曽山哲人のレビュー一覧

最強のNo.2 会社と社会で突き抜ける最強のNo.2を極めろ！

曽山哲人

実に明快なメッセージである。書店には、「部下に渡したい本ナンバーワン」とのPOPがついていた。本当にその期待通りの内容であった。部下だけでなく、管理職にも読んで貰いたい書籍てある。

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条

曽山哲人

ほんとに良書であった。
　入社年別に注意するべき壁や解決策を記載している。読みすすめるたび「うんうん」うなづけることばかりであった。この本に書いてあることは本気で仕事に取り組んできた若い社会人にはカンフル剤、鎮静剤になりうる。是非よんでいただきたい。

若手育成の教科書―――サイバーエージェント式 人が育つ「抜擢メソッド」

曽山哲人

若手には「期待」を。
目標未達成の若手には「細分化した仕事」を。

なるほど、やってみよう！と思う。

若手育成の教科書―――サイバーエージェント式 人が育つ「抜擢メソッド」

曽山哲人

ウェブ広告業界の方からサイバーエージェントの社員がとても優秀だったという話を聞いた。高校サッカーの監督を据えてJリーグで好成績をおさめている町田ゼルビアしかり、サイバーエージェントの取り組みは面白く、大企業だから頭のいい学生を採用できてるだけでは片付かられない教育の差があるのでは？と思い本書を手に取った。

とても分かりやすく実践的な本だった。

社員の成長のために会社ができることは、自走環境を整えることで、そのためには、自己申告→抜擢→実行（失敗）→内省のサイクルが必要ということ。

そのために週一で決断行動を振り返る面談を行う。アドバイスはせず傾聴に徹して、本人の内省を促す。

ここが自分としてはとても参考になった。

定例ミーティングをすることで、成長する実感は自分も感じるし、「リーダーの仮面」に書かれていた部下から次どうするかを含めた報告を繰り返すという仕組み化とも通じる部分を感じる。

また、褒めて自信をつけさせる重要性が書かれており、ここは意見が分かれるところだが、この会社はそのやり方でうまく行ってるのだなと感じた。

聞かない、場がないを無くすことは取り組んで行きたい。

最強のNo.2 会社と社会で突き抜ける最強のNo.2を極めろ！

曽山哲人

転職したてで気持ちを上げたい！と思い手に取りました。
久しぶりの曽山さん。
やっぱり私のエナジードリンクのような存在です。笑

わかりやすいし、
言ってることは確かにという
当たり前のことも含まれますが、
これが私みたいな人間には難しいことも多く、
定期的に読みたくなる一冊です。

下記、私が付箋を付けた備忘録です。
-------------------------
・自分がやりたいという明確な意思、周囲も認める実績、相手の意見をきちんと受け止める謙虚さだ。これらがあれば、どんな自己主張でも成長の機会につながっていく。

・「結果を出す」、「最後までやり抜く」という、いい意味で愚直な覚悟を持っているか。

・否定的な言動はできるかぎり我慢する。
　悪口や不満などのネガティブは、文字や言葉にすると、すぐに広がっていく。ネガティブは伝染病。発信は脳に定着し、組織の中で蔓延するものが。

・経営の期待が先、自分の希望は後という自分の行動優先順位を決めている。

・上司のセリフをそのまま使う。

・仕事で徹底的にアウトプットして、上司の期待に応えていく。

・論理と感情はセットで考える。
　私は人事の仕事においても白けの排除つまり、現場のメンバーが白けるような環境や制度をつくらないように努力を続けている。

・人の話は聞きすぎるぐらいがちょうどいい。

若手育成の教科書―――サイバーエージェント式 人が育つ「抜擢メソッド」

曽山哲人

部下に「やります」と言わせて、上司が「やらせる」と承認し、抜擢→決断→失敗→学習の自走サイクルが重要。

活躍する人のセオリー 強みを活かす

曽山哲人

マネージャーの役割はチームの成果を出すこと。

そのためにはチームのスタッフの強みを見つけ、適材適所に采配すること。

面談での聞くことやどうやったら相手をその気にさせるかが平易な文章で書かれていて読みやすかった。

また、実行に移しやすいため早速試してみようと思った。

●仕事における信頼関係の度合いは「仕事以外の共通項がどれだけあるか」で決まる

●面談で聞くこと
先月の成果をふりかえること
今月の成果のための作戦を話すこと
ときどきは中長期のキャリアを聞くこと

●マネージャーが成果を出すための３つの習慣
目標を持たせる
役割を与える
定期的に評価を与える

●報連相タイミングを握る

活躍する人のセオリー 強みを活かす

曽山哲人

サイバーエージェントの人事本部長である曽山哲人氏が、自分や他者の強みを見つけて活かす方法を紹介した本です。筆者は、強みとは、自分の価値観に基づいて楽しくやれることであり、弱みを見せることで周りと協力できるということを説いています。

ここでは、章ごとの概要と私の所感を簡単に解説します。

第1章は、そもそも強みを活かすとはどういうことなのか？についての内容。私は、これまで社員教育とは、「人材育成」や「人材開発」の事だと思っていましたが、筆者の曽山さんは、人を育てるという事を、才能を開花させる「才能開花」だと表現しています。「強みを活かす」という事を考えるに当たっては、「いかにして社員を成長させるか？」ではなく、「いかにして個々人の才能を開花させるか？」というようにパラダイムを変える必要があるということに、気付きました。

第2章は、自分の強みを知るための方法・メソッドについてで、筆者は、自分の強みの源泉を発見するには、「自分が大切にしている価値観」と向き合うことだと言います。本書では、それをサポートするツールも紹介しています。

続く第3章は、強みを活かすためのコミュニケーションのあり方についての内容です。一般的にチームリーダーやマネージャーは、各メンバーに「役割」と「目標」を与えているわけですが、筆者はこれだけでは不十分と警鐘を鳴らしています。本書では、チームリーダーやマネージャーが、チームやチームメンバーの強みを引き出すための、より核心を突いたアクションにも言及しています。

そして第4章では、強みを伸ばすための様々なノウハウが紹介されています。私は、強みを発揮するにしても、それを開花させるにしても、チームの中で、誰がどんなことを大切にして何を目指して頑張っているのか、といったことをお互いが気軽に発信できることとその環境づくりが大事だと実感しました。

最後の第5章では、強みを活かす組織にするための要諦を、組織の経営者、人事責任者向けに伝えています。どちらかというと、組織戦略や人事戦略の話です。

私が本書を読んで感じたことを一言で言うと、自分の強みを知り、それを仕事に活かすことで、やりがいや成果が高まるということです。それだけでなく、他者の強みを認めて引き出すことで、チームとしても成功できるということも深い学びになりました。

組織人であれば、いちメンバーとしても、チームリーダーやマネージャーとしても、組織の長としても、それぞれの観点で仕事に活用できる内容だと思います。

若手育成の教科書―――サイバーエージェント式 人が育つ「抜擢メソッド」

曽山哲人

管理職になるにあたって、上司から薦められた本。まずとても読みやすく、メンバーに対してどう向き合えば良いのか具体的になった。
抜擢するということ、自走させる環境を作るということが大事であり、そのための手法や考え方が書かれている。3日くらいで読めるくらいのボリュームだが、印象に残る考え方がありよかった。

活躍する人のセオリー 強みを活かす

曽山哲人

個人のキャラクターを理解するために、どうしたら良いか具体的なツールと方法まで記載があり、役立ちました。

若手育成の教科書―――サイバーエージェント式 人が育つ「抜擢メソッド」

曽山哲人

サイバーエージェントの人事責任者、曽山さんの本。
マネジメントとは決断である、これが一番心に残っている。

そして、そりゃサイバーエージェントは若手が育つわという具体的な施策まで書いてあるので参考になります。

若手育成の教科書―――サイバーエージェント式 人が育つ「抜擢メソッド」

曽山哲人

・若手が成長したいと思う理由は？
…お金、昇進はあくまで副次的
→自信を手にしたいから!
＝若手育成で最も大切なことは、自信を持たせること。『成長実感』という根拠のある自信をつけさせることであり、企業ができる唯一の手助けは
「若手が自分で自走できる『自走環境』を整えること」これに尽きる。

・「育てる」スタンスではなく「育つ」スタンスをとる

×教育→研修→「育てる」スタンス
◎抜擢→自走→「育つ」スタンス
その、人が育つ環境を作るのが経営陣。

・自分の言葉で話す機会を上司が与える（わかった？→わかりました→おけ、ちなみにどういうふうに解釈した？？どういうふうに受け止めてる？次に何をすればいいとおもった？誰かにそれやってもらうとしたらどう説明する？と、上司が話したことを自分なりに解釈して、他の誰かに伝えることができるか、自分の言葉で話してもらうようにする

自分の言葉で話させるよう投げかけることを上司の習慣にできれば、受け身だった若手も自然と自分の意見を言うようになり、そこから「こういうことをやってみたいです」といった意思表明が忌まれるようになる。
部下を「見てるよ」サインが大事!スタンプ、返信、ねぎらいの言葉、褒める褒める！！

・抜擢
抜擢＝ポジション（昇進）ではなく
抜擢＝期待をかけること
抜擢とは未来志向。人は期待で急成長する
自走サイクルで一番大事なのが『抜擢』次いで『決断』

インターンを思い出した、そこまで持ち上げる！？ってくらい過大評価してくれるから、それに見合うように頑張ろう、それ以上だと思ってもらえるようにがんばろうと、成果を出すために燃えた


・決断経験を振り返ることが成長につながる

・『期待→宣言→承認』

若手育成の教科書―――サイバーエージェント式 人が育つ「抜擢メソッド」

曽山哲人

育成の教科書と銘打っているが、「育てる」ではなく、「育つ」環境を整えるという考え方に共感できる。20歳超えた大人を育てるという考え方に、そもそも無理がある。育つ環境に置けば、特に若手は、急速に、急激に成長するという。

「言わせて、やらせる。（=抜擢）」で人は育つ。それに先立つ、「期待」。

「自走サイクル（=人が育つ仕組み）」は、「抜擢」「決断」「失敗」「学習」の要素でできている。

なるほど。

若手育成の教科書―――サイバーエージェント式 人が育つ「抜擢メソッド」

曽山哲人

会話例などとても具体的で、日頃の言い回しなど私も意識してみようと思いました。
・本人に言い返させるインプット→アウトプット会話
・ほめる/叱る切り口(発言・行動・考え方)
・セルフ抜擢

最強のNo.2 会社と社会で突き抜ける最強のNo.2を極めろ！

曽山哲人

会社は、一人では成し遂げられないような大きなことを仲間と実現するための場所。
素直さとしたたかさを持ち合わせた、最強のNo.2になることが肝。
※肩書きがNo.2というわけではなく
【誰かにとって｢必要不可欠な存在になる」】ということ。メンバー、上司、経営者、つまり会社にとって必要な人になれば、それは社会にとって必要な人となる。

0.02 ANDの才能　を磨け
AとBどちらかを選ぶのではなく、両方を手に入れる方法を見つけ出す。
会社AND自分　NOT 会社OR自分
会社のために自分を犠牲にするのではなく、
会社の仕事を通じて自分を生かす。
突き抜ける人はその両方の実現を考えている


2.01 決断経験を重ねろ
成長スピードが速い人は決断経験をを重ねている
※大事なのは結果を出すことで、決めたことをやり抜くことはあくまでも手段でしかない。結果を出すためにもっといい手段があるなら、軌道修正していく必要がある。今の時代に求められるのは、正解を選ぶ力より、選んだ後に軌道修正する力だ。何度修正してもいいから、とにかく自分で決めること。


3.03 No.1とシンクロしろ
No.1と意思統一する。
出来るNo.2は仕事の預かり方も上手い。
そのためにらNo.1のセリフをそのまま使う
〈てにおは〉を含めた言葉尻まで！
なぜなら自分の勝手な解釈が入ることで、議論重ねて最終持って行ったときに、ズレが生まれる可能性があるから。
重要なのは【まず上司のセリフをそのまま伝え、そこにリーダーとしての自分の考えを加える】こと
上と下のANDをとる


4.01 自分の強みで戦う
会社の中では、自分らしさではなく、自分の強みを活かしていくこと。
らしさを考える時、人はつい理想像とかこうなりたいやりたいの未来のことで考えてしまいがち。でも組織に入ると、個人がやりたいことばかりできるわけではない。だから自分の強みに着目する。
強みとは？探し方
→自分が大切にしてきたこと（過去）
→性格や普段の行動
→誰かに褒められた一言

から探して、【決める】。強さは見つけるものではなく、決めていくもの。自分は何で1番になれるのか？

（わたしは、色んな人と温かく接せれるコミュニケーション力）


4.03 感情と行動を切り離せ
嫌な仕事、嫌いな上司に対して、感情と行動を切り離してしまう。
好きならば問題ない。嫌いな感情が生まれてしまった時に、いかにそれをプラスに持っていけるか。嫌いな感情との向き合い方は、それを無理やり好きになるのではなくて、感情と行動を切り離す。
そして、上司の期待に応え続ける。
具体的には、上司の「ここは外してほしくないんだよなあ」というキモが何なのかを意識してアンテナを立てておくこと。
例えば上司が「このmtgは欠席してほしくない」というメッセージを発していたら、とにかく優先させる。お客様とのアポなど外部の時間で融通が効かない場合には、そのmtgの時間をずらすことを直訴してでもいいから、両方実現させる。上司にとって、いてほしい時にいない、部下全員に伝えたつもりが伝わっていないという状況は、見えないストレスになる。
もし上司の外して欲しくないポイントがわからなければ、「自分に対して、ここは外して欲しくない点、大事な点ってありますか？」と改めて聞いてみるのも良い。


4.05 「受け止め力」を鍛えろ
｢素直さ」は大切だが｢単なるイエスマン」であれということでは決してない
上司の指示や依頼には、まず全力で｢イエス」で受け止める。この段階では｢イエスマン」でいい。
一旦受け入れた上で、行動する時は自分の頭で考える。自分の解釈をしてアウトプット。違うと思ったことはこっそりやらずに別のやり方で示すのも一つのテ。
進化できる人は【受け止めることと行動することを分けている】だからこそ上司に言われたこと以上のアウトプットを出すこともできる

やる前に言葉で反抗せず、やってみて意見を述べることが大事！！！
まずは指示やアドバイスをいただいたことに対するお礼は必ず伝え、行動した結果を伝える。
信頼関係を構築する対話、3ステップ
①受け止める ②行動する　③反応を返す


4.07 信頼残高を増やせ
会議にいつも2.3分遅れる
提出期限を数時間守れない
資料の出来が期待したへレベル以下

ささいなことだが、こういう人を信頼することはできない。マイナスイメージを返上することは思った以上に難しい。当たり前のことができているか？普段の生活の中で、信頼残高を減らさない。


4.08 ホウレンソウで期待を超えろ
何かを頼まれた時。『2割報告』が役立つ。
上司に依頼された翌日に、2割できた段階で報告に行くというもの。二割報告に行って嫌なことは一つもない。足りない時はアドバイスをもらえるし、それなりに形になっていたら褒められる。
このように早い段階で期待を上回ることを｢初動サプライズ」と呼ぶ。｢あ、もう動いてたんだ」といったように、たとえ同じ出来でも、それが早ければ早いほどポジティブな驚きとなり、そのタイミングで信頼度は大いに高まる。
ホウレンソウは毎日でもいいくらい。上司との関係に慣れるまでは、｢ホウレンソウ多すぎるからもっと減らして」と少し煙たがられるくらいが合格ライン。
全く報告に来ないで勝手に仕事を進める部下と、毎日報告にきて進捗が常にわかっている部下。話す頻度も含めて、どちらの部下の方が良いか？
毎日なんて忙しいのに迷惑だと思うかもしれないが、後でレベルの低い仕事を見せられる方がずっと迷惑だ。早い段階の修正なら、1分で済む。
上司の信頼を得るためにも、完璧でなくていいので、できるだけ早め早めに報告に行く。そうすることで、10割の段階で報告に行った時に全てやり直しなんてことはなくなるし、最終的には上司が求めていたより良い資料に仕上がるはずだ。
ホウレンソウだけで上司の期待を超えることができる！！

若手育成の教科書―――サイバーエージェント式 人が育つ「抜擢メソッド」

曽山哲人

抜擢する、つまり期待する、その上で部下がやりますと宣言し、自走する、成長する。期待をかけることはノーコストであり、例え失敗したとしてもそれ含めて経験となる。どんな小さなものでも抜擢を繰り返すこと、また上司が常に成長している姿を見せられることに努めたい。また、抜擢のためのポストづくりを常に考え、〇〇責任者として、自覚をもって取り組んでもらうことを促せるようにしていきたい。
最後に、部下の上限のリミッターを外す、つまり、直近でマネジャーになれますでなく、最終的には経営者までいきつけますの視点を持てるようにしていきたい。

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

曽山哲人 / 金井壽宏

共感する部分が多くあり、改めて自身の在り方、仕事への向き合い方を見つめなおすことができた

Doableではなく、Deliverable！
‐Line Managerや現場にどんな価値を届けているか、人事があるおかげで何が会社にもたらされているか

評価はシステムではなく、「納得感のある対話」
‐日常的に上司が部下と話し合い、良ければほめる、悪ければ指導するという関係を築いていれば、評価や査定の結果がどうであっても部下は納得して受け入れる

人事は「コミュニケーションエンジン」

活躍する人のセオリー 強みを活かす

曽山哲人

会社内での人材流動性が高ければ、退職のリスクが低くなると思う。外の世界見たいと思った時に、社内でもたくさんの違う場所があることを伝えるべきだと思う

最強のNo.2 会社と社会で突き抜ける最強のNo.2を極めろ！

曽山哲人

■会社で突き抜ける人の３つの姿勢
?自分の中に問いを持つ?ＡＮＤの才能を持つ?とことん素直でいる

■視点を上げる３つの視点
?決断経験?意思表明?大きな志

■視点を上げる３つの決意
?覚悟ある愚直さ?健全なしたたかさ?ネガティブの我慢

■視点を上げる３つの処方箋
?自分の考えを発信する?相談相手を持つ?成果から逆算する

■会社の成果を生み出す３つの基礎力
?目標力?役割力?評価力

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

曽山哲人 / 金井壽宏

サイバーエージェントの人事制度に関する本。ユニークな制度が多く、注目に値するが、人事は戦略の要だと考えると、そことの関連性に欠けるのが物足りない。人事本部長という立場上、限界があるが、当該企業に関する他書との併読によって、全体像が見えてくるものと思われる。いずれにしろ、素直に書かれた良著である。