新井健一のレビュー一覧

タイトルでバッと手に取ったものの中身は思ったよりも充実していてとても勉強になりました。
中間管理職の自分(37歳)が今読むべき本だったように思います。

日本人の一括採用、年功序列は悪しき文化と言われていたのは周知の事実ですが、それは日本人の歴史に裏付けがあった。
戦後等しく貧しくなった人々がみんな...続きを読むがご飯を食べていける働ける仕組みを作ったのが一括採用年功序列の裏側にあったとのこと。
そして日本人は働くことを神事として捉える国民性も相まって、無駄な残業や意味のない仕事をこねくり回す人材が増えて生産性が下がっていると分析されています。

欧米的な成果主義の働き方が賞賛されているけれども、労働人口が減っていく中、新卒一括採用で労働力を確保する流れは変えられない。
そんな中誰もが成果主義になったら、人材を育てることができない。
そんな状況で、筆者が提案するのは日本型、欧米型のハイブリッドの管理職を混在させること。
一つは欧米型の職務給人材、もう一つは役割給人材。
役割給人材とは、「部下の成長のために『贅沢な無駄時間」を作り出すことである」とされる。
そして本書のテーマ、現代版の徳。
これが何かははっきりとはわからないと筆者。
役割給人材の根本には人の(成長の)ために、動ける気持ちが備わっていないと、プロフェッショナルにはなれないと感じたので、きっとそういうことなのかなと思う。

私は自分の職務能力に専門性を感じられず、どのようなキャリアを築いていけばよいのやらと悩んでいたので、部下の成長に喜びを感じられるようになった今、職務給人材としてキャリアを積んでいこうという指針にもなりました。
そのための自己研鑽についても記載がありましたが、心理学を学ぶなど、できることがたくさんあるとわかり目の前が明るくなった気持ちです。

松下村塾の本も読んでみたいと思います。

•感想
分厚かったですが中々の良著。
独立目指す人にはぜひ一読ください。
そしてプロフェッショナル目指そうと思ったのと課長としてより一層頑張ろうと思いました！
•Todo

•人は生きがいを失うと死ぬ
　仕事と社会貢献活動の両者に参加すると長生きする。
★資本主義社会では代替可能性が低く、希少価値の...続きを読む高い仕事が出来る人により高い報酬が支払われる。

★３つの場を設けて人生バランスを取ること
•すぐお金になる場　今の会社の仕事など
•興味があることをやる場　ボランティアや起業家の手伝い
•自分がやり続けたいことをやる場　コミュニティ

自分は人の役に立つと思っている人ほど自分に対する満足度が高い。

★社会人基礎力
①考えぬく力
　課題発見力、計画力、創造力
②前に踏み出す力
　主体性、働きかけ力、実行力
③チームで働く力
　発信力、傾聴力、柔軟性、状況把握力、規律性、
　ストレスコントロール力

•日本人特有の地道に頑張る力を使う。
★心理的安全性を高める。
★対人関係の悩みも課題を分離することで解決することができる。

★部下の手柄は奪わない
★叱責を恐れずにマイナス情報を伝達させる。
　•報告者の話を聞く
　•問題解決を引き受ける
　•最終責任を受け入れる

ゼネラリスト
　幅広い知識や経験を備え、多角的な視点から組織の問題を解決する人材
スペシャリスト
　特定の専門分野に深く精通し、専門的な見解から問題を解決する人材
プロフェッショナル
　問題解決志向が強く、これに資する高い専門性、また幅広い知識や経験を持つ人材
★プロフェッショナルを目指す。
★事業部長になるための経営の基礎　を読む
★設けの仕組みの把握を常に行う。業界動向サーチのサイトをチェックする。
　その業界や会社の成長性と伸長度合、収益性、業界競合関係や競合度合などにより経営方針や社員に対する指示指導も変わる。
　
•今後のビジネスチャンスは下記
　教えてあげる
　決めてあげる
　合わせてあげる
　試してあげる
　言ってあげる

ある業界のある会社のある職種の会社員として能力を発揮できなくてもそれら無能ではなく、適性が無いだけである。
能力は多くの前提条件を満たした上で初めて発揮できるものでこれまで有能人材が平気で無能にもなる。
また上司や周囲との相性でもパフォーマンスも大きく変わる。

★こういう考え方を大事にすると独立後も上手くやれる。
あくまで仕事とわきまえる
大言壮語には乗らない付き合わない
自分に出来ないことは引き受けない
常に仕事は回すものと考える
常に人物の性質を見極めようとする
親切だが押し付け押し売りはしない
人脈を自ら積極的に作ろうとしない
目先の利益より信用取引を優先する。

★同じ管理職でも課長の価値は部長よりも上がる。
部長の部下は会社人材（課長）だが、課長部下は会社の人材ではない。
　課長は　多様な人材が集う組織のマネジメントおよび、人材育成を担うプロフェッショナルマネージャーである。

働き方改革が進められる中、日本型企業と欧米型企業との根本的な違いを理解し、これまでの日本独自の人事体系を理解しないと格差社会を醸成してしまう。

狩猟型人材・業務と農耕型人材・業務の理解が必要

『論語と算盤』の「論語」に示される『徳』を、現代ではどのように育めば良いか？
宗教家ガユーナ・セアロ師曰...続きを読むく
管理職の役割「部下の成長のために『贅沢な無駄時間』を作り出すこと」
徳「『人助けが、喜びである』と心底思えるよう、自らを癖づけること」

引き続き、知性推し（職務給人材）でいくか、徳推し（役割給人材）で行くか？
知性が捨てられない職務給人材は、職務給人材としての自分の市場価値を常に見極め、高めつつ、転職や独立も視野に入れながらキャリアを積む。
役割給人材はその職責の中心にあるのは人材育成であるから、その方面のプロとして職務給人材に転換することは可能。

役割給課長：自分の仕事をさっさと済ませ、部下を徹底的にサポートする
職務給課長：自身の職務範囲内で、その専門性を活かして会社に貢献する

レジリエンス：困難で用意を与える状況にもかかわらず、うまく適応する過程や能力、および適応の結果のことで、精神的回復力とも訳される。（出典：最新 心理学事典）

p201
臨床心理療法家 アルバート・エリス ABC理論
A：Affairs（出来事）
B：Belief（自分にとって好ましい解釈）、IB：Irrational Belief（自分にとって好ましくない、非合理的な解釈）
C：Consequense（結果）
D：Dispute（反論）
E：Effect（効果）

p223
業務改善の視点と手順
Eliminate：排除；既存業務の何かを取り除くことは出来ないか？
Combine：結合と分離；類似の業務を一つにまとめるか、異なる業務を分けられないか？
Rearrange：入れ替えと代替；業務の順序・やり方を変更することは出来ないか？
Simplify：簡素化；業務を単純にすることはできないか？