曽山哲人のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ウェブ広告業界の方からサイバーエージェントの社員がとても優秀だったという話を聞いた。高校サッカーの監督を据えてJリーグで好成績をおさめている町田ゼルビアしかり、サイバーエージェントの取り組みは面白く、大企業だから頭のいい学生を採用できてるだけでは片付かられない教育の差があるのでは？と思い本書を手に取った。
とても分かりやすく実践的な本だった。
社員の成長のために会社ができることは、自走環境を整えることで、そのためには、自己申告→抜擢→実行（失敗）→内省のサイクルが必要ということ。
そのために週一で決断行動を振り返る面談を行う。アドバイスはせず傾聴に徹して、本人の内省を促す。
ここが自分としてはとても参考になった。
定例ミーティングをすることで、成長する実感は自分も感じるし、「リーダーの仮面」に書かれていた部下から次どうするかを含めた報告を繰り返すという仕組み化とも通じる部分を感じる。
また、褒めて自信をつけさせる重要性が書かれており、ここは意見が分かれるところだが、この会社はそのやり方でうまく行ってるのだなと感じた。
聞かない、場がないを無くすことは取り組んで行きたい。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ転職したてで気持ちを上げたい！と思い手に取りました。
久しぶりの曽山さん。
やっぱり私のエナジードリンクのような存在です。笑
わかりやすいし、
言ってることは確かにという
当たり前のことも含まれますが、
これが私みたいな人間には難しいことも多く、
定期的に読みたくなる一冊です。
下記、私が付箋を付けた備忘録です。
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・自分がやりたいという明確な意思、周囲も認める実績、相手の意見をきちんと受け止める謙虚さだ。これらがあれば、どんな自己主張でも成長の機会につながっていく。
・「結果を出す」、「最後までやり抜く」という、いい意味で愚直な覚悟を持っているか。
・否定的な言動はできるかぎり我慢する。
悪口や不満などのネガティブは、文字や言葉にすると、すぐに広がっていく。ネガティブは伝染病。発信は脳に定着し、組織の中で蔓延するものが。
・経営の期待が先、自分の希望は後という自分の行動優先順位を決めている。
・上司のセリフをそのまま使う。
・仕事で徹底的にアウトプットして、上司の期待に応えていく。
・論理と感情はセットで考える。
私は人事の仕事においても白けの排除つまり、現場のメンバーが白けるような環境や制度をつくらないように努力を続けている。
・人の話は聞きすぎるぐらいがちょうどいい。 -
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Posted by ブクログ
マネージャーの役割はチームの成果を出すこと。
そのためにはチームのスタッフの強みを見つけ、適材適所に采配すること。
面談での聞くことやどうやったら相手をその気にさせるかが平易な文章で書かれていて読みやすかった。
また、実行に移しやすいため早速試してみようと思った。
●仕事における信頼関係の度合いは「仕事以外の共通項がどれだけあるか」で決まる
●面談で聞くこと
先月の成果をふりかえること
今月の成果のための作戦を話すこと
ときどきは中長期のキャリアを聞くこと
●マネージャーが成果を出すための３つの習慣
目標を持たせる
役割を与える
定期的に評価を与える
●報連相タイミングを握る -
Posted by ブクログ
サイバーエージェントの人事本部長である曽山哲人氏が、自分や他者の強みを見つけて活かす方法を紹介した本です。筆者は、強みとは、自分の価値観に基づいて楽しくやれることであり、弱みを見せることで周りと協力できるということを説いています。
ここでは、章ごとの概要と私の所感を簡単に解説します。
第1章は、そもそも強みを活かすとはどういうことなのか？についての内容。私は、これまで社員教育とは、「人材育成」や「人材開発」の事だと思っていましたが、筆者の曽山さんは、人を育てるという事を、才能を開花させる「才能開花」だと表現しています。「強みを活かす」という事を考えるに当たっては、「いかにして社員を成長させるか？」ではなく、「いかにして個々人の才能を開花させるか？」というようにパラダイムを変える必要があるということに、気付きました。
第2章は、自分の強みを知るための方法・メソッドについてで、筆者は、自分の強みの源泉を発見するには、「自分が大切にしている価値観」と向き合うことだと言います。本書では、それをサポートするツールも紹介しています。
続く第3章は、強みを活かすためのコミュニケーションのあり方についての内容です。一般的にチームリーダーやマネージャーは、各メンバーに「役割」と「目標」を与えているわけですが、筆者はこれだけでは不十分と警鐘を鳴らしています。本書では、チームリーダーやマネージャーが、チームやチームメンバーの強みを引き出すための、より核心を突いたアクションにも言及しています。
そして第4章では、強みを伸ばすための様々なノウハウが紹介されています。私は、強みを発揮するにしても、それを開花させるにしても、チームの中で、誰がどんなことを大切にして何を目指して頑張っているのか、といったことをお互いが気軽に発信できることとその環境づくりが大事だと実感しました。
最後の第5章では、強みを活かす組織にするための要諦を、組織の経営者、人事責任者向けに伝えています。どちらかというと、組織戦略や人事戦略の話です。
私が本書を読んで感じたことを一言で言うと、自分の強みを知り、それを仕事に活かすことで、やりがいや成果が高まるということです。それだけでなく、他者の強みを認めて引き出すことで、チームとしても成功できるということも深い学びになりました。
組織人であれば、いちメンバーとしても、チームリーダーやマネージャーとしても、組織の長としても、それぞれの観点で仕事に活用できる内容だと思います。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ・若手が成長したいと思う理由は？
…お金、昇進はあくまで副次的
→自信を手にしたいから!
＝若手育成で最も大切なことは、自信を持たせること。『成長実感』という根拠のある自信をつけさせることであり、企業ができる唯一の手助けは
「若手が自分で自走できる『自走環境』を整えること」これに尽きる。
・「育てる」スタンスではなく「育つ」スタンスをとる
×教育→研修→「育てる」スタンス
◎抜擢→自走→「育つ」スタンス
その、人が育つ環境を作るのが経営陣。
・自分の言葉で話す機会を上司が与える（わかった？→わかりました→おけ、ちなみにどういうふうに解釈した？？どういうふうに受け止めてる？次に何をすればいいとおもった？誰かにそれやってもらうとしたらどう説明する？と、上司が話したことを自分なりに解釈して、他の誰かに伝えることができるか、自分の言葉で話してもらうようにする
自分の言葉で話させるよう投げかけることを上司の習慣にできれば、受け身だった若手も自然と自分の意見を言うようになり、そこから「こういうことをやってみたいです」といった意思表明が忌まれるようになる。
部下を「見てるよ」サインが大事!スタンプ、返信、ねぎらいの言葉、褒める褒める！！
・抜擢
抜擢＝ポジション（昇進）ではなく
抜擢＝期待をかけること
抜擢とは未来志向。人は期待で急成長する
自走サイクルで一番大事なのが『抜擢』次いで『決断』
インターンを思い出した、そこまで持ち上げる！？ってくらい過大評価してくれるから、それに見合うように頑張ろう、それ以上だと思ってもらえるようにがんばろうと、成果を出すために燃えた
・決断経験を振り返ることが成長につながる
・『期待→宣言→承認』 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ会社は、一人では成し遂げられないような大きなことを仲間と実現するための場所。
素直さとしたたかさを持ち合わせた、最強のNo.2になることが肝。
※肩書きがNo.2というわけではなく
【誰かにとって｢必要不可欠な存在になる」】ということ。メンバー、上司、経営者、つまり会社にとって必要な人になれば、それは社会にとって必要な人となる。
0.02 ANDの才能 を磨け
AとBどちらかを選ぶのではなく、両方を手に入れる方法を見つけ出す。
会社AND自分 NOT 会社OR自分
会社のために自分を犠牲にするのではなく、
会社の仕事を通じて自分を生かす。
突き抜ける人はその両方の実現を考えている
2.01 決断経験を重ねろ
成長スピードが速い人は決断経験をを重ねている
※大事なのは結果を出すことで、決めたことをやり抜くことはあくまでも手段でしかない。結果を出すためにもっといい手段があるなら、軌道修正していく必要がある。今の時代に求められるのは、正解を選ぶ力より、選んだ後に軌道修正する力だ。何度修正してもいいから、とにかく自分で決めること。
3.03 No.1とシンクロしろ
No.1と意思統一する。
出来るNo.2は仕事の預かり方も上手い。
そのためにらNo.1のセリフをそのまま使う
〈てにおは〉を含めた言葉尻まで！
なぜなら自分の勝手な解釈が入ることで、議論重ねて最終持って行ったときに、ズレが生まれる可能性があるから。
重要なのは【まず上司のセリフをそのまま伝え、そこにリーダーとしての自分の考えを加える】こと
上と下のANDをとる
4.01 自分の強みで戦う
会社の中では、自分らしさではなく、自分の強みを活かしていくこと。
らしさを考える時、人はつい理想像とかこうなりたいやりたいの未来のことで考えてしまいがち。でも組織に入ると、個人がやりたいことばかりできるわけではない。だから自分の強みに着目する。
強みとは？探し方
→自分が大切にしてきたこと（過去）
→性格や普段の行動
→誰かに褒められた一言
から探して、【決める】。強さは見つけるものではなく、決めていくもの。自分は何で1番になれるのか？
（わたしは、色んな人と温かく接せれるコミュニケーション力）
4.03 感情と行動を切り離せ
嫌な仕事、嫌いな上司に対して、感情と行動を切り離してしまう。
好きならば問題ない。嫌いな感情が生まれてしまった時に、いかにそれをプラスに持っていけるか。嫌いな感情との向き合い方は、それを無理やり好きになるのではなくて、感情と行動を切り離す。
そして、上司の期待に応え続ける。
具体的には、上司の「ここは外してほしくないんだよなあ」というキモが何なのかを意識してアンテナを立てておくこと。
例えば上司が「このmtgは欠席してほしくない」というメッセージを発していたら、とにかく優先させる。お客様とのアポなど外部の時間で融通が効かない場合には、そのmtgの時間をずらすことを直訴してでもいいから、両方実現させる。上司にとって、いてほしい時にいない、部下全員に伝えたつもりが伝わっていないという状況は、見えないストレスになる。
もし上司の外して欲しくないポイントがわからなければ、「自分に対して、ここは外して欲しくない点、大事な点ってありますか？」と改めて聞いてみるのも良い。
4.05 「受け止め力」を鍛えろ
｢素直さ」は大切だが｢単なるイエスマン」であれということでは決してない
上司の指示や依頼には、まず全力で｢イエス」で受け止める。この段階では｢イエスマン」でいい。
一旦受け入れた上で、行動する時は自分の頭で考える。自分の解釈をしてアウトプット。違うと思ったことはこっそりやらずに別のやり方で示すのも一つのテ。
進化できる人は【受け止めることと行動することを分けている】だからこそ上司に言われたこと以上のアウトプットを出すこともできる
やる前に言葉で反抗せず、やってみて意見を述べることが大事！！！
まずは指示やアドバイスをいただいたことに対するお礼は必ず伝え、行動した結果を伝える。
信頼関係を構築する対話、3ステップ
①受け止める ②行動する ③反応を返す
4.07 信頼残高を増やせ
会議にいつも2.3分遅れる
提出期限を数時間守れない
資料の出来が期待したへレベル以下
ささいなことだが、こういう人を信頼することはできない。マイナスイメージを返上することは思った以上に難しい。当たり前のことができているか？普段の生活の中で、信頼残高を減らさない。
4.08 ホウレンソウで期待を超えろ
何かを頼まれた時。『2割報告』が役立つ。
上司に依頼された翌日に、2割できた段階で報告に行くというもの。二割報告に行って嫌なことは一つもない。足りない時はアドバイスをもらえるし、それなりに形になっていたら褒められる。
このように早い段階で期待を上回ることを｢初動サプライズ」と呼ぶ。｢あ、もう動いてたんだ」といったように、たとえ同じ出来でも、それが早ければ早いほどポジティブな驚きとなり、そのタイミングで信頼度は大いに高まる。
ホウレンソウは毎日でもいいくらい。上司との関係に慣れるまでは、｢ホウレンソウ多すぎるからもっと減らして」と少し煙たがられるくらいが合格ライン。
全く報告に来ないで勝手に仕事を進める部下と、毎日報告にきて進捗が常にわかっている部下。話す頻度も含めて、どちらの部下の方が良いか？
毎日なんて忙しいのに迷惑だと思うかもしれないが、後でレベルの低い仕事を見せられる方がずっと迷惑だ。早い段階の修正なら、1分で済む。
上司の信頼を得るためにも、完璧でなくていいので、できるだけ早め早めに報告に行く。そうすることで、10割の段階で報告に行った時に全てやり直しなんてことはなくなるし、最終的には上司が求めていたより良い資料に仕上がるはずだ。
ホウレンソウだけで上司の期待を超えることができる！！
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Posted by ブクログ
人事だけなく、社長をはじめとするリーダーの人には、
こんな風に働いて欲しいという願いがあると思う。
一人ひとりが異なる個性を持っている。
その上、人にも会社にもチームにも、その前後間での状態がある。
あるところではうまくいったとしても、
それはあるところであって、他でうまくいくとは限らない。
何かの理想を軸として、人と対峙して制度を作り、少しずつ改善していく。
軸があるから、悪いところは悪いことだときちんと指摘できる。
この道にも一発回答はなく、ただ一歩ずつ進めることしかないのかなと思いました。
（以下抜粋。○：完全抜粋、●：簡略抜粋）
○「経営と現場の間に一貫性をもたせる」という言い方もよくしています。会社の目指す方向性を決めるのは少数の経営陣です。一方、現場で働く人たちはさまざまな局面において、自分で考えて決断し、成果を出します。これをうまく一致させること、そこに人事のクリエイティビティが見だされるのではないかと思います。（P.26）
○私たちは新しい人事制度を企画するときは、事前に社員に対してかなり入念にヒアリングをしますし、その制度を導入することによって、かえって社員がしらけてしまわないかということを考え抜きます。ネーミングにこだわるのは、その制度を流行らせたいからです。社員がその制度のことを家族や友人に自慢できるようにしていきたいと思っています。（P.29）
○また、制度をつくるうえで、私たちはむやみに平等性を追求しようとはしていません。社員の才能はそれぞれ異なります。にもかかわらず平等性にとらわれすぎると、一人ひとりがもっている才能を認めないことになりますし、才能のある人材を認めないことにもなりかねません。手を挙げた社員は誰でもチャンスを得られるという意味での公平性はとても大事ですが、人事は平等だけでは成り立たないと考えています。（P.29）
○「答えはみんなの中にあるって学んだ」と私は思った通りのことを言いました。（P.51）
○中途採用者に会社になじんでもらうことを藤田は「溶け込まし」と表現していましたが、それを可能にするためには、社員同士が話し合って親しくなれる機会を増やしていくしかないと考えたのです。（P.53）
○精度は細かく作り込んではダメなのです。もちろん、しっかりとした軸は必要ですが、制度自体はなるべく軽めにつくり、現場が運用しやすいようにしたほうがいいのです。
運用しやすい制度は社内に浸透します。逆に、いくらよくできた制度でも、現場でうまく運用されなければ長続きしません。「制度は計画が二割、運用が八割」。（P.61）
○評価・査定はシステムではなく、「納得感のある対話」なのです。日常的に上司が部下と話し合い、よければほめる。悪ければ指導するという関係を築いていれば、評価や査定の結果がどうであっても、部下は納得してそれを受け入れるのです。（P.62）
○会社を辞めていく人は、目標の達成度合いがなぜか下降気味になるとか、出勤や退勤の時間が変わるとか、体調不良を訴えるといったサインを出しています。そうした変化を100%読み取るのは不可能でしょうが、できるだけ見落とさないようにしなければなりません。人事の仕事に「びっくり」はあってはならないことなのです。（P.82）
○我々のリーダーである藤田は「理想と現実のギャップを直視して、一歩ずつ前進していくことが大事だ」とよく言います。マキシムズに書かれていることは理想ですが、経営陣が理想を掲げるからこそ、会社に軸ができ、人事には理想を実現していこうという覚悟と努力が生まれます。（P.87）
○全ての人事制度は流行らなければ意味がないという考え方に立ち、新たに制度を企画する際には、社員の反応を事前によく考え、社員がしらけてしまわないかどうかをイメージしています。（P.91）
○前回の倍近い167件もの応募があったのです。私が「何をやったの？」と尋ねると、彼女は「提案してくれそうな人を一通り回って、一人ひとりに声をかけただけですよ」と言いました。私は思わず「すごい！」とうなりました。一人ひとりに声をかけるだけで、それほどまでに応募が増えるとは予想もしていませんでした。
このうれしくも意外な結果は、人事の要諦を私に教えてくれたように思います。社員に動いてほしいときは、人事がまず動き、一人ひとりの社員と直接会って声をかけなくてはいけないのです。（P.97-98）
○英語人材の中にはそうした境遇に耐えられない人たちがおり、ちょっと仕事で壁にぶち当たると、「今の仕事は自分がやりたいことではない」とか「今の仕事では自分の力が生かせない」などと言って辞めてしまうことがあります。（P.113）
○リーダーを育てるためにはリーダーをやらせるしかなく、経営者を育てるためには経営をやらせるしかない（P.117）
○新任マネージャーに対して、「三つのスキル」を獲得するように求めています。それは「目標力」「役割力」「評価力」です。（P.123-124）
●目標力はチームの成果を定義し、メンバーを導く力。役割力は個々のメンバーの強みを見極め、成果を出すために配置する力。評価力は成果への進捗を確認し、軌道修正する力。（P.124）
○ミスマッチ制度は、将来の会社のために欠かせない有効な制度だと考えています。大事なことは「頑張っている人が報われる会社」をつくることであり、その障害になるものがあるのであれば、厳しい態度で挑まなければなりません。誰にでも優しい会社は、いずれすべての社員を路頭に迷わせてしまう可能性があります。（P.135）
○人事制度というものは、自社の”なりわい”合わせてつくらないといけない（P.169）
○仕事に時間のかかるメンバーがいて、本人の改善能力に期待できない場合にマネージャーがやるべきことは、その仕事からムダを取り除いてメンバーの負担を軽くすること、それに尽きます。（P.175）
○「ネガティブというものは流行るものだから、もしネガティブな人が出たら徹底的に排除する」とはっきりと言いました。（P.192）
○その直前に、藤田に「お休みをいただきます」とメールすると、「今回の件あhお疲れさまでした。ゆっくりしてきてくださいね」という返信がありました。労をねぎらうような文面に救われました。
以来、自分が必要とされている限りは、この会社のために精一杯尽くそうという思いを強くしました。（P.199-200）
○世間にはよく「トップは孤独だ」とこぼす社長がいますけれども、八木さんは人事部門を預かる身として、藤森さんに絶対にそんなことは言わせないと先に決めている。人事のリーダーがそこまで腹をくくっていると、経営パートナーそいての迫力が増しますね。（P.227）
○中でも私が感銘を受けたのは、会議のさなかに誰かが何を意見を言ったときに、ファシリテーターが「ほかに誰か同じようなことを考えている人はいませんか」と聞くというテクニックです。（P.233）