羽田幸広のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレ【概要】
ベンチャー企業のLIFULL社の人事が、着任時から具体的にいい会社を作るために歩んだ過程、施策を具体的に記載した本。
急成長している会社の具体的な事例なため、イメージがしやすく、広く情報をカバーしているため人事にもっと時間と情熱を注いだ方がいいと気づける。
【評価】
93点（具体的で取り組みやすいことが多い点ですごくいいが、全体的に浅かったりするから、踏み込めきれない。）
【共有したい内容】
・「「社是」「経営理念」「ガイドライン」には、「自由を方向づける」という意味もあります。」
・「当社における昇進と昇格の考え方は、中国最古の歴史書である「書経」の一説と同じ。つなり、人格者にはポジションを、成果には賞与で報いる」
・「組織は、人を幸せにするためにあります。そうでなければ、皆で集まって協力する意味がありません」
【悪いところ】
全体的に浅め。
採用の応募があるって前提からのスタートになってる。
【どういう時に役に立つか】
会社を拡大したいと思った時
人事を必要としたとき
組織文化を作っていきたいと思った時
【ターゲット】
人事部
経営者
入社3年目くらい
【自由記述】
実在の会社の具体的な事例が多くイメージしやすい。
人事に情熱を注いだ方がいいという気になる。
理念の作りこみからガイドラインはやはり必要であり、
そこがベースである。
採用も妥協しないこと、採用後半年まではしっかりと責任をもってフォローをするという姿勢。
社長が誰よりも人事に興味を持つ。
社長、役員が持っている情報は社員に共有していくという姿勢が利他にもつながる。
ここまで徹底して人事と向き合った方がいいって気になれる非常にいい本である。
【合わせて読みたい】
チームのことだけ考えた
ミッション -
Posted by ブクログ
ネット企業だから当てはまることも多いが、大部分は参考になる内容である。
理念が重要であると言う事と、その理念にマッチする社員を集めていくと言うことを徹底すれば、一体感のある企業になり、社員それぞれの親和性も高くなるので、働きたい会社と言うことになるのであろう。ただし、売り上げとか利益とかが向上してる会社でないとなかなか難しい。あと、メーカー等のいわゆるきつい仕事がある会社はなかなかこのようにうまくいかないであろう。オフィスワーカーだからこのような形になってると思う。
重要なのは、世の中にはきつい仕事をしなければならない会社もあり、そういう会社において働きたい会社をどのように作っていくのかということが難易度が高い。 -
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Posted by ブクログ
ライフルの人事責任者である著者が、人事担当として、
いかに同社を社員モチベーションの高い会社として変革していったのか？
そのポイントが惜しげもなく書かれた本。
その実現に向けて押さえる必要のある事項は一つではなく、多岐に亘っていることがよく理解できる。
また、人事だけの力では実現できないものの、そのハブとして極めて重要な役割の果たしていることもよく分かった。
とは言え、仕組みとして導入していくべき項目も多く、時間はかかるものの、やってみる価値は十分にあることがよく分かる一冊。
大なり小なり人事に絡む業務をしているビジネスパーソンであれば必読。 -
Posted by ブクログ
（私の所属する）会社でReBornと呼ばれる20周年を伴う会社再構築活動を行っており、理念・信条を社員メンバー自らの手で作り上げた。 そのメンバーから紹介された本で、確かに素晴らしい本だった。 確かに日本一になるために蹴落として、という考えでないことはよくわかるが、このぐらいの気概であったら本当に会社はよくなると思う。
そしてなによりこの会社の『ガイドライン』に記載のある以下の文言がとっても超共感でした。
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ガイドライン
６．一点の曇りもなく行動する
（英語）Maintain Highest Integrity
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そうそう、これこれ、まさにハイエストなインテグリティなんですよ。 自分が最も大事にしている価値観って。
その他、いくつか、文中より引用抜粋
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「会社にこれをされたら嫌だよな」「逆にこれをされたらやる気が出る」「互いに信頼しあいながら、個人も会社も成長できたらいいな」そして、「もし自分が人事だったら…」。 そんな一素人の素朴な想いで、すべては始まったのでした。
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本書は、基本的には従業員1000人以下の企業の経営者・人事・ビジネスパーソンを読者対象として意識して書いた、組織変革の手法を紹介する本です。 そして、可能であれば、企業以外の組織に属する方々にも活用していただければと願っています。
世の中では、ほとんどの人がなんらかの「組織」に属しています。組織に属するすべての人が、その組織に属することで幸せを感じられれば、その組織はより大きな、より優れたアウトプットを出せると思います。
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あとがき部分で、幸福学の研究と幸福経営学の話も記載されてる。 やっぱり幸せって大事だよね、幸せな社員はパフォーマンスも創造性も高く、欠勤も離職もしない、ごもっともです。 幸せのために経営している、確かにそんな企業でありたい。
信頼と実績のオオハシ書庫へ、また新たなメンバーが加わりました。 早い者勝ちでお貸出しできますよ！！ -
Posted by ブクログ
ネタバレ【概要】
従業員1000人以下の企業の経営者、人事、ビジネスパーソンを対象にした組織変革の手法を紹介する本。先進的な事例を学びつつ自分たちの頭で必死で考え、自社に合う形に変化させ組み合わせて導入した内情を説明
採用の優先順位
①ビジョンフィット
②カルチャーフィット
③ポテンシャル
④スキルフィット
経営理念を実現するために重視している要素
・内発的動機付け
自分の内側から湧き上がる「これやりたい」「こうなりたい」というような欲求
・心理的安全の確保
社員が上司やほかのメンバーに対し、自分の考えや感情を伝えても安全だと感じられる雰囲気
組織は人を幸せにするためにあります。そうでなければ皆で集まって協力する意味がありません。
【キーワード】
・組織開発
組織内の当事者が自らの組織を効率的にしていく（よくしていく）ことや、そのための支援
・幸福経営学 -
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Posted by ブクログ
★私は人事こそが企業のあり方を、ひいては日本の未来を変えると信じています
・長い議論の結果、こここそが自分のキャリアビジョンを実現できる会社だ、と思ってもらえれば働きたい！と思うはずと、という結論に達した。社員1人ひとりが、キャリアを描く→キャリアを実現する→キャリアを見つめ直す というサイクルをしっかり回すための環境を整えることで、徐々にキャリアビジョンの実現に近づけるのではないかと考えた
・社員のキャリアビジョン実現のためにキャリア支援室が設けられ、社員は社内外のキャリアアドバイザーに相談できる。上司や人事に申告は必要なく、誰が相談したのかもわからない。地方拠点はテレビ会議で利用。
・どれほど大きくなっても、当社は「同志が集う」組織でありたい。そのために、一般的に働きやすい会社ではなく、同志にとって働きがいのある会社を目指している
・日本一働きたい会社を目指していた私たちにもそれなりにやれてる感はあったが米ザッポスを訪問してみたら、そんな自信は粉々に打ち砕かれた
・重要なのは、会社が社員を信じて任せること
★経営陣以外で経営陣を一枚岩にできるのは人事だけ
★組織は人を幸せにするためにある。そうでなければ、皆で集まって協力する意味はない
・幸せはうつる。不幸せもうつる。
リンクアンドモチベーション社主催のベストモチベーションカンパニーアワードで1位/283社、GPTW7年連続選出のLIFULLの人事トップ羽田さんが書かれた本。
人事の可能性の大きさ、社員個人のキャリアビジョンの実現の重要性など共感する部分が多い。
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2024年12月追記
・経営陣が一枚岩でないことが、企業文化形成上、最も大きな壁になっている
・教えるのは二度学ぶこと。役員に経営理念について語ってもらうことで、役員自身の学びにもなる
・かしこい・・・目標を達成するためのルートを描くことができる
・経営者は経営者をやらないと育たない
・「いのさんランチ」
・社内ゼミ（人事が事務局）
・人事とは「事を成すために、人を集め、組織を作り、情熱を引き出す」仕事
・人格者とは、経営理念実現への強い情熱を持ち、会社が重視する価値観を体現し、かつ一般的な倫理観を有する人のこと -
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Posted by ブクログ
日本一働きたい会社をつくると標榜し、実際に2017年3月「ベストモチベーションカンパニーアワード」で283社中第1位を獲得したライフル。その人事部長がどうやってここまできたかを書いた本。
その本質を表す一説はこれでしょう。
「今、◯◯ができます」ということも非常に大切だが、「◯◯をやりたいんです」と本気で語り、どんどん挑戦できる人こそが、長期的には大きく成長する。結局、道を切り拓くのは情熱。
◯日本一はたらきたい会社のイメージ
経営理念への共感をベースに集まった社員が、自由な意思に基づいてあふれる機会の中で挑戦し、社会に新たな価値を提供し、成長し続けるチーム
・社是「利他主義」
・経営理念（ビジョン）「常に確信することで、より多くの人々が心からの『安心』と『喜び』を得られる社会の仕組みを創る」
・社是や経営理念は会社の存在意義。会社が存在する限り変更することはない。
・社員は経営理念を実現するために集まった「同志」。
・経営理念（ビジョン）は、複数の人間が集まった組織で一丸となって成果を出すために、必須のもの
・百名山、キャリア選択制度、サクラマスプロジェクト、社内大学、トップガン研修、経営人材会議など様々な施策を発案
・一般的には経営陣やマネジャー、担当部門が検討して進めていくような事案でも、社員とともに考えるプロセスを大切にして、社員発案のプロジェクトを重視
・社員とともに考えて実行することで、社員はオーナーシップ（経営に対する当事者意識、参画意識）
◯ビジョプロジェクト
1. 作るチームービジョンツリーー
・経営理念や主要事業のビジョンだけではなく、全部署がそれぞれのビジョンを策定
・社員でビジョンを作ることのメリットはビジョンを描ける人を増やせるということ
2. 伝えるチーム
・経営理念（ビジョン）を伝え、浸透させるために、最も重要なのは経営陣
・経営陣自ら率先垂範するために、「役員の心得」という五か条を作り、役員の顔写真入りのポスターを貼った
3. はかるチーム
・半年に一回、役員が担当する部門の社員が無記名で、役員の心得を守れているか5段階評価する、全体の結果社員に公開、個別は本人にフィードバック
・企業文化は、トップダウンでつくられる。経営陣が、人によっていうことが違うと、現場は混乱し、壁に掛けられた切れ味良い言葉たちも、ただのお飾りになる
4. 定着させる
・ビジョンカレッジと題し、役員が講師となって経営理念を定着させる教育を行う。
・テストを行い、定着度をはかると共に、その自主過程で他部門を含めたビジョンの落とし込み
◯採用
・どれほどスキルが高くても、即戦力としては喉から手が出るほど欲しくても、ビジョンやカルチャーにズレを感じたら採用しない
・自社にとって「いい」といえる人とは、どんな人材なのか、を掘り下げ、言葉化し、定義することが、本当に重要
・新卒採用のターゲットとしているのは、イノベーター理論でいうところの「イノベーター」や「アーリーアダプター」特に「スイッチが入る人」（自分が熱中してきたことや自分がやりたいことを話すときに、突如目をキラキラと輝かせて熱く語る人）はその分野で大きく成長する人が多いため重視。
・エグゼクティブ採用では、どの会社ではなく、どのコンサルタントにお願いするかが重要
◯人事戦略
・企業文化や人事施策はすべて、経営理念を実現するために社員の「挑戦」を引き出すように設計。
・挑戦する人の価値を認める、薩摩の教え（人の価値は以下の順番で決まる）
1. 何かに挑戦し、成功した人
2. 何かに挑戦し、失敗した人
3. 自ら挑戦していないが、挑戦した人を手助けした人
4. 何もしなかった人
5. 何もせず、他人の批判だけをする人
・経営理念、長期経営戦略からブレイクダウンしたシンプルな企業文化と人事ポリシーを定め、人事戦略を定める。
・ライフルでは、「社員の内発的動機付けに基づいて提案してもらい、機会を提供する」「能力発揮を阻害する要因を排除する」、この2つを愚直に実行している。
・半年ごとにキャリアデザインシートを作成、その実現のため部署異動の希望もでき、原則上司も応援。逃げ、リソース的に厳しい、場合は上司から説明し一旦保留。全体の６割の希望が通っている。
■新規事業提案制度 Switch による経営者育成
・最優秀賞100万、事業化する場合は、社長にし、5千万ほどまで出資。事業化しなくてもいい。
・経営者育成と経営理念の実現が目的なので、経験が無くても任せるし、全部やらせる。ただし、親会社に業務委託契約を結んで経理等を依頼することは可能。標準キャリアパスはなく、社員が責任持って自らデザインし、実行していく。
・キャリア相談窓口や、稀有なキャリアを積んだ幹部、エース社員のネットワークがあり社内ネットワークで公開している。
■社会貢献活動支援プログラム（通称One P's=ワンピース）
・ボランティアのような社会貢献活動をしたい社員に対して特別に有給休暇を付与し、交通費などの実費を支援
・社内クラウドファンディングも立ち上げた。
■新しいチームの組成（タックマンモデル）
・チームのビジョンや戦略を共有し、所属メンバー1人ひとりがそれらを自分のものにしなければならない。そのために埋めるべきギャップは感情のギャップ。その上で目指すべきものであるビジョンのギャップを埋め、ビジョンを実現するための戦略のギャップを埋めていくという順番が効率的
・感情のギャップを埋めるためにまずやるべきことは、平たくいえば「仲良くなること」。メンバー同士だけでなく、上司も含めて同じ釜の飯を食べ、役職を捨てて「仲間になる」こと。
■新たな企業文化の定着
・トップから発信することが重要。それも何度も何度も発信する。「その話はもう聞き飽きたよ」と思われたらしめたもの。やっと社員が記憶し始めたサイン。
・アンケート調査は健康診断
リンクドアンドモチベーションの調査を活用。「従業員満足度」を指標。会社のどこに問題があるかを見つけるためのツール。そのため最小組織構造までブレイクダウンして分析。調査結果は社員に公開し、フィードバックする。
・モチベーション調査結果を１つの指標として、アクションプランを実行しても改善が見られない場合は、その管理職の役割を変更することがある
・月に一度全従業員が集まる「全社総会」を開催し、社長が「ビジョンシェアリング」を行う。現在の事業の方向性、戦略を自らの言葉で語り、社員と考えていることを共有する。重要な機密情報であっても、可能な限り伝えている。
■入社後のサポート
・人事が介入し、部門外に相談できる人を用意する。配属が終わった３ヶ月がポイント。
・別部署の同職種の人が半年間サポートする「START」。月一回の食事で費用は人事負担。
■成長支援
・「70:20:10の法則」
仕事で成長した経験のうち、70%が実際の仕事の経験、20%が上司や先輩からの薫陶、10%が研修などの座学という割合になる
・会社主導の「必修プログラム」は最低限⇛クリティカル・シンキング、マーケティング、ファシリテーション、マネジメント⇛社内用語や最低限必要なこと。
・習慣化のため内省のプロセスも合わせてつくる。
・社員が自主的に参加できる研修を数多くラインナップ。
・「ゼミナール」で社員が講師となって行う勉強会。人事がこれを全社員に広報し、参加したい社員が皆参加できるようにしている。
・未来人材会議では、各階層毎に、今後必要になる人材の定義を年に二回話し合う。これを元に育成方針を決める。職種ごとの会議もあり、これが横串になっている。
・360度評価では、自分の日々の行動を近くで見ている職場の同僚及び部下が8項目のガイドラインについて詳細なコメントを記入したものを、上司経由で本人にフィードバックする。あくまで成長の支援施策で、人事評価には直接影響しない。無記名で課題の指摘があると、周囲に対して疑心暗鬼になってしまう可能性もあるため、それを避けるためにも記名式にしている。
■経営と文化の整合性
・経営戦略のベースには企業文化がある。企業文化を無視しては、いかなる戦略も成し遂げられない。この二者が乖離していないか、ウォッチを行うのが人事。
◯良いコンセプト
・「そのコンセプトであれば、みんなが自走できる」言葉。「みんなにわかる」ものでもなく、「みんなが共感する」だけでもない、「みんなが自走できる」言葉。「みんなの行動を促し、行動の基準を決める」言葉
◯人事制度
・役員報酬の決め方は透明性があるP.184-185参照。経営指針を数値化して評価している。
・人事は、「制度は運用次第であり、制度とは『文化の醸成』を下支えするものだ」というくらいに考えておくとちょうど良い。制度を過信し、制度作りに夢中になると、制度が機能しなくなる可能性がある。
・在宅勤務は事情がある場合週二日まで認めている。アドバイスが得にくく、対話による気づきが得にくくなるので、情報の欠如のデメリットはある。一人で完結する仕事なら別。
・副業が自身の成長、ひいては会社の成長になる場合は許可制で認める。 -