池田信太朗の作品一覧
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作品一覧
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個を動かす
ビジネス・実用
4.11巻1,650円 (税込)株主・ダイエーの業績不振と迷走に巻き込まれて経営が蝕まれ、「セブンイレブンのマネをしろ」と言われ続けて現場も疲弊。 諦念と停滞に蝕まれた「万年2位」のコンビニ会社に、商社出身の歳若い新社長がやって来た。新浪剛史、当時43歳。 2012年5月で、就任から丸10年が経った。 脱・POS依存、チェーストア理論への挑戦、大胆な権限委譲、商習慣を打ち破る戦略調達と、SPA(製造小売業)化、フランチャイズ契約の常識を覆す驚きの新オーナー制度――。 「小売りについて何も知らない商社マンに何ができる」と、流通の“玄人”たちに嘲笑されながら、高度成長期モデルの常識や固定観念を覆し、流通業界に新たな地平を拓きつつある。 限られたリソースを巧みに組み換え、「勝つべき地点」に戦略的に集中投下して王者に挑む。 1人のリーダーが、10年の歳月をかけて固陋な組織をじわり変えた。 これは、コンビニ業界の最新動向のドキュメントであると同時に、組織と構造を変革する10年にわたる再生と挑戦の物語である。
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
ローソンを変えた新浪社長によるローソン再生の真実を、貴社の目からえぐって行く作品。決して自伝ではないので、正当化するためのものでなく、非常に勉強になった。
個を動かすとはどう言うことなのか。
東北大震災の際のローソン高瀬店
ローソン社長に抜擢された際、下からガンガン言ってくるヤツだと思うけど（笑）冷静になって考えてみると、彼は自分の意見を持っているから立派。上に物を言う人間が大勢いると、経営がミスリードされなくていい。
経営者が正しい針路を知っていても、船の漕ぎ手に正しく伝えて協力を得る、つまり漕ぎ手の人身掌握が難しく、経営学のケーススタディではほとんど語られることがない。美味しいおにぎりを作ろう！と言う社長の考え方は、実際に顧客に美味しいを言われるものを本気でつくる、調達力や物流網が重なって成功。成功体験が会社を変えて行く。
多様性がキーワード、強者セブンは「セブンはどこまで言ってもセブン、まして看板の色を変えると言うような奇をてらったようなことはやらない」王者の戦略である。一方でローソンは看板を提携先とのコラボでは相手に合わせ、ナチュラルローソンも併設店もなんでもやる。地方分権も大事、本社が企画するカニ丼なんて、北海道のお店でやる必要はない。周りに美味しいカニ丼がいくらでもある。でも、北海道で売れる弁当を独自につくるのはありじゃないか。それを本社が、予算や権限を傘に偉そうにしていても絶対にできない。
コンビニを覆面で調査するミステリーショッパー。加盟店を様付けし、加盟店さまを禁止。対等のパートナーとする。顧客がお客様であって加盟店はパートナーだ。加盟店さまと言っているうちは、加盟店さまが心地よい商品が並ぶ。真の顧客主義には至らない。一般的には、役員さまが言っていることが正しい、言うことを聞かなければそれはサラリーマンとして死を意味することさえある。そうした中で、意識を顧客に向けたうえで、それを前提とした顧客重視の考え方が役員様よりも正であると言う組織に変えるには、社長が声を出す以外に何か組織上の担保を行ったのだろうか。
加盟店にも権限移譲を図って行く。これがMOと呼ばれるマネジメントを行うオーナーさんのこと。経営指導を行いながら、エリアや経営する店舗全体のマネジメントに注力する形態。例えば、３０代おひとりさまの女性が狙い目でそこにマーケティングを行うと言う全社方針があったとする。それは、あくまで３０代女性に伸びる可能性があると言うこと言っているのであって、そこしか狙うなと言っているわけではない。個店で取り組めばいい。
BPR=Business process Re-engineeringは、話なんか聴いてたらできない。強さの為に、組み替えることを厭わない。腹の括りが大事。そうでなければ、アウトソーシングできそうな業務はなんですか？と言うことになり、普通のマネジメントでは、出せない。自身が無能であることを示すから。そうではなくて、優秀な人材をドラフトに出し、引く手数あまた。そう言う場を作り、放出できるマネジメントを評価する。
個人が危機に対して、物流やシステムから切り離された状況の中、自分で考え、１日も店を閉じないという結果を導いた。
今、その松田さん（オーナー）は何をやっているのだろうか？変化はあったのか。本社の指示を待っていれば間に合わない中、燃料調達や物資補給路線を繋いで行った。（平時の組織であれば、上のいうことを忖度し、実行するヒラメ、サラリーマンが評価されているのに、どうやって育て、どうやってこういう人材を社内、しかも然るべきポジションにキープし続けられるのだろうか）
経営者がとは何か、スクエニ社長のインタビューによると、「小売の素人だった」が、市場が求めているものは何か、そしてローソンが持つ貴重なアセットは何か、がわかったうえで戦略をつくる。これがプロの経営者だと。
サントリーの持つ貴重なアセットとは何か、そして市場は何を求めていて、それはキリンもサントリーもやっていない。だからまあプロ経営者である新浪社長がいく意味があると考えたのか？そして、典型的なオーナー会社にあって、そのオーナー家の意向を踏まえつつ、プロ経営者としてやる期間はどれくらいと考えているか？ -
Posted by ブクログ
ネタバレローソンの新浪社長のインタビューを元にした本ですが、読んだ印象は新浪社長は日本に数少ないプロの経営者であると思いました。
日本におけるコンビニエンス業界でナンバーワンの企業はまぎれもなくセブンイレブンであり、その事実は動かし難い。ただその現実を前にして二番手企業としてどのように強みを発揮するか経営者の手腕であり、ローソンの採った様々な戦略もその視点で見てみるとあっさり理解出来ます。
全体でセブンイレブンに勝てないのであれば勝てそうな分野を見つける。セブンイレブンがコンビニの主力世代である20代～30代の男性をターゲットしたコンセプトの店を作るのであれば、ローソンは働く女性をターゲットにした「ナチュラルローソン」を作り、共働きの主婦を意識して店舗に野菜や果物といった青果を置くコーナーを作り、従来とは違うターゲットを対象とする。
利用金額に応じてキャッシュバックを付与し、一見するとリピーター獲得を目的とした「ポンタカード」も真の狙いは、レジで店員の判断で性別や年代を把握するセブンイレブンのPOSシステムよりより精緻な売上データを獲得する事が目的。
セブンイレブンが実質創業者である鈴木社長の強烈なカリスマによる中央集権型企業を目指すのであれば、ローソンは本社から地方に権限をどんどん委譲し、現場での発想力を期待する仕組みを構築する等、明らかにセブンを追いかけるのでなく、セブンの戦略を見つつも自分達の勝てる分野やセブンとは異なる手法を追い続けているのは確かです。
以前読んだ「良い戦略・悪い戦略」の本における、よい戦略の基準である、一点集中、何をやる、何故やる、どうやるが明確な点を全てクリアしていますので見事なものだと思います。
ビジネスマンとしても大いに参考になる書であると思いました。 -
Posted by ブクログ
ローソンの新浪社長のインタビューを元にした本です。読んだ印象は新浪社長は日本に数少ないプロの経営者であると思いました。
日本におけるコンビニエンス業界でナンバーワンの企業はまぎれもなくセブンイレブンであり、その事実は動かし難い。ただその現実を前にして二番手企業としてどのように強みを発揮するか経営者の手腕であり、ローソンの採った様々な戦略もその視点で見てみるとあっさり理解出来ます。
全体でセブンイレブンに勝てないのであれば勝てそうな分野を見つける。セブンイレブンがコンビニの主力世代である20代～30代の男性をターゲットしたコンセプトの店を作るのであれば、ローソンは働く女性をターゲットにした「ナチュラルローソン」を作り、共働きの主婦を意識して店舗に野菜や果物といった青果を置くコーナーを作り、従来とは違うターゲットを対象とする。
利用金額に応じてキャッシュバックを付与し、一見するとリピーター獲得を目的とした「ポンタカード」も真の狙いは、レジで店員の判断で性別や年代を把握するセブンイレブンのPOSシステムよりより精緻な売上データを獲得する事が目的。
セブンイレブンが実質創業者である鈴木社長の強烈なカリスマによる中央集権型企業を目指すのであれば、ローソンは本社から地方に権限をどんどん委譲し、現場での発想力を期待する仕組みを構築する等、明らかにセブンを追いかけるのでなく、セブンの戦略を見つつも自分達の勝てる分野やセブンとは異なる手法を追い続けているのは確かです。
以前読んだ「良い戦略・悪い戦略」の本における、よい戦略の基準である、一点集中、何をやる、何故やる、どうやるが明確な点を全てクリアしていますので見事なものだと思います。
ビジネスマンとしても大いに参考になる書だと思いした。 -
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