新井健一のレビュー一覧

働かない技術

昨年(令和元年)夏頃に出版された本ですが、私は在宅勤務が始まってから少し経った頃、隣駅の本屋さんで見つけました。緊急事態宣言が発令されてからは、その本屋さんも閉店しているので、この本に触れられたのはラッキーなのかもしれません。

タイトル：働らかない技術、もそうですが、帯に書かれている「あなたの勤務時間の６２％は無駄でできている」というコピーにも惹かれました。上司と同じ働き方（自分より１０年以上年上の人を想定していると思います）をしていると、ダメ人間になるそうです。

この本では日本がずっと保持してきた、職能制度から、欧米流である職務制度に一気に変わるのではなく、その両方の能力を持つハイブリッド人間になることを提唱しています。それでいて、今までのような残業（会社に長くいる）はしないで効率よく仕事をこなすことも求めているようです。

欧米とは仕事の仕方が違うなと、外資系会社の日本支社に転職して初めて実感しました。日本の地位が縮小され続けてきたこの３０年間、いよいよ日本のやり方が通用しなくなってきている気もします。今まで、どの時点で切り替わるのか予想できませんでしたが、今ならイメージできそうです。いまその渦中にいますが、このコロナショックが収束した頃には、多くの会社において仕事の仕方が変わっていて、働き方も変わっていることでしょう。

緊急事態宣言はとりあえず令和２年５月末まで延長されたようです、往復の通勤時間がなくなった分、考える時間が増えてきたように思います。コロナ後を見据えて、この本に書いてあったことも踏まえて今後の自分のスタンスはどうあるべきかを考えていきたいと思いました。

以下は気になったポイントです。

・本書で想定する読者は、特に３０代後半〜４０代ミドル世代、働き方改革のキーマンとなる課長世代である（p５）

・２０００以上の作業を分析した結果によれば、全ての作業が自動化されるのは職業全体の５％未満であるが、少なくとも３割程度の作業が自動化可能となる（p２５）

・これからの職場は３つの観点からみる、１）いまどき世代と働く、２）外国人と働く、３）女性と働く（p３１）

・農耕型社会では「評判」が語り継がれる（あなたのおじいしゃんはどうだった等）、狩猟型の働き方だと、移動した先の土地では誰もあなたを知らないので実力だけがものをいう、農耕型社会では、契約よりも人物は人間関係が優先される（p５０）

・働き方改革は、「長時間頑張る」に真っ先に規制をかけた、長時間頑張らない、ためには意識とスキルと仕組みを変えなければならない。日本の組織は放っておくと農耕型の働き方をしてしまうことを自覚することである（p５１）

・日本企業はこれまで仕事の大きさにより階層をつくるのではなく、仕事をこなす能力により階層を作ってきた、これを資格等級という（p６７）

・日本の労働生産性を議論する場合、大企業と中小企業、製造業と非製造業に分けて考えるべき（p７６）

・いまの日本が欧米のような階級社会でないのは、職員も工員も戦時中、皆が貧しく飢えるという「苦しさ」を体験したから。階級を設けないための施策として日本型人事管理が貢献してきた（p８９）

・職能給は、ポストで求めれる職務の遂行能力に対する報酬の支払い契約であるため、ポストが求める職務に比べて会社の際量により能力の範囲を自由に設定できる。会社側が変更しても契約違反にならない。一方、職務給は、職務記述書の内容に対して報酬を支払い、契約を会社側が勝手に変更することは許されない（p９５）

・パワハラの起きる３条件、１）役割権限、責任など関係性があいまい、２）その行為に教育のための大義名分が立つ、３）その行為が隠しやすい（p１０３）

・職務給による人事管理を日本企業に導入すると、正社員も含めた全ての社員が「派遣社員化」する（p１０７）

・二番目に優先順位が高いのは、重要度が高く緊急度が低い業務、後回しにされている間にいつのまにか納期が迫り、一番優先順位が高くなり、時間でなんとかする働き方から脱することができない（p１２３）

・役割給人材が職務給人材に転換することはあるが、逆はまずない。職務給人材は自分の能力をより高く買ってくれる企業を見つけて転職する者もいるだろう（p１３２）

・働かない、ことができない要因のひとつに日本型の人事管理がある、改革の方向性としては、役割給人材（職場のメンバーを育成して働いてもらう）と職務給人材（ポストに求められる職務範囲で働く）、２つの人材タイプから構成するハイブリッド型人事管理である（p１４６）

・欧米企業には、社員の能力開発という認識はあるが、人材育成というニュアンスの認識はない。育成とは文字通り後進を育てて立派にすることだが、本来企業と社員の関係において企業側にそのような義務はない。働き方改革とは、企業の側がそれまで握っていた強力な人事権を、一部手放す代わりに、人材育成（能力開発ではない）の義務もないと表明することである（p１５４）

・バルブがはじけて就職氷河期となった、特に平成５年から１７年までを指す、大卒ならば３６−４８歳の年齢層である（p１６３）

・ムリムダムラを見つけるポイントとして、１）排除：既存業務からなにか取り除けないか、２）結合と分離：類似業務を一つにまとめる、異なる業務を分けられないか、３）入れ替えと代替：業務の順序、やり方を変更できないか、４）簡素化：業務を単純にできないか（p２２３）

2020年5月4日作成 

いらない課長、すごい課長

今からを生き抜くヒントがちりばめられている作品。

課長じゃなくとも参考になる。

「いらない課長」にならないように、自らを律し、時代に乗り遅れず、常にアップデートを志したい。

働かない技術

良い意味でタイトル詐欺なので額面通りに受け取ると怪我する。個人的には人事のモヤッとするところの一端を理解した気になった。

働かない技術

経営・人事コンサルが書いた「働き方」に関するエッセイ本

「技術」については、書いてない。人事、人材で話題になっていることが網羅的には取り上げられているとは感じる。その意味で、読む意味はある。

挿入されているストーリの担当課長等のロールが、あまりに人事視点で、ちょっと、実感がわかなかった。

AIなどで高度にAutomation化できるタスクが、増えることが予測される。より、Automateできないクリエイティブなタスクをヒトが行うことが重要になる。

働き方改革の本質は、「個人の尊重と生涯キャリアの自己管理」。個人が各々の人格を活かし、認められ、幸せに生きる。その代わり、個人が自己責任で、自分の５０年間の仕事生活を管理する。（健康面、キャリア面、スキル等の再教育、自己啓発）

解決するべき問題
- 会議、決裁の効率化
- お付き合い残業、生活残業
- 「働かないオジサン」問題
- サービス業の生産性が低い問題

日本的な課長職のマネジメントと、現場のリーダーシップのあり方を、どう変えていくか
が、・・・答えは見えてこない。

部課長に、知性や「徳」は要らないという記述があり、その通りだと納得した。

働かない技術

どういう課長を目指すのかという観点で役に立つ内容でした。本のタイトルのようなテクニック的な話はほぼないです。

いらない部下、かわいい部下

連続で新井さんの本を読んでみた。
本書では、上司と部下のこれからの関係性について提言している。

この本の中できづきになった点を以下に記載する。

①知性も必要だがひけらかすのはNG。
それよりも、大きな声を出していつも元気にニコニコしているほうがよい。

②コミュニケーションは時間よりも頻度が大切

③威張ってはいけない。いつか、今の部下が自分の上司になる時がくる(役職定年後とか)

④課長より上のポストにいくには、「評判」が必須。
課の評判をあげるためにも組織力をあげることが大事

働かない技術

日本人に根強く残る考え方を起点とした現代の働き方を見直し、有限である時間をどのように振り向けてゆくのか（仕事に？家族に？）を考えさせようとしている一冊といえるでしょう。話題はキャリアの築き方にも及んでいるのですが、ちょっとタイトルと内容のギャップがあるなと感じました。特に中高年世代の「あり方」について論じている部分にはフィットしないかなと…。著者の言いたいことは仕事人間にはならず、それでいて個人として満足のいく人生を歩み、その中に仕事を位置付けようという思想のような気がしますので、別のタイトルのほうが良いように思いました。現在のタイトルでは読後感との不一致が気になります。

「もう、できちゃったの！？」と周囲も驚く！ 先まわり仕事術

容量の良さを学ばなければいけない環境にいた著者が、
それを短縮で教えてくれる。

日本の今までの在り方に釘をさす言葉が多く使われている。

これからの職業がどうなっていくか。
それを教えてくれる本は多くあるけれど、
具体的に必要な要素が盛り込まれている。

明日からできることも書いてあるから参考になる。、

いらない課長、すごい課長

過去の典型定期な課長タイプを「いらない課長」とし、現代に求められる課長像を「すごい課長」と定義し、必要なスキルを解説している。
・現在の課長層が特に強化すべき能力の第一位は「部下を育成する力」、第二位は「職場の課題を形成する力」、第三位は「労務管理に関する力」。さらに目先の事象に囚われず、職場の構造的な問題に光を当てて解決することが求められている。
・ちなみに部長に求められるものの第一位は「戦略的に物事を考える力」、第二位は「職場のミッションやビジョンを描く力」、第三位は「経営戦略、マーケティングに関する力」。
・「共通の利害を前提としない調整（正社員と派遣社員間の問題等）」が求められる。
・これは経験則だが、傍からは自分の評価や出世に興味を示しているようには見えない人材が、結果として出世していくということだ。このような人材は、上司に自分の仕事ぶりをアピールすることもしないし、仕事はしつかりやって部下しも良好な関係を築くが、定時になったらさっさと家路につくようなタイプである。またこれも出世していく人材の特徴であるが、彼らは人の話を聴くのがうまく、さらに経営層にまで上り詰める人材の多くはどんな立場の人間も差別せず、気遣いができる。社外に人脈を築いているのも出世していく人材の特徴だ。
・とにかくたった一人の誰か、スタッフのために全力を尽くそう（フォー・ユー精神に徹する）。
・高業績者が発揮するコンピテンシー（成果に至る行動特性・思考特性）のすべては「役割意識」に収れんする。役割意識とは、組織において自らの役割を高く認識し、行動するコンピテンシーだ。
部長に求められる能力は戦略的に物事を考える力やミツションやビジョンを描くカ、そして経営戦略/マーケティングに関する知識だ。これらの能力は、グロービスに行けば習得できる内容であるが、果たして課長が職場のマネジメントを円滑に行う上で必要不可欠なのだろうか。自社の経営戦略/マーケティングの実行とその評価を適切に行うために、職場や個人にはどんなモノサシがあてがわれるべきかを考え、答えを出す力だと考えている。
・重要なことは、あてがわれるKPIや先行指標により同じ部門の社員でも動き方がまったく異なるというこしなのだ。
・リストラの憂き目にあってから転職エージエントに連絡をしたり、キャリアカウンセリングを受けたうしても遅いのだ。人企業において順調にキャリアを築いているその時にこそ、自分のキャリアを客観視することが必要なのである。
・日系企業の職場は明文化されたルールではなく暗黙知で動いていることも多く、それが事例のような混乱や職場内にある種のマンネリ”慣れる””飽きる”だれる”を生じさせるのだ。なお、このようなマンネリを解消するために転居を伴うような人事異動を行うのであるが、その弊害は多く指摘されているところであるし、欧米企業には理由を告げられないような人事異動など通常はあり得ない。
・「話の分かる良い人」とは、「あなたにやってもらう仕事は、社内にはもうない」と言えば、操めるこしなく速やかに退職を決断してくれそうな社員のことだ。このような社員は、まずリストラを宣告されたという屈辱に耐えられない。居直る図々しさや駆け引きをするしたたかさも持ち合わせていない。せめて引き際だけは潔くと考えてしまうタイプの社員だ。
・観察に勝る凄みはない。観察のない発言ほど軽率なこともない。部下は自分をよく観てくれているし思うからこそ心からその上司に従うのだし、信頼するのだ。エンジニアにとって観察は当たり前のことだが、人の場合は観察＝聴くこと。
・フィードバックを受けた人物が、次の面談までに何をして、どうその席に臨むかだ。特に宿題を出すわけではないが、前回のフイードバックをどう活かすかを真撃に考えて、対策を講じようとしている人物のポイントは高い。その人物の役割意識や変化への対応力など、重要なコンピテンシーの高さが分かるからだ。
・アドラー心理学は現代の課長のコミュニケーション力の参考になる。
・これは筆者からの提案であるが、課という単位を離れても、メンバーから飲み会に呼んでもらえるような存在を目指してはどうだろうか。そのためにユーモアのセンスが必要なのだ。一緒にいて、少なくとも重荷にならない人をまずは目指してはいかがだろうか。
・傾聴している状態とは、まず相手(クライアント)しカウンセラーが相対して、椅子に座る。それから、カウンセラーの後ろにクライアントの顔が見える状態で、もう一人の人間が別の椅子に座る。そしてクライアントが話すすべての言葉を、つぶやき程度の声で復唱するのだ。傾聴とは、クライアントの語る言葉を細大漏らさずにつぶやき返すこしと同様なのだ。
・コーチングは「心が健康で仕事に対するモチべーションも一定レべル以上にあるメンバー」に対しては有効なので用いてもよいが、「心が不健康で仕事に対するモチべーションも一定レべル以下に落ちてしまったメンバー」に対しては用いてはいけない。この場合はティーチングが必要。

いらない課長、すごい課長

実際、外資系と日本の大企業は全く考え方が違うし、一番の問題はトップやボードメンバーらがどう人をみていくかを改めるかどうかだと思う。

日系・外資系一流企業の元人事マンです。じつは入社時点であなたのキャリアパスはほぼ会社によって決められていますが、それでも幸せなビジネスライフの送り方を提案しましょう。

著者の第1作のようである。文章が抽象的で理解が難しかった。ただし、会社の人事制度が存在する理由とそれとの向き合い方を知った。タイトルは誇張している気がするが、もう一度読む機会があったら更に理解が出来るだろうか？

日系・外資系一流企業の元人事マンです。じつは入社時点であなたのキャリアパスはほぼ会社によって決められていますが、それでも幸せなビジネスライフの送り方を提案しましょう。

人事コンサルタントをやっているが、
人事制度を改めて見つめ直すきっかけになり、
正直に言うと「怖くなった」。

人事制度の一領域、評価制度は育成の仕組み、と言われることがあるが、
育成にも枠を知らず知らずに設けてしまっているということは知りたくなかったとも言える。

タイトルの通り、
自分の会社に当てはめた時、と考えると、
自分のこの先のキャリアが見えた気がした。

価値観と人事制度、ひいては人事方針のマッチングは就職、転職の際には意識したいポイントだと思う。
（最も入社前にどこまで人事制度などがわかるかは不明だが…）