津曲公二のレビュー一覧

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

プロジェクトマネジメントするなら、理解した方が良い概念です。
クリティカルパスと、バッファタイムの考え方は付き纏いますし、誤って設定すると自分が死にます。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

この本、スゴく実践的で、タメになる。（もっと早く知りたかった）
さすが、評価されてるだけある。
プロジェクトマネージャー必読。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

11年ぶりに本書を読んでみた。全く色褪せていないことに驚きを隠せない。自分自身からみてもプロジェクトをリードしていく中での問題点や解決策は本書の中から今でも拾うことが可能であり、改めて普遍の思考プロセスだと再認識した。
本書ではザ・ゲーム以来著者が語ってきたTOC理論が、プロジェクト管理にも有効なことが示されている。生産工程におけるクリティカルパスの前に積まれたバッファー在庫は、プロジェクトエンドとクリティカルパスに合流する非クリティカルパスの合流前に置かれるフロート（バッファータイム）に置き換えられ、更にリソースのバッティングには、競合するリソースを繋ぐクリティカルチェーンへの拡張で解決している。

中でも素晴らしいのは、コストワールドからスループットワールドへの転換が経営的に如何に大事かを説いている点である。品切れなんてとんでもないことが改めて思い知らされた。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

プロジェクトマネジメントをいかに行うかという話を小説にして解説。
プロジェクトには余裕の時間が見積もりに含まれている。
一番長く時間がかかる部分がクリティカルパスで、そこを中心に考える。
セーフティーが無駄になる理由3つ。ぎりぎりまでやらない。作業の掛け持ち。ステップ間の従属関係。

プロジェクトマネジメントとは優先順位をつけること。それが何かがクリティカルチェーン。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

・工場の生産工程を思い浮かべる。
Aさんはボトルネックである。1時間に生産できるのは最大10個が限界。
Bさんは非ボトルネックである。1時間に20個生産できる。
生産工程がBさんの工程（20個/時間）→Aさんの工程（10個）→最終製品
の順になっている場合、Bさんは1時間に何個加工したらいいでしょうか？

これは、感覚的には10個なのだがBさんが10個しか生産しない場合、Bさんは能率が50%ということになってしまう・・

①優れたコストパフォーマンスを実現するには、優れたローカルパフォーマンスを図るしかない
②ローカルパフォーマンスが優れていても、優れたスループットは実現できない
どちらの仮定が間違っているのか？
②の仮定が間違っている。Bさんが２０個生産した場合は、１０個が在庫となる。そして
在庫にはコストがかかるのだ。

・ある鉄鋼会社では「時間当たりの生産トン数が生産性の指標だとする。どうなるか。顧客の注文がないものも生産して、「時間当たりの生産トン数」を向上させようとし始めるのだ。

・建物の高さを測るとする。ある方法を用いれば10ヤードであり、ある方法だと20ヤード。
じゃあ、お互いに妥協して15ヤードにしましょうとなるか。ならないだろう。どちらかが間違って
いるのだ。（刑事事件と民事事件の関係に同じ）
サイエンスの世界ではコンフリクトした場合は、妥協を全く許さない。
・クリティカルパスとは「従属関係にあるステップを繋いだパス、つまり経路で、一番長いと定義される。もちろん時間で」」
・全てのパスをぎりぎりまで待ってスタートすれば、全てがクリティカルパスになってしまう・・
・コストワールドとスループットワールド。
①コストワールドとは個別最適。例えば、個々の部署が鎖で繋がっているとする。営業部、経理部、総務部、生産部。一つの鎖（例えば営業部にしよう）の重さ（経費にしようか）を節約すれば全体の重さ（経費）も少なくなる。
②スループットワールドは全体最適。鎖は繋ぎ目を全部外したらバラバラになった輪が残るだけ。でも重さは変わらない。鎖をつなぎ合わせることで、鎖の強度が決まる。では何によって鎖の強度が決まるか。一番繋がりが弱い輪（すなわちボトルネット）だ。鎖の強度を改善する場合は、この一番繋がりが弱い輪を強くすればいい。仮に他の輪の強度を強くしても全くの無意味である。
・コストワールドとスループットワールドは合い入れない。でもやり方ある。
①制約条件を見つける
②制約条件を徹底活用する（キャパ追加、又は既存のキャパからアウトプットを最大限引き出す）
③他の全てを制約条件に従属させる
この繰り返し。

・余裕時間は積み増しされる
（ぎりぎりの時間は見積もらない。
　-50%の確率で完了するタスクの工数が１MM
　-80%の確率で完了するタスクの工数が2MM
の場合、ほとんどの人間が後者を選択する。つまりリスクバッファは200%だ。　
・浮いた時間は無駄に消費される。
（早く終わっても報告しない。時間もその時間でできると思われたら
　最悪だ）
・学生症候群（期限までに時間的な余裕があればぎりぎりまで着手しない）
・マルチタスクの弊害
＜例＞
優先順位がない場合は、
直列：A工程（2日）→B工程（2日）→C工程（2日）
並列：A工程（1日）→B工程（1日）→C工程（1日）→A工程（1日）→B工程（1日）→C工程（1日）
となり、A工程が完了する期間は2日→4日と2倍になる。
・解決策としては
①作業毎に期限設定をしない。期間のみを提示する。作業が回ってきたらすぐに着手して進捗をこまめに報告し、完了すればすぐに報告する。
②余裕時間は必要なところに集中する。個々の作業にバッファーを組み込むのではなく、プロジェクト全体のバッファーとして集中管理する。
③資源の競合は計画段階で解消する。クリティカルチェーンを見つけること
④不確実性（ばらつき）を織り込む
個々の見積精度を高めるよりも、確率分布のばらつきとしてとらえる。

・３つのバッファー
①プロジェクトバッファー
②合流バッファー
③ボトルネックバッファー（ボトルネックの前におく。行進する先頭の兵隊とボトルネックを繋ぐ。他も繋ぐと在庫が積みあがる）

・ガントチャートには意思がある。どの作業をどのタイミングから開始するかはマネージャの意思だ。
・Win-Winの関係にならないのは、まだ一部だけしか見えていないから。全体を見えれば必ずWin-Winの関係が見つかる。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

TOCシリーズの第４作。
納期管理、プロジェクトマネジメント等のヒントが盛りだくさん。


＜備忘録メモ＞
・下級マネージャほど社内要因を理由にあげる
・「コストワールド」（伝統的原価計算）と「スループット・ワールド」
・「人に命じて仕事をさせる時代は終わった」
・下請へのコスト増←→トータルコスト（納期短縮）
・お金と時間の二次元　ダラーデイズ（投資）

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

ー　「そうだ。でも定義は大事だ。一度、定義を整理してみよう。 とりあえずクリティカルパスの定義は、そのままということにしておこう。いちばん長いパスだ。さて、ここからだ。もう、みんなわかっていると思うが、ここで重要になるのが制約条件だ。制約条件は、従属ステップがいちばん長くつながっているところだ。従属関係がリソースに起因することも考慮しないといけないわけだから、これには別の名前を用意したほうがいいだろう」

「『クリティカルチェーン』というのは、どうですか。 従属ステップがいちばん長くつながっているところ、つまり鎖ですから」 ー

「制約条件の理論」と「思考のプロセス」の応用編。
『チェンジ・ザ・ルール！』はIT投資（システム開発）、本作はプロマネ。

本作も面白かったが、対象が現場から離れてきている分、臨場感には欠けてしまう。奥様とのエピソードはもはや惰性のおまけ。『ザ・ゴール』の時には重要な役割があったけど、今回は何かを得るやり取りは何もない。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

ザ・ゴールシリーズの第四段。
このシリーズならではの小説の作りになっているビジネス書であり、非常に読みやすい。
議論は根気よくしないと良い回答が得られないことがよくわかる一冊でした。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

プロジェクトマネジメントを考える際、最も実践的かつ参考になる図書。
制約の理論がベースであるものの、近年話題であるアジャイル手法に通じる。
カンバン方式やスクラムの考え方に通じるため、こうした理論を自分のプロジェクトに適用したい人は是非一度は目を通して欲しい。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

プロジェクトはいつも遅れるもの。多くの人が直面する悩みだが、制約条件の理論（Theory Of Constraints）を使って、この悩みを解決することを小説仕立てで展開する。
制約条件の理論は、「システムのアウトプットは、その最も弱い部分の能力で制約される」というもの。これをプロジェクトマネジメントに当てはめると、プロジェクトの開始から完了までの一連の作業、工程をつないだ経路のなかで最も長い作業を要する経路をクリティカルパスとする。このパスがプロジェクト全体の時間を左右する。
個々のステップ毎に見積もり時間を設定して合算した数字をプロジェクト全体時間とするのではなく、個々のステップは余裕を持たないギリギリの時間に削り（見積もり時間の半分くらい）そして削った余裕を全体のプロジェクトバッファと設ける。プロジェクトマネジメントはそのクリティカル・パスのモニタリングのみに注意するというもの。
実際にはそんなに上手くいくかは確信が持てないが、遅れる前提でガントチャートを書くのを繰り返すことを脱却できるかもしれない。何よりプロジェクトマネジメントを可視化するには面白い考え方である。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

以前買ったものを再読。昔とは立場も違うので、この中に書いてあることで実践できそうなことが多い気がする。

ただ、クリティカルチェーンの算出や合流バッファ、リソースバッファの埋め込みにはソフトウェアが必須だと思うし、そうすると予算がないとできないな。。。ある程度予算動かせる立場ではあると思うけど、組織としてプロジェクトが遅れて問題と思っている立場の人間とつかわないと意味がないけど、そこまでたどり着いていないような気もする。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

著者は、TOC理論の創始者として有名。このTOCをプロジェクト管理に使うというのが、この本の趣旨。学生症候群、ボトルネックの解消、ボトルネック前のリソース確保など、プロジェクトマネージメントに必要な知識が書かれていて参考になる。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

制約理論に始まりクリティカルチェーン法に最終的につながる
物語調で大変読み進めやすい
一方で後からリファレンス的に開くのには不向きなので、何かしらまとめがほしかった

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

PERTと違ってガントには意思が反映される、など、おお、と思わされる内容も多く、ステップを5つに分けてクリティカルパスを短くしていく様はなかなか見ものだった。

終わり方がなんとなく尻つぼみに思えたのでその点だけもったいないように感じたが、おすすめできる。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

久しぶりのゴールドラット博士の本。
前半は独特の雰囲気にわくわくしつつ、マーキングしながら読み進む。手ごたえ十分の引きに、網を準備してどんどんリールを回している感じ。
特に、ジョニーの研究発表の長いシーンは、発表内容の素晴らしさと共に、発表を聞いているリックとジムの反応の変化の描写が巧みで、引き込まれる。
コスト・ワールドとスループット・ワールドを分けて考える考えるのは天才だと思った。言われてみればその通りなんだけど、それはあまりにも結果論。
「一つひとつの部門、部署における部分改善は自動的に組織全体の改善につながる」のがコスト・ワールド。
パレートの法則は、独立変数で構成されるシステム（コスト―・ワールド）にしか適用できないというのはまさに目から鱗だった。
そして、この2つはコンフリクトするが、それはTOCならではの、コンフリクトが生じた場合、それは誰かが間違った仮定をしているからだ、しかしその仮定は修正することができ、修正することでコンフリクトを取り除くことができる」という理論で、実はコスト・ワールドの「優れたコスト・パフォーマンスを実現するためには、優れたローカルパフォーマンスを実現するしかない」という仮定が間違っていたと喝破する。ここまではお見事。
何故かここ以降は私にとってはもう一つだった。
クリティカルパスではなくクリティカルチェーンというのは非常に共感できるのだが、その解決には至らずに終わってしまった感が否めない。
それでも全体としてはとても素晴らしい本。
やっぱりTOCの全体最適の考え方には贖い難い魅力がある。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

翻訳本につけられた副題は興味をそそる。これは永遠のテーマで、何万という人が挑んでは敗れ、研究がなされても解決されていないテーマ。結局、組織はヒトの集合で、どのようなマネジメント論でも生き物を突破できないところに難しさがあるのだろう。

ゴールドラットの本は３つ目だが、TOCを生産現場に適用したこれまでの例からプロジェクトに置き換えられた例がよりイメージしやすかった。在庫はセーフティという言葉に置き換わり、ボトルネックはクリティカルチェーンになる。ただ、論としてはいささか抽象的なところや飛躍っぽい（というか具体的な説明が不足）なところも多く、実際に適用する際にどうしていけばいいかまでは提示されていないように感じた。本当にうまくいくのか？という疑問に十分には答えていない。ただ、直感的にはいいこと言ってると思うので、本質は間違っていないのだろう。

以下、メモ

プロジェクトとは、
・目的（スコープ）
・資源
・納期
の３つの要素がある

プロジェクトには
・人間行動の特徴
・不確実性（バラつき）を織り込む
→個別箇所のバッファは持たず、
・プロジェクトバッファ
・合流バッファ（タイムバッファ）
を織り込む。
・同期バッファ（ボトルネックバッファ、リソースバッファ）（同一リソースしか作業ができず、必要なリソースが他作業から剥がされるのを待つバッファ）
は作業者への事前通知で回避。織り込む必要なし。

全体を予定通りに終わらせるためには、各ステップも予定通りに終わらせる必要があるという誤解
結果、各ステップに本来不要なセーフティが積まれてしまう
セーフティには３つの特徴がある
・実体験に基づいたセーフティ
・関与のマネジメント数に応じたセーフティ
・カットされることを予め見越したセーフティ
これらは無駄にされる。セーフティはなぜ食いつぶされるのか？
・浮いた時間は報告されない
・学生症候群（余裕を持って始められることは少ない）
・作業の掛け持ち
・ステップ間の従属性（前の遅延に影響を受ける）
→ステップがつながっている場合、早期完了してもその時間は活かされないが、遅延は蓄積していく。＝作業時間は平均化されない

X→Y
Yの前のXステップでトラブルがあったとき、Yはしばらくバッファ（在庫）を食って生き延びる。
Xが復活した際にYが通常通りの処理を続けるためにはXが止まっていた分を補うY以上の生産能力（キャパシティ）が必要。
余剰生産能力は必要。100％の能率で働かせる必要があるのはボトルネック（Y）だけ。在庫／セーフティはボトルネックの前に置く。

通常バッファはその完了可能性が80％もしくは90％以上になるように積まれる。その際のセーフティは不確実性が高いほど標準偏差の中央と乖離していき、数百％のセーフティになる。
→各ステップのバッファはすべて削る。完了可能性が50％程度で積ませ、終わらない可能性はすべて
・合流バッファ
・プロジェクトバッファ
で吸収する。

進捗はクリティカルパスが何％完了したかだけを見て、個別のステップに対して評価することは無意味。（全体のスループットに関係ないから）
次の工程にいく引き渡されるのかだけを報告させ、
予定より２日早く終わったらプロジェクトバッファを２日増やす
予定より２日遅く終わったらプロジェクトバッファを２日減らす
重要度は、
１　クリティカル上のステップで遅延によりプロジェクトバッファを食いつぶしそうなステップ
　　or
　　クリティカルパス上にないが、遅延により合流バッファをすべて使い切ったステップ
２　プロジェクトバッファにはまだ影響していないが、合流バッファを食い始めたステップ

・各ステップのリードタイムを半分に削る
・個々のステップの期限設定を廃止
・予想完了日を頻繁に報告させる

コストより納期が重要
納期遅れの損失は、目先のコスト削減効果の比ではない
→売上の損失→マーケットシェアの損失→株主期待感の損失→株価の損失

下請け
リードタイムは長いほうがよい。変更も多い方が良い。
→早く完了すればボーナスを支払い、遅れたらペナルティを課す。価格競争から脱却させる

クリティカルチェーン
・作業の従属性（従来のクリティカルパス。従属ステップが最も長期間になるパス）
・リソースの従属性

競合リソースの並べ方、入れるの最新化のインパクトは、プロジェクトバッファのそれに比べると格段に小さく不確実なので、熟考の効果は薄い

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

プロジェクトマネージャーとして案件に関わることはないが、進行をスムーズにする方法はないかと考え手に取った。
結論、スケジュール作成の考え方を抜本的に変えなれば変わらないだろうという感想。
確かにプロセスごとに無意識にセーフティーは作っているので個々人の意識改革でも十分効率化は図れそう。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

以前読んだ「ザ・ゴール」からのゴールドラット博士シリーズ。
プロジェクトをいかに効率よく運営するか、プロジェクト・マネジメントの理論が、小説スタイルで解説されます。
解説者 津曲公二氏の、人気番組「プロジェクトX」についての解説が納得できた。
『プロジェクトは、ドラマではない。いや、ドラマにしてはいけないのである』

プロジェクトは手に負えない、上手くいかない、予想外のことだらけ。悪戦苦闘しながら、最後は栄光のゴールに到達する。それがプロジェクト。
そうではない。プロジェクトは、予定どおりに淡々とゴールに到達するのが本当の姿だ。プロジェクトをドラマにしないやり方、プロジェクトをうまく運営する技術がプロジェクト・マネジメントの役割だ。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

学んだこと
見積もり時間な不確実があり、偏った確率分布になる。
通常、最も確率の高い時間で見積もりを行うが、実際には中央値で見積もりを行う方が現実的。

詳細な作業単位で期限を設定するのはよくない。
なぜなら、普通、作業が期限をよりも早く終わることはない。
なぜなら、期限が先であった場合、まだいいやと思い着手しないから。
すぐ作業に着手するためにはあえて期限を明示しない方が良い。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

ボトルネック理論をプロジェクトマネジメントに展開していく本。プロジェクトが遅れる理由について考察した部分が面白かった。
一方で理論を実際にマネジメントに展開するのは尋常ではないなという感想。具体的にら並列で進行するプロジェクトに優先順位をつけて一つのプロジェクトのみしか着手しないという考え。
こうしたいとは思っていてもできない人も多いのでは。