソンの新浪社長の10年の軌跡をまとめ本。

ダイエーのオーナーとの親交から始まり、ローソン社長に就任し、おにぎりのヒットなど業界1位のセブンイレブンを追いかけるといわれる手腕について、全１０章（１章は就任前、１０章は半生のまとめ）で、この１０年がわかる。

一言でいえば、業界１位の真似をするだけではなく、顧客を大事にし、セブンイレブンの中央集権から分限委任を行い、ナチュラルローソンを作るといった差別化のビジョンを示し、努力する方向性の仕組みを作ったことが業績だと思う。

ＣＳはまだまだできて間もない業態なので、高齢化社会での今後の方向性も見ていきたいと思った。