津曲公二の作品一覧

「津曲公二」の「クリティカルチェーン」「仕事は半分の時間で終わる！」ほか、ユーザーレビューをお届けします！

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  クリティカルチェーン

  ビジネス・経済 / 経営・企業

  4.1

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  Posted by ブクログ

  プロジェクトマネジメントするなら、理解した方が良い概念です。
  クリティカルパスと、バッファタイムの考え方は付き纏いますし、誤って設定すると自分が死にます。

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  2020年10月12日
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  クリティカルチェーン

  ビジネス・経済 / 経営・企業

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  Posted by ブクログ

  この本、スゴく実践的で、タメになる。（もっと早く知りたかった）
  さすが、評価されてるだけある。
  プロジェクトマネージャー必読。

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  2020年07月12日
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  クリティカルチェーン

  ビジネス・経済 / 経営・企業

  4.1

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  Posted by ブクログ

  11年ぶりに本書を読んでみた。全く色褪せていないことに驚きを隠せない。自分自身からみてもプロジェクトをリードしていく中での問題点や解決策は本書の中から今でも拾うことが可能であり、改めて普遍の思考プロセスだと再認識した。
  本書ではザ・ゲーム以来著者が語ってきたTOC理論が、プロジェクト管理にも有効なことが示されている。生産工程におけるクリティカルパスの前に積まれたバッファー在庫は、プロジェクトエンドとクリティカルパスに合流する非クリティカルパスの合流前に置かれるフロート（バッファータイム）に置き換えられ、更にリソースのバッティングには、競合するリソースを繋ぐクリティカルチェーンへの拡張で解決して...続きを読むいる。
  
  中でも素晴らしいのは、コストワールドからスループットワールドへの転換が経営的に如何に大事かを説いている点である。品切れなんてとんでもないことが改めて思い知らされた。

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  2017年05月30日
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  クリティカルチェーン

  ビジネス・経済 / 経営・企業

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  Posted by ブクログ

  ネタバレ

  プロジェクトマネジメントをいかに行うかという話を小説にして解説。
  プロジェクトには余裕の時間が見積もりに含まれている。
  一番長く時間がかかる部分がクリティカルパスで、そこを中心に考える。
  セーフティーが無駄になる理由3つ。ぎりぎりまでやらない。作業の掛け持ち。ステップ間の従属関係。
  
  プロジェクトマネジメントとは優先順位をつけること。それが何かがクリティカルチェーン。

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  2016年01月09日
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  クリティカルチェーン

  ビジネス・経済 / 経営・企業

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  Posted by ブクログ

  ・工場の生産工程を思い浮かべる。
  Aさんはボトルネックである。1時間に生産できるのは最大10個が限界。
  Bさんは非ボトルネックである。1時間に20個生産できる。
  生産工程がBさんの工程（20個/時間）→Aさんの工程（10個）→最終製品
  の順になっている場合、Bさんは1時間に何個加工したらいいでしょうか？
  
  これは、感覚的には10個なのだがBさんが10個しか生産しない場合、Bさんは能率が50%ということになってしまう・・
  
  ①優れたコストパフォーマンスを実現するには、優れたローカルパフォーマンスを図るしかない
  ②ローカルパフォーマンスが優れていても、優れたスループットは実現できない
  どちらの仮定...続きを読むが間違っているのか？
  ②の仮定が間違っている。Bさんが２０個生産した場合は、１０個が在庫となる。そして
  在庫にはコストがかかるのだ。
  
  ・ある鉄鋼会社では「時間当たりの生産トン数が生産性の指標だとする。どうなるか。顧客の注文がないものも生産して、「時間当たりの生産トン数」を向上させようとし始めるのだ。
  
  ・建物の高さを測るとする。ある方法を用いれば10ヤードであり、ある方法だと20ヤード。
  じゃあ、お互いに妥協して15ヤードにしましょうとなるか。ならないだろう。どちらかが間違って
  いるのだ。（刑事事件と民事事件の関係に同じ）
  サイエンスの世界ではコンフリクトした場合は、妥協を全く許さない。
  ・クリティカルパスとは「従属関係にあるステップを繋いだパス、つまり経路で、一番長いと定義される。もちろん時間で」」
  ・全てのパスをぎりぎりまで待ってスタートすれば、全てがクリティカルパスになってしまう・・
  ・コストワールドとスループットワールド。
  ①コストワールドとは個別最適。例えば、個々の部署が鎖で繋がっているとする。営業部、経理部、総務部、生産部。一つの鎖（例えば営業部にしよう）の重さ（経費にしようか）を節約すれば全体の重さ（経費）も少なくなる。
  ②スループットワールドは全体最適。鎖は繋ぎ目を全部外したらバラバラになった輪が残るだけ。でも重さは変わらない。鎖をつなぎ合わせることで、鎖の強度が決まる。では何によって鎖の強度が決まるか。一番繋がりが弱い輪（すなわちボトルネット）だ。鎖の強度を改善する場合は、この一番繋がりが弱い輪を強くすればいい。仮に他の輪の強度を強くしても全くの無意味である。
  ・コストワールドとスループットワールドは合い入れない。でもやり方ある。
  ①制約条件を見つける
  ②制約条件を徹底活用する（キャパ追加、又は既存のキャパからアウトプットを最大限引き出す）
  ③他の全てを制約条件に従属させる
  この繰り返し。
  
  ・余裕時間は積み増しされる
  （ぎりぎりの時間は見積もらない。
  　-50%の確率で完了するタスクの工数が１MM
  　-80%の確率で完了するタスクの工数が2MM
  の場合、ほとんどの人間が後者を選択する。つまりリスクバッファは200%だ。　
  ・浮いた時間は無駄に消費される。
  （早く終わっても報告しない。時間もその時間でできると思われたら
  　最悪だ）
  ・学生症候群（期限までに時間的な余裕があればぎりぎりまで着手しない）
  ・マルチタスクの弊害
  ＜例＞
  優先順位がない場合は、
  直列：A工程（2日）→B工程（2日）→C工程（2日）
  並列：A工程（1日）→B工程（1日）→C工程（1日）→A工程（1日）→B工程（1日）→C工程（1日）
  となり、A工程が完了する期間は2日→4日と2倍になる。
  ・解決策としては
  ①作業毎に期限設定をしない。期間のみを提示する。作業が回ってきたらすぐに着手して進捗をこまめに報告し、完了すればすぐに報告する。
  ②余裕時間は必要なところに集中する。個々の作業にバッファーを組み込むのではなく、プロジェクト全体のバッファーとして集中管理する。
  ③資源の競合は計画段階で解消する。クリティカルチェーンを見つけること
  ④不確実性（ばらつき）を織り込む
  個々の見積精度を高めるよりも、確率分布のばらつきとしてとらえる。
  
  ・３つのバッファー
  ①プロジェクトバッファー
  ②合流バッファー
  ③ボトルネックバッファー（ボトルネックの前におく。行進する先頭の兵隊とボトルネックを繋ぐ。他も繋ぐと在庫が積みあがる）
  
  ・ガントチャートには意思がある。どの作業をどのタイミングから開始するかはマネージャの意思だ。
  ・Win-Winの関係にならないのは、まだ一部だけしか見えていないから。全体を見えれば必ずWin-Winの関係が見つかる。

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  2014年10月13日