曽山哲人のレビュー一覧

マネージャーの役割はチームの成果を出すこと。

そのためにはチームのスタッフの強みを見つけ、適材適所に采配すること。

面談での聞くことやどうやったら相手をその気にさせるかが平易な文章で書かれていて読みやすかった。

また、実行に移しやすいため早速試してみようと思った。

●仕事における信頼関係の度...続きを読む合いは「仕事以外の共通項がどれだけあるか」で決まる

●面談で聞くこと
先月の成果をふりかえること
今月の成果のための作戦を話すこと
ときどきは中長期のキャリアを聞くこと

●マネージャーが成果を出すための３つの習慣
目標を持たせる
役割を与える
定期的に評価を与える

●報連相タイミングを握る

サイバーエージェントの人事本部長である曽山哲人氏が、自分や他者の強みを見つけて活かす方法を紹介した本です。筆者は、強みとは、自分の価値観に基づいて楽しくやれることであり、弱みを見せることで周りと協力できるということを説いています。

ここでは、章ごとの概要と私の所感を簡単に解説します。

第1章は、...続きを読むそもそも強みを活かすとはどういうことなのか？についての内容。私は、これまで社員教育とは、「人材育成」や「人材開発」の事だと思っていましたが、筆者の曽山さんは、人を育てるという事を、才能を開花させる「才能開花」だと表現しています。「強みを活かす」という事を考えるに当たっては、「いかにして社員を成長させるか？」ではなく、「いかにして個々人の才能を開花させるか？」というようにパラダイムを変える必要があるということに、気付きました。

第2章は、自分の強みを知るための方法・メソッドについてで、筆者は、自分の強みの源泉を発見するには、「自分が大切にしている価値観」と向き合うことだと言います。本書では、それをサポートするツールも紹介しています。

続く第3章は、強みを活かすためのコミュニケーションのあり方についての内容です。一般的にチームリーダーやマネージャーは、各メンバーに「役割」と「目標」を与えているわけですが、筆者はこれだけでは不十分と警鐘を鳴らしています。本書では、チームリーダーやマネージャーが、チームやチームメンバーの強みを引き出すための、より核心を突いたアクションにも言及しています。

そして第4章では、強みを伸ばすための様々なノウハウが紹介されています。私は、強みを発揮するにしても、それを開花させるにしても、チームの中で、誰がどんなことを大切にして何を目指して頑張っているのか、といったことをお互いが気軽に発信できることとその環境づくりが大事だと実感しました。

最後の第5章では、強みを活かす組織にするための要諦を、組織の経営者、人事責任者向けに伝えています。どちらかというと、組織戦略や人事戦略の話です。

私が本書を読んで感じたことを一言で言うと、自分の強みを知り、それを仕事に活かすことで、やりがいや成果が高まるということです。それだけでなく、他者の強みを認めて引き出すことで、チームとしても成功できるということも深い学びになりました。

組織人であれば、いちメンバーとしても、チームリーダーやマネージャーとしても、組織の長としても、それぞれの観点で仕事に活用できる内容だと思います。

管理職になるにあたって、上司から薦められた本。まずとても読みやすく、メンバーに対してどう向き合えば良いのか具体的になった。
抜擢するということ、自走させる環境を作るということが大事であり、そのための手法や考え方が書かれている。3日くらいで読めるくらいのボリュームだが、印象に残る考え方がありよかった。

個人のキャラクターを理解するために、どうしたら良いか具体的なツールと方法まで記載があり、役立ちました。

サイバーエージェントの人事責任者、曽山さんの本。
マネジメントとは決断である、これが一番心に残っている。

そして、そりゃサイバーエージェントは若手が育つわという具体的な施策まで書いてあるので参考になります。

育成の教科書と銘打っているが、「育てる」ではなく、「育つ」環境を整えるという考え方に共感できる。20歳超えた大人を育てるという考え方に、そもそも無理がある。育つ環境に置けば、特に若手は、急速に、急激に成長するという。

「言わせて、やらせる。（=抜擢）」で人は育つ。それに先立つ、「期待」。

「自走...続きを読むサイクル（=人が育つ仕組み）」は、「抜擢」「決断」「失敗」「学習」の要素でできている。

なるほど。

会話例などとても具体的で、日頃の言い回しなど私も意識してみようと思いました。
・本人に言い返させるインプット→アウトプット会話
・ほめる/叱る切り口(発言・行動・考え方)
・セルフ抜擢

会社内での人材流動性が高ければ、退職のリスクが低くなると思う。外の世界見たいと思った時に、社内でもたくさんの違う場所があることを伝えるべきだと思う

■会社で突き抜ける人の３つの姿勢
?自分の中に問いを持つ?ＡＮＤの才能を持つ?とことん素直でいる

■視点を上げる３つの視点
?決断経験?意思表明?大きな志

■視点を上げる３つの決意
?覚悟ある愚直さ?健全なしたたかさ?ネガティブの我慢

■視点を上げる３つの処方箋
?自分の考えを発信する?相談相...続きを読む手を持つ?成果から逆算する

■会社の成果を生み出す３つの基礎力
?目標力?役割力?評価力

サイバーエージェントの人事制度に関する本。ユニークな制度が多く、注目に値するが、人事は戦略の要だと考えると、そことの関連性に欠けるのが物足りない。人事本部長という立場上、限界があるが、当該企業に関する他書との併読によって、全体像が見えてくるものと思われる。いずれにしろ、素直に書かれた良著である。

人事だけなく、社長をはじめとするリーダーの人には、
こんな風に働いて欲しいという願いがあると思う。

一人ひとりが異なる個性を持っている。
その上、人にも会社にもチームにも、その前後間での状態がある。
あるところではうまくいったとしても、
それはあるところであって、他でうまくいくとは限らない。

何...続きを読むかの理想を軸として、人と対峙して制度を作り、少しずつ改善していく。
軸があるから、悪いところは悪いことだときちんと指摘できる。
この道にも一発回答はなく、ただ一歩ずつ進めることしかないのかなと思いました。

（以下抜粋。○：完全抜粋、●：簡略抜粋）
○「経営と現場の間に一貫性をもたせる」という言い方もよくしています。会社の目指す方向性を決めるのは少数の経営陣です。一方、現場で働く人たちはさまざまな局面において、自分で考えて決断し、成果を出します。これをうまく一致させること、そこに人事のクリエイティビティが見だされるのではないかと思います。（P.26）
○私たちは新しい人事制度を企画するときは、事前に社員に対してかなり入念にヒアリングをしますし、その制度を導入することによって、かえって社員がしらけてしまわないかということを考え抜きます。ネーミングにこだわるのは、その制度を流行らせたいからです。社員がその制度のことを家族や友人に自慢できるようにしていきたいと思っています。（P.29）
○また、制度をつくるうえで、私たちはむやみに平等性を追求しようとはしていません。社員の才能はそれぞれ異なります。にもかかわらず平等性にとらわれすぎると、一人ひとりがもっている才能を認めないことになりますし、才能のある人材を認めないことにもなりかねません。手を挙げた社員は誰でもチャンスを得られるという意味での公平性はとても大事ですが、人事は平等だけでは成り立たないと考えています。（P.29）
○「答えはみんなの中にあるって学んだ」と私は思った通りのことを言いました。（P.51）
○中途採用者に会社になじんでもらうことを藤田は「溶け込まし」と表現していましたが、それを可能にするためには、社員同士が話し合って親しくなれる機会を増やしていくしかないと考えたのです。（P.53）
○精度は細かく作り込んではダメなのです。もちろん、しっかりとした軸は必要ですが、制度自体はなるべく軽めにつくり、現場が運用しやすいようにしたほうがいいのです。
運用しやすい制度は社内に浸透します。逆に、いくらよくできた制度でも、現場でうまく運用されなければ長続きしません。「制度は計画が二割、運用が八割」。（P.61）
○評価・査定はシステムではなく、「納得感のある対話」なのです。日常的に上司が部下と話し合い、よければほめる。悪ければ指導するという関係を築いていれば、評価や査定の結果がどうであっても、部下は納得してそれを受け入れるのです。（P.62）
○会社を辞めていく人は、目標の達成度合いがなぜか下降気味になるとか、出勤や退勤の時間が変わるとか、体調不良を訴えるといったサインを出しています。そうした変化を100%読み取るのは不可能でしょうが、できるだけ見落とさないようにしなければなりません。人事の仕事に「びっくり」はあってはならないことなのです。（P.82）
○我々のリーダーである藤田は「理想と現実のギャップを直視して、一歩ずつ前進していくことが大事だ」とよく言います。マキシムズに書かれていることは理想ですが、経営陣が理想を掲げるからこそ、会社に軸ができ、人事には理想を実現していこうという覚悟と努力が生まれます。（P.87）
○全ての人事制度は流行らなければ意味がないという考え方に立ち、新たに制度を企画する際には、社員の反応を事前によく考え、社員がしらけてしまわないかどうかをイメージしています。（P.91）
○前回の倍近い167件もの応募があったのです。私が「何をやったの？」と尋ねると、彼女は「提案してくれそうな人を一通り回って、一人ひとりに声をかけただけですよ」と言いました。私は思わず「すごい！」とうなりました。一人ひとりに声をかけるだけで、それほどまでに応募が増えるとは予想もしていませんでした。
このうれしくも意外な結果は、人事の要諦を私に教えてくれたように思います。社員に動いてほしいときは、人事がまず動き、一人ひとりの社員と直接会って声をかけなくてはいけないのです。（P.97-98）
○英語人材の中にはそうした境遇に耐えられない人たちがおり、ちょっと仕事で壁にぶち当たると、「今の仕事は自分がやりたいことではない」とか「今の仕事では自分の力が生かせない」などと言って辞めてしまうことがあります。（P.113）
○リーダーを育てるためにはリーダーをやらせるしかなく、経営者を育てるためには経営をやらせるしかない（P.117）
○新任マネージャーに対して、「三つのスキル」を獲得するように求めています。それは「目標力」「役割力」「評価力」です。（P.123-124）
●目標力はチームの成果を定義し、メンバーを導く力。役割力は個々のメンバーの強みを見極め、成果を出すために配置する力。評価力は成果への進捗を確認し、軌道修正する力。（P.124）
○ミスマッチ制度は、将来の会社のために欠かせない有効な制度だと考えています。大事なことは「頑張っている人が報われる会社」をつくることであり、その障害になるものがあるのであれば、厳しい態度で挑まなければなりません。誰にでも優しい会社は、いずれすべての社員を路頭に迷わせてしまう可能性があります。（P.135）
○人事制度というものは、自社の”なりわい”合わせてつくらないといけない（P.169）
○仕事に時間のかかるメンバーがいて、本人の改善能力に期待できない場合にマネージャーがやるべきことは、その仕事からムダを取り除いてメンバーの負担を軽くすること、それに尽きます。（P.175）
○「ネガティブというものは流行るものだから、もしネガティブな人が出たら徹底的に排除する」とはっきりと言いました。（P.192）
○その直前に、藤田に「お休みをいただきます」とメールすると、「今回の件あhお疲れさまでした。ゆっくりしてきてくださいね」という返信がありました。労をねぎらうような文面に救われました。
以来、自分が必要とされている限りは、この会社のために精一杯尽くそうという思いを強くしました。（P.199-200）
○世間にはよく「トップは孤独だ」とこぼす社長がいますけれども、八木さんは人事部門を預かる身として、藤森さんに絶対にそんなことは言わせないと先に決めている。人事のリーダーがそこまで腹をくくっていると、経営パートナーそいての迫力が増しますね。（P.227）
○中でも私が感銘を受けたのは、会議のさなかに誰かが何を意見を言ったときに、ファシリテーターが「ほかに誰か同じようなことを考えている人はいませんか」と聞くというテクニックです。（P.233）

目標力、役割力、評価力
経営陣と現場の間の通訳、コミュニケーションエンジン。
意見が出たときに、他に同意する人をファシリテーターが探す→少数意見が出やすくなる

読みやすい
人事では無いけれど、他部署との接し方、部下の評価、コーチングのヒントを得られた

以前ケーススタディーでサイバーエージェントをやった時に藤田社長の本と一緒に買ってそのまま積読になっていた本。人事本部長の本として読むよりも、マネージャーの心得として読むといいのかも。

◆初動を早くする
あれこれ悩む前に思い切ってやる
失敗しても決断の経験値は高まる
口頭でのホウレンソウを積極的に

◆ビジョンは内に秘めてはダメ
自分ができること、したいことを書き出す

◆御用聞きにならない
自分の意見を必ず付け添える
言うか、言わないか迷ったら言う

坂本さんから薦められた本。
自分が成し遂げたいことがないなか、どうやって頑張って行くのが良いか悩んでいたので、仕事をする者としての立ち位置みたいなものに、何かこれがそうなのかも、という感覚が芽生えた本。