五十棲剛史のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレ［第一図］
10億事業には設計図がある
一般的な社員の能力は平均すると社長の30%くらい
それで十分その社員に今自分がやってることを任せる
分業することで効率を上げる
社長が現場に出ないことが必要不可欠
会社を大きくする時に自分が直接顧客折衝をしない、社員たちだけで仕事を受注出来る状態にすることが必要。
マーケティングとマネジメントが2億円企業から10億円企業になるための両輪
○マーケティング
商品設計
店舗設計
集客設計
営業設計
実務設計
アフターフォロー設計
クレーム処理設計
○マネジメント
採用設計
教育設計
管理設計
評価設計
理念設計
必要なのは、気合い、根性、汗ではなく、
仕組み、構造、設計図
これまでの延長ではなくやり方を変える必要がある
これまで前線で戦闘していたことが、10億円企業になるためのボトルネックになる
自らが前面に立つやり方は会社の成長を邪魔する
成長にとって必要な社員の戦力化もダメにする
［第二図］
2億円企業は優秀な営業マンが1人だけ
社長であるあなた自身
能力が無いのにこれまでと同じやり方をやっても無理。
飛び込みやアウトバウンドで開拓できてたとしても、現場の営業マンにはそれだけのスキルも熱意もない。
自分でなんでも出来るがゆえに自分以外の社員が活躍する舞台を作ることに手付かず。育成や教育の暇がない。
それぞれに役割がありそれを担って動けるようにするのが仕事。
組織内部の活路がうまく機能し動き続けられるように設計する。そうなるために何をするかの設計図をひいて仕組みづくりを行うのがトップの仕事。
［第三図］
2億円企業の1番の課題は人。
社長の右腕を欲しがる採用方針が成長を阻む。
社長の右腕がいなくても10億円企業になれる。
重要なのは各々が自分の能力を発揮して仕事が回る仕組み。その仕組みを設計して製品を作ること。
自社を数億まで伸ばせる人は放っておいても自分1人でなんとかしてしまうだけの能力を持っている。先輩や上司からノウハウを盗むのも上手い。それだけに丁寧に教えることに不慣れ。
時間のある社員に任せきりにしてしまってあとは現場で覚えるものだとポンと独り立ちさせてしまうのもよくあるパターン。
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Posted by ブクログ
「ビジネスモデルという設計図をもっている」ことがスタート地点となることがよく分かる。
結局、売上をある程度量産していく方法を身につけないと、2億〜3億を超えるラインにはいかないものな…。
「売上2億円までは超・優秀な個人事業主に過ぎない」という言葉は本当に身につまされる。
そのビジネスモデル設計ありきで、以下の話も頷ける。
・マーケティングの限界
・マネジメント、人材育成の盲点
・マーケティング工場をつくる（社長がやってきたことの分業化）
そして最後、第4部に「マネジメント工場をつくる＝優秀な人材は、集めるのではなく、つくる」という話になる。
これも折に触れて読み直したい本。 -
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Posted by ブクログ
【学び】
10億企業になるためのビジネスモデルを各工程ごとに説明しており、中小企業で実践しやすい内容となっている良書。
【実践】
各工程ごとのアクションプランを決めて、実行
【まとめ】
•ビジネスモデル＝マーケティング➕マネジメント
•企業の設計図＝ビジネスモデル
•社長の30%くらいの仕事をしてくれるように育てる
•トップは主演俳優から総合プロデュース業に。
•売上2億までは、超優秀な個人事業主である
▪️商品設計
•社長の仕事
•最初は低めの単価からスタート
•最終売上100万の商品を。その層につながるフロントエンド商品が必要
▪️集客設計
•集客ゴールを先に決める
▪️営業設計
•ツールと教育
▪️実務設計
•コーチングと見本
▪️アフターフォロー
•会社の仕事
•接点回数を決める
▪️採用設計
•社長の最大の仕事
▪️教育設計
•社長、幹部の仕事
•全体の底上げより、トッププレイヤーを引き上げる -
Posted by ブクログ
ネタバレ社長の仕事は、自社の設計図＝ビジネスモデルをつくること。設計図を描くという発想をもつ。
社長の30％の能力の社員で仕事ができる組織をつくる。
2億円までは職人工房。
社長は現場に出ない。一人芝居から劇団になる。劇団四季のようになる。ボトルネックは社長。
営業の現場にいるかぎり、2億以上には伸びない。
紹介客は社長の人脈。社長＝会社、の間は2億まで。
経営者が考えている時間こそが最大のコスト。
設計図は、マーケティング＝営業、とマネジメント＝社内の管理。
マーケティングは、商品づくり、店舗づくり、集客、営業、制作、アフターフォローとクレーム処理に分けて設計図を作る。
高い単価×絞られた客層。商品を広げない。ある部分の専門家になる。地域オンリーワンになる。価格勝負は大企業のやること。継続的に集客する。クレームは社員が対応する。社長は我慢すること。アフターフォローは会社の仕事。社員任せだと濃淡ができる。
ディスカウント型、オンリーワン型、地域密着型のどれか。オンリーワンか地域密着だけ。ディスカウントは大企業の取る戦略。
オンリーワンになるには、いかに捨てるか、が大事。オンリーワンと企業理念は一つのセット。
採用コストは年商の1％。採用活動に時間とお金を割く。縁故採用も逃さない。
ホームページからの採用は辞める確率が低い。
募集したから採らなきゃ、は辞める。
自社の理念に共感している人、コミュニケーション能力の高い人。
現場教育は、人ではなく仕事につける＝仕事が仕組化していなければ難しい。
企業理念の浸透＝3か月でどこまでも語れるようにする。
社長の講話をテープで聞かせる。営業の場で役立つ。
組織は鍋蓋型＝管理職はいらない。30人まではこれでいい。
人材の直間比率に気を付ける。
理念は10億まではなくても、設計図だけで可能。
社長の右腕はいらない。右腕を欲しがるのは間違い。
社長の仕事の最大のものは営業ではなく人材教育。コーチングの手法をつかう＝教えずに気づかせる。
人間は変化を嫌う。今までのメンバーが変われないことがある。
10億から30億へ。8億を超えたあたりから次の戦略を立てる。 -
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Posted by ブクログ
■2億円と10億円の会社の差
2億円の会社：社長が現場を見る：限界点
10億円の会社：社長が現場から離れる、社長の3割能力の社員で売上を作る仕組みづくり、理念が会社をまとめお客様を引き付ける
■10億円の会社の基本設計
経営＝マーケティング×マネジメント（マーケティングとマネジメントは連動）
社長の役割＝自社のビジョン、そこに至るまでのステップの明確化
それまでの社長の役割：マーケティング：商品力、営業力などトッププレイヤーとして行う
それまでの社長の役割：マネジメント：クレーム処理など大事なところではプレイヤーとして行う
前提：社員は社長の3割ほどの能力しかない
?マーケティング
商品設計：売上＝単価×客数
店舗設計
集客設計
営業設計：誰でも売れる仕組みを作成
?営業マン用のツール類の作成
?アプローチブックの作成：商品を売っている会社と人間其のものを説明
?社内暗黙知ノウハウの共有システム化
?商品＝本体的価値×価格×サービス×ブランド×情報×理念
?教育、研修
実務設計
?コーチング
?環境設定：自分で考えて行動して結果を出す
アフターフォロー・クレーム処理設計
?マネジメント
採用設計
?重要度：最も高い
?基準
?自社の理念に共感してくれているかどうか
?コミュニケーション能力
?即答する力
?質問を理解できる力
教育設計
?覚えるタスク業務の洗い出し、その明確化
?覚えるタスクのステップ化
?優秀メンバーを社内的に認める
評価設計
管理設計
理念設計 -