曽山哲人のレビュー一覧

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

曽山哲人 / 金井壽宏

人事だけなく、社長をはじめとするリーダーの人には、
こんな風に働いて欲しいという願いがあると思う。

一人ひとりが異なる個性を持っている。
その上、人にも会社にもチームにも、その前後間での状態がある。
あるところではうまくいったとしても、
それはあるところであって、他でうまくいくとは限らない。

何かの理想を軸として、人と対峙して制度を作り、少しずつ改善していく。
軸があるから、悪いところは悪いことだときちんと指摘できる。
この道にも一発回答はなく、ただ一歩ずつ進めることしかないのかなと思いました。

（以下抜粋。○：完全抜粋、●：簡略抜粋）
○「経営と現場の間に一貫性をもたせる」という言い方もよくしています。会社の目指す方向性を決めるのは少数の経営陣です。一方、現場で働く人たちはさまざまな局面において、自分で考えて決断し、成果を出します。これをうまく一致させること、そこに人事のクリエイティビティが見だされるのではないかと思います。（P.26）
○私たちは新しい人事制度を企画するときは、事前に社員に対してかなり入念にヒアリングをしますし、その制度を導入することによって、かえって社員がしらけてしまわないかということを考え抜きます。ネーミングにこだわるのは、その制度を流行らせたいからです。社員がその制度のことを家族や友人に自慢できるようにしていきたいと思っています。（P.29）
○また、制度をつくるうえで、私たちはむやみに平等性を追求しようとはしていません。社員の才能はそれぞれ異なります。にもかかわらず平等性にとらわれすぎると、一人ひとりがもっている才能を認めないことになりますし、才能のある人材を認めないことにもなりかねません。手を挙げた社員は誰でもチャンスを得られるという意味での公平性はとても大事ですが、人事は平等だけでは成り立たないと考えています。（P.29）
○「答えはみんなの中にあるって学んだ」と私は思った通りのことを言いました。（P.51）
○中途採用者に会社になじんでもらうことを藤田は「溶け込まし」と表現していましたが、それを可能にするためには、社員同士が話し合って親しくなれる機会を増やしていくしかないと考えたのです。（P.53）
○精度は細かく作り込んではダメなのです。もちろん、しっかりとした軸は必要ですが、制度自体はなるべく軽めにつくり、現場が運用しやすいようにしたほうがいいのです。
運用しやすい制度は社内に浸透します。逆に、いくらよくできた制度でも、現場でうまく運用されなければ長続きしません。「制度は計画が二割、運用が八割」。（P.61）
○評価・査定はシステムではなく、「納得感のある対話」なのです。日常的に上司が部下と話し合い、よければほめる。悪ければ指導するという関係を築いていれば、評価や査定の結果がどうであっても、部下は納得してそれを受け入れるのです。（P.62）
○会社を辞めていく人は、目標の達成度合いがなぜか下降気味になるとか、出勤や退勤の時間が変わるとか、体調不良を訴えるといったサインを出しています。そうした変化を100%読み取るのは不可能でしょうが、できるだけ見落とさないようにしなければなりません。人事の仕事に「びっくり」はあってはならないことなのです。（P.82）
○我々のリーダーである藤田は「理想と現実のギャップを直視して、一歩ずつ前進していくことが大事だ」とよく言います。マキシムズに書かれていることは理想ですが、経営陣が理想を掲げるからこそ、会社に軸ができ、人事には理想を実現していこうという覚悟と努力が生まれます。（P.87）
○全ての人事制度は流行らなければ意味がないという考え方に立ち、新たに制度を企画する際には、社員の反応を事前によく考え、社員がしらけてしまわないかどうかをイメージしています。（P.91）
○前回の倍近い167件もの応募があったのです。私が「何をやったの？」と尋ねると、彼女は「提案してくれそうな人を一通り回って、一人ひとりに声をかけただけですよ」と言いました。私は思わず「すごい！」とうなりました。一人ひとりに声をかけるだけで、それほどまでに応募が増えるとは予想もしていませんでした。
このうれしくも意外な結果は、人事の要諦を私に教えてくれたように思います。社員に動いてほしいときは、人事がまず動き、一人ひとりの社員と直接会って声をかけなくてはいけないのです。（P.97-98）
○英語人材の中にはそうした境遇に耐えられない人たちがおり、ちょっと仕事で壁にぶち当たると、「今の仕事は自分がやりたいことではない」とか「今の仕事では自分の力が生かせない」などと言って辞めてしまうことがあります。（P.113）
○リーダーを育てるためにはリーダーをやらせるしかなく、経営者を育てるためには経営をやらせるしかない（P.117）
○新任マネージャーに対して、「三つのスキル」を獲得するように求めています。それは「目標力」「役割力」「評価力」です。（P.123-124）
●目標力はチームの成果を定義し、メンバーを導く力。役割力は個々のメンバーの強みを見極め、成果を出すために配置する力。評価力は成果への進捗を確認し、軌道修正する力。（P.124）
○ミスマッチ制度は、将来の会社のために欠かせない有効な制度だと考えています。大事なことは「頑張っている人が報われる会社」をつくることであり、その障害になるものがあるのであれば、厳しい態度で挑まなければなりません。誰にでも優しい会社は、いずれすべての社員を路頭に迷わせてしまう可能性があります。（P.135）
○人事制度というものは、自社の”なりわい”合わせてつくらないといけない（P.169）
○仕事に時間のかかるメンバーがいて、本人の改善能力に期待できない場合にマネージャーがやるべきことは、その仕事からムダを取り除いてメンバーの負担を軽くすること、それに尽きます。（P.175）
○「ネガティブというものは流行るものだから、もしネガティブな人が出たら徹底的に排除する」とはっきりと言いました。（P.192）
○その直前に、藤田に「お休みをいただきます」とメールすると、「今回の件あhお疲れさまでした。ゆっくりしてきてくださいね」という返信がありました。労をねぎらうような文面に救われました。
以来、自分が必要とされている限りは、この会社のために精一杯尽くそうという思いを強くしました。（P.199-200）
○世間にはよく「トップは孤独だ」とこぼす社長がいますけれども、八木さんは人事部門を預かる身として、藤森さんに絶対にそんなことは言わせないと先に決めている。人事のリーダーがそこまで腹をくくっていると、経営パートナーそいての迫力が増しますね。（P.227）
○中でも私が感銘を受けたのは、会議のさなかに誰かが何を意見を言ったときに、ファシリテーターが「ほかに誰か同じようなことを考えている人はいませんか」と聞くというテクニックです。（P.233）

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

曽山哲人 / 金井壽宏

目標力、役割力、評価力
経営陣と現場の間の通訳、コミュニケーションエンジン。
意見が出たときに、他に同意する人をファシリテーターが探す→少数意見が出やすくなる

読みやすい
人事では無いけれど、他部署との接し方、部下の評価、コーチングのヒントを得られた

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

曽山哲人 / 金井壽宏

以前ケーススタディーでサイバーエージェントをやった時に藤田社長の本と一緒に買ってそのまま積読になっていた本。人事本部長の本として読むよりも、マネージャーの心得として読むといいのかも。

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

曽山哲人 / 金井壽宏

サイバーエージェントで人事のトップ、曽山さんの本。

単体で1,500人ぐらい（だったかな？）だそうなので、まだ人の顔を見て人事施策を打てるのだろうけども、思想は勉強になります。

・人事は人で業績を上げる部署
・人事制度を企画するときは、入念に従業員にヒアリングして、従業員がしらけてしまわないか考え抜く
・人事が果たすべき役割は、経営陣と従業員の間の「コミュニケーション・エンジン」

これが自分たちにできているか…！？

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条

曽山哲人

◆初動を早くする
あれこれ悩む前に思い切ってやる
失敗しても決断の経験値は高まる
口頭でのホウレンソウを積極的に

◆ビジョンは内に秘めてはダメ
自分ができること、したいことを書き出す

◆御用聞きにならない
自分の意見を必ず付け添える
言うか、言わないか迷ったら言う

最強のNo.2 会社と社会で突き抜ける最強のNo.2を極めろ！

曽山哲人

坂本さんから薦められた本。
自分が成し遂げたいことがないなか、どうやって頑張って行くのが良いか悩んでいたので、仕事をする者としての立ち位置みたいなものに、何かこれがそうなのかも、という感覚が芽生えた本。

最強のNo.2 会社と社会で突き抜ける最強のNo.2を極めろ！

曽山哲人

分かりやすく読みやすい。
新人教育をする参考になればと手に取ったが、自分にも気付きが多く参考になりました。

・健全なしたたかさがあるか
やりきると覚悟があるかどうか
・ネガティブを我慢する
最近、というかもともとの課題。
これはホントに反省した。。。。。
・信頼残高
７つの習慣でもあったが、これも大切だなあ
・聞くより聴く、話すより聴く
漢字も含めてとても反省した内容。忙しさは関係ない。
・目標設定はsmart に
など

結果を出している人は流石だと
勉強になりました。

最強のNo.2 会社と社会で突き抜ける最強のNo.2を極めろ！

曽山哲人

働き始めて今年で早３年目。まだまだ若造ではあるものの、後輩の指導・育成に携わるようになったことで、社会人として必要な要素というものがこの本を通してひしひしと伝わってきた。

とりわけ、第４章その中でもよく言われる報連相がなぜこれほどまでにとりあげられるのかということに、部下ができたことでより一層自分ごととして感じられるようになってきた。

まさしくこの本にあるように、U25にこそ社会人の第一歩として読んでほしいそんな一冊である。

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条

曽山哲人

上司が２人の部下がもめたときに、２人が直接言い合うのを聞いて、決断する方法がいいなと思う。上司の責任を取る姿勢がいい。

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条

曽山哲人

サイバーエージェントで何千人という社員とつきあって来た著者がサイバーエージェント流の成長する人の特徴を紹介。
入社年数別に遭遇するであろうワナとその対処法を載せているので、新卒からマネージャークラスまで、参考になるポイントが多いと思う。

いくつか私なりの気づきのポイントを。

・時間管理が出来ないのは出すべき成果がはっきりしていないから。
→事前のコミュニケーションをしっかりとる。上司は成果をしっかり伝える。

・あれこれ悩む前にやる。

・情報＋行動、対応を伝える。

・ビジネス書を読み終えたら一つはやってみる。

・部下にホウレンソウのタイミング、方法を決めさせる。

・トラブルを自分一人で解決する事が良い事ではない。

・ビジョンがあれば、苦労も出来る。
→ビジョンをしっかりもつ。上司はビジョンを持たせる、共有する。

・失敗から何かを得る。

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条

曽山哲人

まだ若い部下の成長をサポートしようと、手に取った本。
もう１冊CA人事の本を買ってあるので、研究研究。

CAさんとは、だいぶ企業文化が違うような気がするけど、同じネット業界。
隣の芝生は青くみえる面は多々あろうけど、どうにも疲弊してみえるうちの営業部隊の改善に少しでも寄与するために。

７つの成長曲線パターンで、いまの部下がどのタイプかなと想像しながら、読むとよい。フィードバックに使ったり、あるいは、こんなところをまだ知らないから、今度聞いてみようとか。

もちろん、マネージャーなりたての自分自身にも参考になるところ大。
特にいきなり子会社の監査室長にもなったし、部下以上に成長角度をあげていかねばです。

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条

曽山哲人

今の自分の状況がどういう状況でどうすればいいのかのヒントを与えてくれるすごーくいい本。
自分の悩みも多くの人と同じ悩みだったんだなーと思えます。
ちなみに今後自分に訪れるであろうワナについても言及されているため非常に参考になります。

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条

曽山哲人

（しゅんぺい）
社会人のステージ別に陥り易い悩みに対し、
非常に具体的な指南がされている本。

自分もすごく共感出来る部分があった。
同期のみんなや、部下に読んでほしい本。
久しぶりのヒット。

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条

曽山哲人

キャリアに関する書籍は、昨今の課長本に見られるように、特定のステージを対象としたものが多いが、入社間もない層から部長クラスまでを、フェーズ別に丁寧に紹介してくれている。邪推ではあるが、入社1〜2年目と、マネージャーからその上を目指す層に関する言及が手厚いのは、今のサイバーエージェントの実情を写し出しているということか。事例が豊富で、インサイトも的確。

活躍する人のセオリー 強みを活かす

曽山哲人

まずは自分自身が模範となってやる
その後に、報告・相談のタイミングを事前に決めておき、『見る』タイミングを知っておくというのも効果的。
任せるステップにしているつもりのリーダーも成果が出ていなければメンバーからの信頼が得られない。成果がなかなか出ない時は自らの【やる】ステップが必ず必要。
こう動けば成果が出るんだというコトを自ら見せること。状況が難局であればあるほど、自分の【やる】を見せて、次に【みる】フェーズを少しずつ増やすことが必要。
この三ステップは同じ組織において行ったり来たりするのが特徴。
一度任せるフェーズに行けばあとは何もしなくてもよいということではなく、新しい目標を掲げたりする場合にはそれまでの【任せる】リーダーから、『やる』リーダーに自らを変化させることが求められる。
成果量が最大になるように、自分の部署でも【やる、見せる、任せる】を定期的に見直すと、組織も個人もさらに強みを活かせるようになる。

自分出来ていないのは
【報連相タイミングを握ること】、最初に決めることが大事。
部下と上司の報連相の期待値はずれるのが当たり前という認識に立つ。
【任せて放置する、ただ報連相タイミングは握る】
責任は自分が握ること。

若手育成の教科書―――サイバーエージェント式 人が育つ「抜擢メソッド」

曽山哲人

若手の成長は、まず実践、決断していくことというのは実体験と合っていた。
若手に自分でやりますという言葉を引き出すことは、自律する上で大切なので、そこの持って行き方が大切だと思った。

若手育成の教科書―――サイバーエージェント式 人が育つ「抜擢メソッド」

曽山哲人

退社する若手がでているので採用スタッフから勧められて読んだ。　いかに成長出来るような環境を社内でつくれるかが、若手のやる気をあげれる。
わかっているけど、抜擢するのは信用しているオッサンだ（笑）。経験（失敗）が若手のプラスになるのも理解しているが、社の余裕や私の余裕がないのだろう。やはり幹部の裁量が一番の改善点だ\(//∇//)\

若手育成の教科書―――サイバーエージェント式 人が育つ「抜擢メソッド」

曽山哲人

仕事を任せるという事。
その上でのノウハウをまとめている書。
若手を抜擢している企業の人事担当役員なのでそれなりの説得力はあるが、実体はどうなのか気になる。

若手育成の教科書―――サイバーエージェント式 人が育つ「抜擢メソッド」

曽山哲人

「褒めて、自分でやりたいと言わせて、やらせる」ことで抜擢することが成長への道

経験=成功+失敗だと、失敗も許容する。
失敗したことを次に繋げるための内省は必ずセットで。

納得感ある内容で迷ったら戻ってきても良さそう。
ただサイバーさん内での生なましい事例は少なめで、かなり基本寄りの内容だったので、新しい学びというより、言語化された学びの感覚

最強のNo.2 会社と社会で突き抜ける最強のNo.2を極めろ！

曽山哲人

シンプルに成果を出す人は、素直な人。そして愚直なままに進んでいける強さを持つ人だというのは確かになと感じた。

後自分がそうだなと思ったが、プロフェッショナルは目の前の仕事を好きか嫌いかは置いておいてやり抜くと決めているということ。この間あるCLで感情的になりやりきれないことがあった。未熟さを実感したのとともに、この本でいう出すべき成果は何かという問いを持ち行動したいと思う。

後最後についていくNo1を決めるという話は良かった。それが経営者でなくてもよい。自分がついていきたいと思うNo1を決める。ついていく人を今なのか今後なのか決めていこうと思う。