ジェームズ・ワットのレビュー一覧

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

数年ぶりの再読。
改めてとても良い本でした。

ビジネスの作り方・考え方について、
そもそも何のための会社を始めるのかについて、
起業する際に押さえておくべきポイントについて、
企業文化とは、などなど。
まさに今の時代、つまり商品が社会に溢れ、世の中が国境を超えて繋がっている時代に起業する方・リーダーとしてやっていく方におすすめの本。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

PUNK IPAで有名なブリュードックの創業者がその起業から財務、マーケティング、営業、人事そして経営者のリーダーシップを語ります。
ビール造りの経営を通してパンクを体現しているのが、その語り口も相まって熱いビートで伝わってくる好著です。
パンクと言いつつBonJoviなど一般的なロックも多数引用していてロックファンなら思わずニヤリとしながら読めること請け合いです。
パンクなら信念を曲げるなとBonJoviの「Keep the Faith」を引用してますが、あらためてQueenの「Keep Yourself Alive 」と並ぶ座右の銘にしたくなる良い言葉だと思いました。
ところで、著者の名前がジェームズ・ワットなのは本名なのだろうか。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

事業家・経営者＝パンクな生き方をしている。
イギリスのクラフトビール会社の創業者であるジェームス・ワット氏は上記のような斬新な切り口でビジネス、経営について語っています。
主体性と当事者意識、これこそパンクの中核を成す価値観であると著者は綴っています。
その他、経営者にとってなくてはならない価値観などが濃厚に書かれている本作。是非皆さんに読んでいただきたいです。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

イギリスのクラフトビールの会社をわずか7年で売上70億円にし「経営の根幹は"パンクの哲学"」と語る創業者の著書。

小規模企業やスタートアップが長期計画を立てても実現するわけがなく必要な変数をすべて把握し続けることなど不可能と言い切り、賞味期限切れの計画書をいちいち確認するより、瞬間的に判断する方が重要。だから先の計画なんて立てず、今、全力を尽くすことだという言葉はビールのごとく痛快で爽快。

また「事実だとか論理だとかの堅い話にいくら説得力があっても、人が腹をきめるときというのは感情に従う」「適度な無秩序や内輪揉めが起こらないのは、全力を尽くしていない証拠。混乱も騒乱も、いかれた旅の相棒になる。」とあり、まさにパンクロックのごとく破壊的で創造的。

一方、組織の成長やチーム作りにおいてては慎重かつ情理的。社員は自分が成長してると感じているときに、最高のパフォーマンスを発揮し、問題が起こると自分の力を発揮し世界に自分の能力を示すチャンスがきたと考える。問題など問題でない。問題に対する人の姿勢こそ、本当の問題だと説く。チームは方針やルールではなく、価値観と文化で動いていく。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

普遍の本質

経営戦略論やマーケティング戦略といったMBA的理論を否定するようなトーンで打ち出し、実際に内容の語り口もそのようなテイストになっている、が。
ドラッガーやポーター、コトラーなどを読み込んでいくと見えてくる論理の本質のようなものが、本書の中にも見ることが出来る。
自分自身で考え抜き、行動し尽くす、そこから得られることの本質は普遍ということなのか？と、思わず嬉しくなる。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

・どうせ細かいところまで完璧に計画したところで、ハイスピードで物事が動き、それが絡み合って変化を生む今の世界では、計画など実行する暇もないまま、無用の長物になるだけだ
・既存の経路や手順、助言に頼れば、既存の体制への依存が増幅する。パンクのDIY精神を実践するということは、それらを当てにしないということだ
・小さく使い、大きく考えよう。すべてを使ってレバレッジをかけるのだ。
・自分の会社を手助けすることで、彼らのキャリアにどんなプラスがあるかを想像させ、夢を見させるのだ
・価格を下げて短期的な売上が異様に伸びると、それに目がくらんで長期的な影響のことを一瞬考えられなくなる
・自分のすることは自分で決めていい。他人が決めるのは、買うかどうかだ。
・客層が広ければ、価格で強い姿勢を取るのに有利だ
・より高価な選択肢を作ると、顧客が元々ほしがっていた商品の中から高い方を選ぶ可能性が生まれ、売上が自動的に増える
・ブランドとは、自分で操ることのできない、人の頭の中にある感情的な反応のこと。つまり認知の問題なのだ。顧客たち、または潜在顧客たちがそのブランドからなにをイメージするかだけが重要なのだ。
・今の時代、ブランドを築く唯一の方法は、自分がブランドを体現することだ。人間はより大きなものに参加しているという感覚を求める。あなたのブランドはそのチャンスを与えなければならない。
・派手なパフォーマンスが実際に高価を発揮するには、それが本質的な部分で氏名と結びついていることと、既に揺るぎない指示と信頼できるブランドが確立できていることが条件になる
・世界戦略では企業向けと個人向けのマーケティングを結びつけるべきだ（個人のニーズを顕在化させて、そのニーズから企業が好条件で動くようにしむける）
・使命を掲げて人を引きつけるためには、本を読んで、自分の使命について集中して学び、それを伝えよう。商品ではなく、情報を売るつもりでいよう。まずは顧客への情報提供で競争相手を上回ることだ。そうすれば、自然と売上でも優位に立てる。顧客の知識が深まるほど、正しい判断をしてくれるようになる。丁寧に情報を与え、あふれるほど情熱を伝えれば、顧客はあなたのすばらしい商品やサービスを進んで買い求めるようになる。そうなれば顧客はもう革命に加わったも同然だ。情報には人を引き寄せる力があり、知識には力がある。
・情報は出さなすぎるより、出しすぎる方がずっといい。ビジネスのミライは、共有の中から開けてくる。
・企業文化・品質・粗利は相互依存関係にある
・企業文化は、誰にも見られていないと思った時の行動に現れる
・受け継いでほしいと思う行動を、リーダーたちが本気でやってみせなければならない
・社員が自分たちの仕事を愛さなければ、顧客が愛してくれることは絶対にない。
・現代は「リアクション型ワークフローの罠」にはまりやすい時代だ。いつでも多くの方法論を仕入れられるが、それはリアクション型ワークフローの悪循環に飲み込まれる可能性が非常に高いということでもある。リアクションに対してリアクションするだけで手一杯になり、前に進めなくなる。
・ブリュードッグでは経営陣５人に「50-50ルール」を定めている。経営陣は日々の仕事を回すための業務や現在進行形の問題の解決、既にある問題への対応には、自分が働いている半分までしか使ってはいけないことにして、会社を改善し、成長させ、発展させる方法や、次の成長の段階に進ませる方法を考えることに残り半分を使うのだ
・落ち着いた場所からでかい発想がわいてくることは、まずない。落ち着かない場所を自分で作らなければならない。知っている範囲、わかっている範囲の外側を考えるべきだ。
・見えないものを神事、足を踏み出せば、二つの結果が生まれる。次に取るべき行動がわかること、そして実際に新たな行動が生まれることだ。行動する分か、素早く動く文化を社内に創り出さなければならない。
・ハイスピードで動くことができれば、競争相手が気づいてさえ以内チャンスを見つけ、いかせる。アイデアを試す余裕ができ、そのアイデアを想像ではなく、実地で得た知識によって形にしていくことができる。
・１回に５つずつ、うっとうしい問題を並べる、困っている順に５つ書き出して、チームを集めて話し合い、解決する。そうしたら、また次の５つを書き出す。（５つは解決される、という安心感が大事かも）
・最高の人材は問題が起こると、自分の力を発揮し、資質を証明し、世界に自分の能力を示すチャンスがきたと考える。
・コミュニケーションのポイントは、はっきり伝えること、ありのままを話すこと、興味のわく話し方をすることだ。曖昧さや誤解を閉め出さなければ、一緒に疑いも招くことになる。
・ピータードラッカーは「測定できるものは管理できる」とはっきり言っている。何かに深く注意を向けると、それまであり得なかったところに思考回路がつながり、以前なら絶対に見えなかったものが見えるようになり、会社の行方を左右するようなことを、それまでより簡単に改善できるようになる。
・相手が満足だと感じ、意欲的になれる解決策や仕組み、条件を見つけ出そう。そうしながら、自分たちが望むものを最優先した契約を作るのだ

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

タイトルどおり、なかなかパンクな内容だったかもしれない。好き嫌いはあると思うが、名言もちらほらあり読んで損をしたとは思わなかった。

また、400ページ程のなかなか厚い冊子なのだが、1ページ丸々を写真や一言に使われていたりして、意外と早く読み終えることができた。何より読みやすかったしね。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

もともとパンク気質ある私がこれ読んで自信つけたらどうするんだ？と心配しながら読んだけど、面白かった。
財務を重要視して、商品のクオリティにこだわる様子はとても好感。
事業計画やめちまえとか、人生にはノーと言いたい人ばかりに囲まれるとか、交流イベントは間抜けの集まりだとか、国が変わってもどこも似たような雰囲気なのねとニヤける。
けど、私が苦手な側の人達もこれ読んだら「そーだそーだ！」と言う書き方してるんだろうとは思う。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

強い使命感を持ってビジネスを立ち上げたい人と本ブランドのファンが読むと楽しめそうな一冊。
具体的に役に立つノウハウではなく、マインド論が多い印象。
ビールを飲める人は遅くとも読後にブリュードッグのビールが欲しくなりそうなので、本と一緒に買っておくとよし。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

最高に刺激的。でもポイントはきっちりおさえている。
派手なタイトルだが、プロダクトへの情熱・向き合い方を学べる一冊

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

　めっちゃ面白かったし、勉強になった。しかし、パンクを標榜しているが、書いていることは実に堅実でまともであった。今自分たちのほうがよっぽどいい加減ではないかと思う。


どんなビジネスを始めるにせよ、創業者は、力強く、壮大で、直観的に伝わり、短い言葉にすべてを込めた使命を掲げ、会社がそこから外れないように手を尽くす責任がある。

　使命を持つことで、自分のすることすべてを、より高い次元の文脈に位置づけ、事業に参加している全員を共通の目標に向かわせることができる。

　…ケチで、倹約家の、守銭奴（どの順番でも構わない）。どんな手を使ってでも節約し、キャッシュを守って生き延びろ。
　キャッシュは絶対の存在だ。揺るぎない忠誠を誓わなければならない。スタートアップではわずかな資金源が命綱になる。資金は会社の血液であり、酸素だ。嘘じゃない。

　立ち上げ期に仕事を人任せにするのは、負け犬のすることだ。成長している間も、外注や提携にはとにかく慎重になるべきだ。どこも口先ばかりで、でかいことを言っても、結局のところ本人のように手塩にかけてビジネスを育てる理由は持ち合わせていない。異常なほど事業のことを考えてこそ、初めの時期を乗り切ることができる。
　思い返せば、ぼくらは全部やった。ブリュードッグを始めてから数年間、ぼくら２人は、バーコードの使い方や商標登録、ラベルのデザイン、壁の立て方、ウェブサイトのつくり方、会計、インボイスの作成、溝の掘り方、助成金の申請、醸造設備の据え付け、動画編集、ボトリング機械の修理、その他いろいろのことについて、あっという間に詳しくなった。全部自分の手でやる以外に選択肢がなかったからだ。

　営業のやり過ぎのせいでスタートアップを死なせてしまわないために、いくつか簡単なポイントがある。
　一つ目は、最高の商品をつくることだ。立ち上げ期に何より重要なのは、営業担当やマーケティング担当を雇うことではなく、自分たちで時間をかけ、いい商品、いいサービスを用意することだ。十分に練り上げ、つくり込み、仕上げなければならない。そうすれば、上客が集まり、彼らからの口コミで知名度が上がり、それが需要に結びつく。事業がうまく軌道に乗らず、盛り上がりが起きないようなら、肝心の商品やサービスの改善に力を入れるべきだ。
　二つ目は、自分や共同創業者が現場の動きの近くにいるようにすることだ。調査だの、研究だの、フォーカスグループだの、フィードバックだの、他人のフィルターを通した情報はどれも忘れていい。腰を上げて、現場に入らなければならない。…
　…
　三つめは、「売る」という概念が完全に変化したという事実に気づくことだ。
　…自分たちが会社としてどう行動し、機能し、考えを伝えるかは、自分たちが世の中にどう受け止められるか、そして、どれくらい商品が買われるかに直接関わってくる。自分たちの行動すべてが販売活動であり、社員全員の行動が常に販売活動になる。そういうつもりで行動しなければならない。
　
　値下げをすると、すべてを安売りすることになり、後戻りできなくなる。

　単純に言えば、マーケティングは、世の中の自分たちに対するイメージをつくり、利益に結びつけるための行動だ。マーケティングでは、会社の使命と商品・サービスの統一感を保ちながら、顧客をより近くに引き寄せようとする。長く地道な仕事だが、きちんとやれば、潜在顧客が実際の顧客になり、顧客が熱心なファンになってくれる。
　相手が異星人でもない限り、マーケティングに力を与えるのは感情だ。事実だとか論理だとかの固い話にいくら説得力があっても、人が腹を決めるときというのは感情に従うものが、ここでは「悪魔は細部に宿る」という心得が実によく当てはまる。顧客はどんな細かいことも見逃さず、目にしたことをもとに論理に反するような感情的な決断をする。頭で考えることはあまり足しにはならないが、心に感じたことは大体いつでも役に立つ。小さなことが大きな違いを生むのだから、小さいことすべてを感動もののレベルまで高めておこう。顧客とつながり、共鳴し、関係を築けるチャンスは一つも見逃してはいけない。
　感情に訴えなければならないときには、小さなことが大きな違いを生む。だから、一番細かいことまで含め、自分の行動すべてを最高級に磨きあげ、さらに、それを自分の使命の中に位置づけなければならない。そして、自分の行動のすべてを通じて、自分や会社の望む姿、あるべき姿を表現しなければならない。簡単な仕事じゃない。しかし、人生で一番難しい仕事というのは、それだけの価値があるものだ。新しい世界に踏み出し、凡人の群れを抜け出し、力を発揮するチャンスを与えてくれる。
　今の消費者は、既存のブランドを押しつけられるより、自分でブランドを見つけ出すことを好む。だから、マーケティングの苦労も地道な努力も報われ、利益につながる。「すごい!」「なんだこれ!」「気に入った!」「かっこいい!」と思わせられれば、そのブランドが定番になる。消費者は従来のマーケティングで売り込まれる量産品より、自分で発掘した希少品のほうに共感する。素晴らしいことに、消費者に発掘してもらうマーケティングのほうが安上がりで、しかも頼りになる。
　すべてがマーケティングだと言ったが、それはつまり、どんなものでも顧客とのつながりを深めるために利用できるという意味でもある。そして、自分の行動のすべてに使命とブランドイメージを焼きつけなければ、共感を呼び起こし、結びつきと勢いを生み出すことはできない。
　ブリュードッグの特徴は、とにかく熱く、常識にとらわれないことと、そこに独自の笑いのセンスとパンクロックの切れ味が融合していることだ。ぼくらは、その熱さ、非常識さ、笑い、 パンクロック感をブランドの４大要素として、行動のすべてに染み渡らせようとしている。そして、いつも人をニヤリとさせるチャンスを狙っている。ブランドも人も同じで、笑いは愛を勝ち取るための最大の武器なのだ。
　例えば次ページのビアマット。普通のビアマットのデザインは、ロゴマークが描かれているだけか、せいぜい大げさなキャッチコピーが入っているくらいで、まったく面白みがない。で も、ブリュードッグのは違う。ぼくらは、ありふれた、ほとんど目に入らないような地味なビアマットをマーケティングツールに変身させ、ビール好きの心に働きかけ、ブリュードッグの理念を伝えるために使うことにした。すると、このビアマットはソーシャルメディアで50万回以上もシェアされ、金をかけずとも認知度がぐっと高まり、あちこちで人気になった。

　相手構わず放り投げられた浅はかで退屈な広告をありがたがる人間はいない。古いメディアにいつまでも頼っているブランドと同じで、こうした広告の宣伝文句には中身がない。今の消費者は、自分にとって意味のあるものから刺激を受け、関わり合いたいと思っている。価値を感じられるものを求めているのだ。そうした消費者の欲求を満たすのに金がかからないのだから、こんなに素晴らしいことはない。
　彼らが欲しがっているのは本物であり、質であり、情熱であり、実感であり、こだわりだ。低予算のマーケティング戦略で効果をあげるためには、会社が自分たちのブランドや使命、価値を体現していることが裏付けられるオンラインコンテンツを、十分に用意しなければならない。

　堅実に商売をしていて、マーケティングについて人並み以上に理解できているなら、この例のような方法は効果的だし、役に立つだろう。しかし、本当に世界に足跡を残したいなら、 もっと強烈なオンライン戦略が必要だ。ここで肝心なのは、消費者とのやり取りやコミュニティーづくりをおろそかにせず、自分たちのブランドは本物なのだと伝えられる定番のオンラインコンテンツを十分に用意することだ。それが守れなければ、オンライン戦略にいくら強烈な仕掛けを加えても、お粗末な作り物にしか見えなくなり、すべてが台無しになってしまう。 しかし、ブランド構築のための信頼できる、ごまかしのないコンテンツと、爆発力のある過激な仕掛けを組み合わせれば、桁外れの効果を生むことができる。
　ブリュードッグでは、毎日のオンラインコンテンツ戦略に、一か八かで次のような過激なものを差し込んだ。
160
・マイナス20度の冷凍庫に裸で入り、動画に撮ってブログに載せる
　(氷点下でビールを凍らせてアルコール度数を高めた「Tactical Nuclear Penguin (戦略核ペンギン)」というビールの宣伝)。
・車にはねられたリスの死骸をアルコール度数5%のビールのパッケージに使う。
　(「The End of History(歴史の終わり)」というビールの宣伝。イタチやリスの死骸を剥製にして、口からビールを注げるようにボトルをパッケージングした。この銘柄を 「人類史上最も度数の高いビール」「ビールの終末(死)」と呼び、それにかけた)。
・ヘリでロンドン上空を飛びながらネコの剥製をパラシュートで地上に落とす。
　(「Death to the Fat Cats (くたばれ金持ちども)」と銘打った「パンク株Ⅳ」の宣伝)。
・国会議事堂の壁に自分たちの姿を大写しにする
(ロンドンで2店舗目のクラフトビール・バー開店をアピールするため、市内の有名建築物にプロジェクターで自分たちの姿やロゴを投影した)。
・ロシア大統領のまねをする
　(プーチン露大統領の顔写真とロシアの同性愛者政策を批判するキャッチコピーをラベルに載せたビールを発売した際、上半身裸で馬に乗った大統領の写真と同じ構図の写真を公式ブログに載せた)。
・低身長症のパンクと一緒に1週間ぶっとおしで政府に規制変更
(3分の2パイントという小さめのグラスでビールを提供できるよう、300年以上前からある法律の規定を変えさせた)。
　詳しくは後に書くが、重要な点は、過激なコンテンツを投入する前の段階で、長い時間をかけてコンテンツを充実させ、ブランドを確立し、信頼性とこだわりをはっきり示していたからこそ、こうしたハイリスクな戦略が成果をあげ、世界中で話題になり、支持されたということだ。
　ブリュードッグの低予算、高インパクト、高リスクの戦略には重要な点がもう一つある。そ れは、実行中のコミュニケーションのとり方だ。ぼくらは公開するあらゆる情報を通じ、ブリュードッグの派手な行動が核となる使命と結びついていることを強調した。例えば、
・低身長症の人を雇ったのは、ビールの豊かな風味が一番生きる小 さめのグラスをバーで使えるよう、ビールの提供単位を小さくすることを政府に訴えるためだった。
・車にはねられた小動物をパッケージに使ったのは、見る人にショックを与えてビールについて違った考え方をさせるためだっ た。見る人が動揺するようなものをつくり、それによって常識に挑戦し、ビールの素晴らしい新世界がすぐそこで見つけてもらうのを待っているのだと気づかせたかった。
　派手なパフォーマンスが実際に効果を発揮するには、それが本質的な部分で使命と結びついていることと、すでに揺るぎない支持と信頼できるブランドが確立できていることが条件になる。
　多くのコンテンツが注目を集めようと競い合っている。予算規模がどうであれ、人に話題にしてもらいたければ、話題にするだけの価値があることを実際にやらなければ勝負にならない。
　これは、言い訳のしようのないハイリスクな方法だ。心臓の弱い人には勧めない。それでも、爆発力のあるコンテンツを少しでも投入できれば、ブランドがより強く豊かになり、説得力のあるブランドコンテンツに固定ファンができ、勢いが生まれる。
　地道にこつこつと繰り返そう。同じことを何度も。ブランドは年月をかけて辛抱強く築いていくものだ。

　販売活動については、３つだけシンプルなルールを知っておけばいい。
１　商品に集中する
２　隠さず、誠実に
３　価格競争はしない

　…企業文化は無数の要素から影響を受け、いくつもの部分から成り立っている。ここでは最も重要で、扱いやすいものかを五つ見ていこう。…
１完璧に明確な使命
　使命は、社外よりも社内に対してのほうがずっと重要だ。会社の使命を具体的な行動に反映させ、外部の人たちの心に響かせ、本物に見えるように示すには、会社の魂を映す鏡を磨き上げなければならない。それに加えて、明確な目標と力強いビジョンを掲げれば、社内を結束させられる。そしてチームは結束すればするほど、力を発揮するようになる。唯一無二の魅力的な使命があれば、チームに刺激と活力を与え、共通の大義と集団としての目標に向けて結束させられる。対外的に意味のあることは、社内に対しても、むしろ社内でのほうが重要なのだ。
２こだわりが価値
３革命に加わる

　ブリュードッグの立ち上げ期には、面接はすべてぼくとマーティンがやった。…
　ちょっとした交流を通じて、人間性を見ることも、根性を試すことも、企業文化になじむかを肌で感じることもできる。失敗や成功にどう反応するか。チームのほかのメンバーとどういうやり取りをするか。ストライクの喜び方を見れば、人間性について多くのことがわかる。

　「オン・ボーディング」とは、新しいメンバーを会社に迎え入れるための仕組みを意味する。長編ラブストーリーの始まりでもある。恋に落ちるのは会社と新入社員だ。一生続く恋愛になる。できるだけうまく関係をスタートさせて、行き詰まらないよう手入れし、盛り上がりをつくりながら、エンディングにたどり着かなければならない。
　新入社員を迎えてから最初の数日、それどころか心臓が何回か脈打つほんの短い時間が極めて重要だ。彼らの志に命を吹き込めば、彼らのほうもこちらのビジョンに命を吹き込んでくれる。オン・ボーディングで彼らを刺激し、仕事に打ち込ませられれば、その分だけ短期、中期、長期のそれぞれでパフォーマンスを引き出せる。
　オン・ボーディングがうまくいけば離職率が下がり、生産性が上がり、企業文化が強まる。これは事実だ。
　新入りにとって最初の手掛かりになるのが、新入社員用資料だ。きちんと参考になるウェルカムパック(新たな社員にわたす資料セット。会社の説明や社員の心得、担当業務の概要などを含む)を用意しよう。しかし、大半の企業が真逆のことをしている。そもそも資料がないというのが最悪のケースだが、良くても労働法絡みの退屈な話が延々と書いてあるだけだったりする。題名をつけるなら「ドアホに贈る会社地獄入門――あんたが入ったのは絶望の世界だ」というのが似合いそうな資料しかない。
　新入社員用資料は、経営者が自分の手で、自分の言葉で書き、ビジョンを反映させよう。金の亡者に成り下がった弁護士の視点で自分の会社を説明するなど、新人を巻き添えに自爆するようなものだ。
　従業員ハンドブックはロードマップであるべきだ。経営者と新入社員を成長の最短経路に導く地図であり、公式ウェブサイトや顧客向け広告に見劣りしない最高の仕上りが求められる。自分たちのビジョン、価値観、使命、文化が明快に、簡潔に伝わらなければならない。自慢の恋人のように、家族に紹介したくなるハンドブックをつくろう。「母さん、こちら従業員ハンドブックさん。従業員ハンドブックさんだよ。本気で愛してるんだ」と言えるくらいのハンドブックを。

　残念ながら、ビジネスの世界では忠誠心は移ろいやすい。調子のいいときに好かれるのは簡単だ。しかし、事故で大炎上しているようなときは、それが100倍難しい。苦しいとき、プレッシャーがかかっているとき、大荒れの混乱に放り込まれたときにこそ、人の本性が見える。極限の逆境の中で、忠誠心の持ち主とそうでない連中の区別がつく。
　難しい時期には、誰が本当のチームの中心なのかがわかる。プレッシャーがかかると、弱い連中はぽっきり折れるし、移り気な連中は去るし、根性のない連中は崩れて消えるが、最高に優秀な連中だけは灯台のように光を放ち続ける。正真正銘の窮地に陥ったときは、普段にも増してチームに目を向けるといい。知っておくべきことがよくわかるはずだ。
　忠誠心は与え合うものだ。自分から十分に与えなければ、相手から与えられることもない。 忠誠心のあるリーダーの下に、忠誠心のあるチームができる。そして、忠誠心のあるチームが勝負を制する。変化することがますます当たり前になる時代にあって、少し古風に見える忠誠 心はいつまでも変わらない。
　チーム一人ひとりの間、そして顧客や仕入れ先との間の忠誠心はどれも、長期的な成長を支える柱だ。
　チーム内に相互の忠誠心を築くことができれば、企業文化はより豊かになる。そしてそれが、北極のブリザードのような最悪の状況を乗り切る力になる。

　ぼくは毎週、緊急度の高い順に五つ、課題をリストに書き出して壁に貼り、網膜に焼きつくほど強い気持ちでにらみつけている。それから、解決するために全力を尽くす。また、ブ リュードッグが隔週で開いている経営会議には、経営陣の一人ひとりがそのとき最大の問題と考えていることをリストにして持ち寄る。ぼくらは逃げも隠れもしない。すべての問題に果敢に立ち向かう。自分たちの仕事を、すべての面で絶えず改善しているのだ。どんな会社も改善 の手を止めることは許されない。精力的に、強い気持ちで問題や課題の解決に集中することで、改善が進む。どんな産業のどんな会社も、あり余るほどのトラブルや問題、課題に直面する。 会社の成否は直面する課題の多さで決まるわけではない。最後には、自分たちの進む先にある 障害をどれだけ多く受け入れ、取り組むかで決まる。「ポイントの半分は、まず問題に気づけるか。そして残りの半分は、問題を絶えず受け入れ 取り組む姿勢を保てるかだ。その姿勢があれば、問題が顕在化し、状況がひどくなる前に、可能性の段階で気づくセンスが身につく。まず気づき、それから優先リストに入れ、集中して、解決しよう。
　いい出来事も数多く起きるため、嬉しい話だけに意識を向け、すべての問題に蓋をして隠してしまうのは簡単だ。前進や成功、勝利、成長の話だけを聞きたいという欲求がどうしてもつきまとう。しかし、困難もまた、いい話に劣らず重要であり、見失ってはいけない。困難を無視したり気づかなかったりすれば、どんどん厄介になり、消えない痛手を負うことになる。問題を一つ見落とすだけで、その問題が姿を変え、巨大化し、会社を簡単につぶせるまでになってしまうかもしれない。
　自分が置かれている状況の中で一番厳しい事実を絶えず見つめ、積極的に受け入れることで、解決策が見つかり、その問題をチャンスに変えることさえできる。都合の悪い事実から目を背け、耳をふさいでいる暇はない。無知だからこその幸福に浸り、わざと知らないふりすれば会社は破滅する。
　会社が直面する最も緊急で難しい問題に、常に勇気を持って立ち向かうには、使命に対する完ぺきな自信と完全で冷徹な現実主義を融合させ、自分のものにしなければならない。一言でいうなら、冷徹な楽観主義者でいろということだ。
　自信を持って、問題に向き合おう。

　会社にとって重要なこと―粗利益、苦情件数、人員確保、出荷精度、労働コスト、為替、生産量低減、既存店売上高伸び率、売上高賃料比率、営業利益、減価償却前利益 (EBITDA)、 その他いくつもの指標――があれば、こまめに記録し、観察しなければならない。まだ会社が小さく、立ち上げ直後で、指標を把握しておくことが重要に思えなくても、習慣づけておくことが役に立つ。何かを観察し始めたら、次はその改善に取りかかれる。
　ピーター・ドラッカーは「測定できるものは、管理できる」とはっきり言っている。この言葉が持つ力はまだ十分に生かされていない。何かに深く注意を向けると、それまであり得なかったところに思考回路がつながり、以前なら絶対に見えなかったものが見えるようになり、会社の行方を左右するようなことを、それまでより簡単に改善できるようになる。
　業績を測り、重要な指標を定期的に記録し、状況を見失わないようにするための第一歩は、とにかく月次決算書をまとめることだ。決算をまとめれば、すべての重要な財務指標に定期的に目を通し、策を考え、管理することになる。一番初歩的なものでも、月次決算をまとめることで、少なくとも会社の経営権を守れる可能性は高まる。ここをさぼった者に勝ち目はない。月次決算書をまとめるだけで世界を変えられるとは絶対に言えないが、これなしで世界を変えることも絶対に不可能だ。
　月次決算書(月次損益計算書とも言う)はただつくるだけでなく、月末から７日以内にまとめなければならない。作成に時間がかかりすぎて、できあがる頃には決算書の中身が意思決定の役に立たなくなっているという企業は多い。それから、決算書には必ず、売上高、売上原価、 間接費、粗利益、EBITDA、売上高純利益率を入れるべきだ。また、債権、債務、そして何より大事な現預金など、バランスシートの項目も定期的に、こまめに確かめなければならない。
　定期観測の必要な重要業績指標(KPI)はほかにもあり、それぞれの会社やそのときの優先事項によって変わる。例えば(ほんの一部だが)、平均取引費用、離職率、苦情件数、引き合い、出荷精度、売上高構成比、返金、廃棄、売上高成長率、新規顧客数、オンラインでの顧客との 接触、従業員満足度などだ。どの指標を追跡するかは、事業や目的によって大きく変わる。
　ブリュードッグでは毎月、決算書と貸借対照表の形にまとめたすべての財務指標と重要な追跡指標(バーの既存店売上高伸び率や大口顧客に関するデータ、平均取引費用、離職率、内部のテイスティング委員会がつけたビールの平均得点、醸造関連データなど)を合わせた資料を作成している。
　会社の健康診断のようなものだ。予防は緊急手術よりも体にいい。新しく生まれた企業の80%が潰れている現実を考えれば、定期健診の重要性はいくら強調してもしすぎることはない。測定も、記録もしないでうまく管理できるわけがない。常に最新の情報が手元になければ、命がけの決断を情報不足のまま下すことになる。それに、リソースをどう割り振っていいか、まったくわからない。これは生きるか死ぬかの選択だ。

　自分のアイデアを他人との集まりの場でさらし、犠牲にしてはいけない。構想から命が抜かれ、魂が葬り去られる。図体のでかい集団に加わると、足を引っ張られ、動きが鈍り、転ばされる。こういう集団は「慣れ合い」という名の独裁者に支配され、妥協の温床になっている。慣れ合いの中で冒険はできないし、妥協から革新は生まれない。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

　めっちゃ面白かったし、勉強になった。しかし、パンクを標榜しているが、書いていることは実に堅実でまともであった。今自分たちのほうがよっぽどいい加減ではないかと思う。


どんなビジネスを始めるにせよ、創業者は、力強く、壮大で、直観的に伝わり、短い言葉にすべてを込めた使命を掲げ、会社がそこから外れないように手を尽くす責任がある。

　使命を持つことで、自分のすることすべてを、より高い次元の文脈に位置づけ、事業に参加している全員を共通の目標に向かわせることができる。

　…ケチで、倹約家の、守銭奴（どの順番でも構わない）。どんな手を使ってでも節約し、キャッシュを守って生き延びろ。
　キャッシュは絶対の存在だ。揺るぎない忠誠を誓わなければならない。スタートアップではわずかな資金源が命綱になる。資金は会社の血液であり、酸素だ。嘘じゃない。

　立ち上げ期に仕事を人任せにするのは、負け犬のすることだ。成長している間も、外注や提携にはとにかく慎重になるべきだ。どこも口先ばかりで、でかいことを言っても、結局のところ本人のように手塩にかけてビジネスを育てる理由は持ち合わせていない。異常なほど事業のことを考えてこそ、初めの時期を乗り切ることができる。
　思い返せば、ぼくらは全部やった。ブリュードッグを始めてから数年間、ぼくら２人は、バーコードの使い方や商標登録、ラベルのデザイン、壁の立て方、ウェブサイトのつくり方、会計、インボイスの作成、溝の掘り方、助成金の申請、醸造設備の据え付け、動画編集、ボトリング機械の修理、その他いろいろのことについて、あっという間に詳しくなった。全部自分の手でやる以外に選択肢がなかったからだ。

　営業のやり過ぎのせいでスタートアップを死なせてしまわないために、いくつか簡単なポイントがある。
　一つ目は、最高の商品をつくることだ。立ち上げ期に何より重要なのは、営業担当やマーケティング担当を雇うことではなく、自分たちで時間をかけ、いい商品、いいサービスを用意することだ。十分に練り上げ、つくり込み、仕上げなければならない。そうすれば、上客が集まり、彼らからの口コミで知名度が上がり、それが需要に結びつく。事業がうまく軌道に乗らず、盛り上がりが起きないようなら、肝心の商品やサービスの改善に力を入れるべきだ。
　二つ目は、自分や共同創業者が現場の動きの近くにいるようにすることだ。調査だの、研究だの、フォーカスグループだの、フィードバックだの、他人のフィルターを通した情報はどれも忘れていい。腰を上げて、現場に入らなければならない。…
　…
　三つめは、「売る」という概念が完全に変化したという事実に気づくことだ。
　…自分たちが会社としてどう行動し、機能し、考えを伝えるかは、自分たちが世の中にどう受け止められるか、そして、どれくらい商品が買われるかに直接関わってくる。自分たちの行動すべてが販売活動であり、社員全員の行動が常に販売活動になる。そういうつもりで行動しなければならない。
　
　値下げをすると、すべてを安売りすることになり、後戻りできなくなる。

　単純に言えば、マーケティングは、世の中の自分たちに対するイメージをつくり、利益に結びつけるための行動だ。マーケティングでは、会社の使命と商品・サービスの統一感を保ちながら、顧客をより近くに引き寄せようとする。長く地道な仕事だが、きちんとやれば、潜在顧客が実際の顧客になり、顧客が熱心なファンになってくれる。
　相手が異星人でもない限り、マーケティングに力を与えるのは感情だ。事実だとか論理だとかの固い話にいくら説得力があっても、人が腹を決めるときというのは感情に従うものが、ここでは「悪魔は細部に宿る」という心得が実によく当てはまる。顧客はどんな細かいことも見逃さず、目にしたことをもとに論理に反するような感情的な決断をする。頭で考えることはあまり足しにはならないが、心に感じたことは大体いつでも役に立つ。小さなことが大きな違いを生むのだから、小さいことすべてを感動もののレベルまで高めておこう。顧客とつながり、共鳴し、関係を築けるチャンスは一つも見逃してはいけない。
　感情に訴えなければならないときには、小さなことが大きな違いを生む。だから、一番細かいことまで含め、自分の行動すべてを最高級に磨きあげ、さらに、それを自分の使命の中に位置づけなければならない。そして、自分の行動のすべてを通じて、自分や会社の望む姿、あるべき姿を表現しなければならない。簡単な仕事じゃない。しかし、人生で一番難しい仕事というのは、それだけの価値があるものだ。新しい世界に踏み出し、凡人の群れを抜け出し、力を発揮するチャンスを与えてくれる。
　今の消費者は、既存のブランドを押しつけられるより、自分でブランドを見つけ出すことを好む。だから、マーケティングの苦労も地道な努力も報われ、利益につながる。「すごい!」「なんだこれ!」「気に入った!」「かっこいい!」と思わせられれば、そのブランドが定番になる。消費者は従来のマーケティングで売り込まれる量産品より、自分で発掘した希少品のほうに共感する。素晴らしいことに、消費者に発掘してもらうマーケティングのほうが安上がりで、しかも頼りになる。
　すべてがマーケティングだと言ったが、それはつまり、どんなものでも顧客とのつながりを深めるために利用できるという意味でもある。そして、自分の行動のすべてに使命とブランドイメージを焼きつけなければ、共感を呼び起こし、結びつきと勢いを生み出すことはできない。
　ブリュードッグの特徴は、とにかく熱く、常識にとらわれないことと、そこに独自の笑いのセンスとパンクロックの切れ味が融合していることだ。ぼくらは、その熱さ、非常識さ、笑い、 パンクロック感をブランドの４大要素として、行動のすべてに染み渡らせようとしている。そして、いつも人をニヤリとさせるチャンスを狙っている。ブランドも人も同じで、笑いは愛を勝ち取るための最大の武器なのだ。
　例えば次ページのビアマット。普通のビアマットのデザインは、ロゴマークが描かれているだけか、せいぜい大げさなキャッチコピーが入っているくらいで、まったく面白みがない。で も、ブリュードッグのは違う。ぼくらは、ありふれた、ほとんど目に入らないような地味なビアマットをマーケティングツールに変身させ、ビール好きの心に働きかけ、ブリュードッグの理念を伝えるために使うことにした。すると、このビアマットはソーシャルメディアで50万回以上もシェアされ、金をかけずとも認知度がぐっと高まり、あちこちで人気になった。

　相手構わず放り投げられた浅はかで退屈な広告をありがたがる人間はいない。古いメディアにいつまでも頼っているブランドと同じで、こうした広告の宣伝文句には中身がない。今の消費者は、自分にとって意味のあるものから刺激を受け、関わり合いたいと思っている。価値を感じられるものを求めているのだ。そうした消費者の欲求を満たすのに金がかからないのだから、こんなに素晴らしいことはない。
　彼らが欲しがっているのは本物であり、質であり、情熱であり、実感であり、こだわりだ。低予算のマーケティング戦略で効果をあげるためには、会社が自分たちのブランドや使命、価値を体現していることが裏付けられるオンラインコンテンツを、十分に用意しなければならない。

　堅実に商売をしていて、マーケティングについて人並み以上に理解できているなら、この例のような方法は効果的だし、役に立つだろう。しかし、本当に世界に足跡を残したいなら、 もっと強烈なオンライン戦略が必要だ。ここで肝心なのは、消費者とのやり取りやコミュニティーづくりをおろそかにせず、自分たちのブランドは本物なのだと伝えられる定番のオンラインコンテンツを十分に用意することだ。それが守れなければ、オンライン戦略にいくら強烈な仕掛けを加えても、お粗末な作り物にしか見えなくなり、すべてが台無しになってしまう。 しかし、ブランド構築のための信頼できる、ごまかしのないコンテンツと、爆発力のある過激な仕掛けを組み合わせれば、桁外れの効果を生むことができる。
　ブリュードッグでは、毎日のオンラインコンテンツ戦略に、一か八かで次のような過激なものを差し込んだ。
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・マイナス20度の冷凍庫に裸で入り、動画に撮ってブログに載せる
　(氷点下でビールを凍らせてアルコール度数を高めた「Tactical Nuclear Penguin (戦略核ペンギン)」というビールの宣伝)。
・車にはねられたリスの死骸をアルコール度数5%のビールのパッケージに使う。
　(「The End of History(歴史の終わり)」というビールの宣伝。イタチやリスの死骸を剥製にして、口からビールを注げるようにボトルをパッケージングした。この銘柄を 「人類史上最も度数の高いビール」「ビールの終末(死)」と呼び、それにかけた)。
・ヘリでロンドン上空を飛びながらネコの剥製をパラシュートで地上に落とす。
　(「Death to the Fat Cats (くたばれ金持ちども)」と銘打った「パンク株?」の宣伝)。
・国会議事堂の壁に自分たちの姿を大写しにする
(ロンドンで2店舗目のクラフトビール・バー開店をアピールするため、市内の有名建築物にプロジェクターで自分たちの姿やロゴを投影した)。
・ロシア大統領のまねをする
　(プーチン露大統領の顔写真とロシアの同性愛者政策を批判するキャッチコピーをラベルに載せたビールを発売した際、上半身裸で馬に乗った大統領の写真と同じ構図の写真を公式ブログに載せた)。
・低身長症のパンクと一緒に1週間ぶっとおしで政府に規制変更
(3分の2パイントという小さめのグラスでビールを提供できるよう、300年以上前からある法律の規定を変えさせた)。
　詳しくは後に書くが、重要な点は、過激なコンテンツを投入する前の段階で、長い時間をかけてコンテンツを充実させ、ブランドを確立し、信頼性とこだわりをはっきり示していたからこそ、こうしたハイリスクな戦略が成果をあげ、世界中で話題になり、支持されたということだ。
　ブリュードッグの低予算、高インパクト、高リスクの戦略には重要な点がもう一つある。そ れは、実行中のコミュニケーションのとり方だ。ぼくらは公開するあらゆる情報を通じ、ブリュードッグの派手な行動が核となる使命と結びついていることを強調した。例えば、
・低身長症の人を雇ったのは、ビールの豊かな風味が一番生きる小 さめのグラスをバーで使えるよう、ビールの提供単位を小さくすることを政府に訴えるためだった。
・車にはねられた小動物をパッケージに使ったのは、見る人にショックを与えてビールについて違った考え方をさせるためだっ た。見る人が動揺するようなものをつくり、それによって常識に挑戦し、ビールの素晴らしい新世界がすぐそこで見つけてもらうのを待っているのだと気づかせたかった。
　派手なパフォーマンスが実際に効果を発揮するには、それが本質的な部分で使命と結びついていることと、すでに揺るぎない支持と信頼できるブランドが確立できていることが条件になる。
　多くのコンテンツが注目を集めようと競い合っている。予算規模がどうであれ、人に話題にしてもらいたければ、話題にするだけの価値があることを実際にやらなければ勝負にならない。
　これは、言い訳のしようのないハイリスクな方法だ。心臓の弱い人には勧めない。それでも、爆発力のあるコンテンツを少しでも投入できれば、ブランドがより強く豊かになり、説得力のあるブランドコンテンツに固定ファンができ、勢いが生まれる。
　地道にこつこつと繰り返そう。同じことを何度も。ブランドは年月をかけて辛抱強く築いていくものだ。

　販売活動については、３つだけシンプルなルールを知っておけばいい。
１　商品に集中する
２　隠さず、誠実に
３　価格競争はしない

　…企業文化は無数の要素から影響を受け、いくつもの部分から成り立っている。ここでは最も重要で、扱いやすいものかを五つ見ていこう。…
１完璧に明確な使命
　使命は、社外よりも社内に対してのほうがずっと重要だ。会社の使命を具体的な行動に反映させ、外部の人たちの心に響かせ、本物に見えるように示すには、会社の魂を映す鏡を磨き上げなければならない。それに加えて、明確な目標と力強いビジョンを掲げれば、社内を結束させられる。そしてチームは結束すればするほど、力を発揮するようになる。唯一無二の魅力的な使命があれば、チームに刺激と活力を与え、共通の大義と集団としての目標に向けて結束させられる。対外的に意味のあることは、社内に対しても、むしろ社内でのほうが重要なのだ。
２こだわりが価値
３革命に加わる

　ブリュードッグの立ち上げ期には、面接はすべてぼくとマーティンがやった。…
　ちょっとした交流を通じて、人間性を見ることも、根性を試すことも、企業文化になじむかを肌で感じることもできる。失敗や成功にどう反応するか。チームのほかのメンバーとどういうやり取りをするか。ストライクの喜び方を見れば、人間性について多くのことがわかる。

　「オン・ボーディング」とは、新しいメンバーを会社に迎え入れるための仕組みを意味する。長編ラブストーリーの始まりでもある。恋に落ちるのは会社と新入社員だ。一生続く恋愛になる。できるだけうまく関係をスタートさせて、行き詰まらないよう手入れし、盛り上がりをつくりながら、エンディングにたどり着かなければならない。
　新入社員を迎えてから最初の数日、それどころか心臓が何回か脈打つほんの短い時間が極めて重要だ。彼らの志に命を吹き込めば、彼らのほうもこちらのビジョンに命を吹き込んでくれる。オン・ボーディングで彼らを刺激し、仕事に打ち込ませられれば、その分だけ短期、中期、長期のそれぞれでパフォーマンスを引き出せる。
　オン・ボーディングがうまくいけば離職率が下がり、生産性が上がり、企業文化が強まる。これは事実だ。
　新入りにとって最初の手掛かりになるのが、新入社員用資料だ。きちんと参考になるウェルカムパック(新たな社員にわたす資料セット。会社の説明や社員の心得、担当業務の概要などを含む)を用意しよう。しかし、大半の企業が真逆のことをしている。そもそも資料がないというのが最悪のケースだが、良くても労働法絡みの退屈な話が延々と書いてあるだけだったりする。題名をつけるなら「ドアホに贈る会社地獄入門――あんたが入ったのは絶望の世界だ」というのが似合いそうな資料しかない。
　新入社員用資料は、経営者が自分の手で、自分の言葉で書き、ビジョンを反映させよう。金の亡者に成り下がった弁護士の視点で自分の会社を説明するなど、新人を巻き添えに自爆するようなものだ。
　従業員ハンドブックはロードマップであるべきだ。経営者と新入社員を成長の最短経路に導く地図であり、公式ウェブサイトや顧客向け広告に見劣りしない最高の仕上りが求められる。自分たちのビジョン、価値観、使命、文化が明快に、簡潔に伝わらなければならない。自慢の恋人のように、家族に紹介したくなるハンドブックをつくろう。「母さん、こちら従業員ハンドブックさん。従業員ハンドブックさんだよ。本気で愛してるんだ」と言えるくらいのハンドブックを。

　残念ながら、ビジネスの世界では忠誠心は移ろいやすい。調子のいいときに好かれるのは簡単だ。しかし、事故で大炎上しているようなときは、それが100倍難しい。苦しいとき、プレッシャーがかかっているとき、大荒れの混乱に放り込まれたときにこそ、人の本性が見える。極限の逆境の中で、忠誠心の持ち主とそうでない連中の区別がつく。
　難しい時期には、誰が本当のチームの中心なのかがわかる。プレッシャーがかかると、弱い連中はぽっきり折れるし、移り気な連中は去るし、根性のない連中は崩れて消えるが、最高に優秀な連中だけは灯台のように光を放ち続ける。正真正銘の窮地に陥ったときは、普段にも増してチームに目を向けるといい。知っておくべきことがよくわかるはずだ。
　忠誠心は与え合うものだ。自分から十分に与えなければ、相手から与えられることもない。 忠誠心のあるリーダーの下に、忠誠心のあるチームができる。そして、忠誠心のあるチームが勝負を制する。変化することがますます当たり前になる時代にあって、少し古風に見える忠誠 心はいつまでも変わらない。
　チーム一人ひとりの間、そして顧客や仕入れ先との間の忠誠心はどれも、長期的な成長を支える柱だ。
　チーム内に相互の忠誠心を築くことができれば、企業文化はより豊かになる。そしてそれが、北極のブリザードのような最悪の状況を乗り切る力になる。

　ぼくは毎週、緊急度の高い順に五つ、課題をリストに書き出して壁に貼り、網膜に焼きつくほど強い気持ちでにらみつけている。それから、解決するために全力を尽くす。また、ブ リュードッグが隔週で開いている経営会議には、経営陣の一人ひとりがそのとき最大の問題と考えていることをリストにして持ち寄る。ぼくらは逃げも隠れもしない。すべての問題に果敢に立ち向かう。自分たちの仕事を、すべての面で絶えず改善しているのだ。どんな会社も改善 の手を止めることは許されない。精力的に、強い気持ちで問題や課題の解決に集中することで、改善が進む。どんな産業のどんな会社も、あり余るほどのトラブルや問題、課題に直面する。 会社の成否は直面する課題の多さで決まるわけではない。最後には、自分たちの進む先にある 障害をどれだけ多く受け入れ、取り組むかで決まる。「ポイントの半分は、まず問題に気づけるか。そして残りの半分は、問題を絶えず受け入れ 取り組む姿勢を保てるかだ。その姿勢があれば、問題が顕在化し、状況がひどくなる前に、可能性の段階で気づくセンスが身につく。まず気づき、それから優先リストに入れ、集中して、解決しよう。
　いい出来事も数多く起きるため、嬉しい話だけに意識を向け、すべての問題に蓋をして隠してしまうのは簡単だ。前進や成功、勝利、成長の話だけを聞きたいという欲求がどうしてもつきまとう。しかし、困難もまた、いい話に劣らず重要であり、見失ってはいけない。困難を無視したり気づかなかったりすれば、どんどん厄介になり、消えない痛手を負うことになる。問題を一つ見落とすだけで、その問題が姿を変え、巨大化し、会社を簡単につぶせるまでになってしまうかもしれない。
　自分が置かれている状況の中で一番厳しい事実を絶えず見つめ、積極的に受け入れることで、解決策が見つかり、その問題をチャンスに変えることさえできる。都合の悪い事実から目を背け、耳をふさいでいる暇はない。無知だからこその幸福に浸り、わざと知らないふりすれば会社は破滅する。
　会社が直面する最も緊急で難しい問題に、常に勇気を持って立ち向かうには、使命に対する完ぺきな自信と完全で冷徹な現実主義を融合させ、自分のものにしなければならない。一言でいうなら、冷徹な楽観主義者でいろということだ。
　自信を持って、問題に向き合おう。

　会社にとって重要なこと―粗利益、苦情件数、人員確保、出荷精度、労働コスト、為替、生産量低減、既存店売上高伸び率、売上高賃料比率、営業利益、減価償却前利益 (EBITDA)、 その他いくつもの指標――があれば、こまめに記録し、観察しなければならない。まだ会社が小さく、立ち上げ直後で、指標を把握しておくことが重要に思えなくても、習慣づけておくことが役に立つ。何かを観察し始めたら、次はその改善に取りかかれる。
　ピーター・ドラッカーは「測定できるものは、管理できる」とはっきり言っている。この言葉が持つ力はまだ十分に生かされていない。何かに深く注意を向けると、それまであり得なかったところに思考回路がつながり、以前なら絶対に見えなかったものが見えるようになり、会社の行方を左右するようなことを、それまでより簡単に改善できるようになる。
　業績を測り、重要な指標を定期的に記録し、状況を見失わないようにするための第一歩は、とにかく月次決算書をまとめることだ。決算をまとめれば、すべての重要な財務指標に定期的に目を通し、策を考え、管理することになる。一番初歩的なものでも、月次決算をまとめることで、少なくとも会社の経営権を守れる可能性は高まる。ここをさぼった者に勝ち目はない。月次決算書をまとめるだけで世界を変えられるとは絶対に言えないが、これなしで世界を変えることも絶対に不可能だ。
　月次決算書(月次損益計算書とも言う)はただつくるだけでなく、月末から７日以内にまとめなければならない。作成に時間がかかりすぎて、できあがる頃には決算書の中身が意思決定の役に立たなくなっているという企業は多い。それから、決算書には必ず、売上高、売上原価、 間接費、粗利益、EBITDA、売上高純利益率を入れるべきだ。また、債権、債務、そして何より大事な現預金など、バランスシートの項目も定期的に、こまめに確かめなければならない。
　定期観測の必要な重要業績指標(KPI)はほかにもあり、それぞれの会社やそのときの優先事項によって変わる。例えば(ほんの一部だが)、平均取引費用、離職率、苦情件数、引き合い、出荷精度、売上高構成比、返金、廃棄、売上高成長率、新規顧客数、オンラインでの顧客との 接触、従業員満足度などだ。どの指標を追跡するかは、事業や目的によって大きく変わる。
　ブリュードッグでは毎月、決算書と貸借対照表の形にまとめたすべての財務指標と重要な追跡指標(バーの既存店売上高伸び率や大口顧客に関するデータ、平均取引費用、離職率、内部のテイスティング委員会がつけたビールの平均得点、醸造関連データなど)を合わせた資料を作成している。
　会社の健康診断のようなものだ。予防は緊急手術よりも体にいい。新しく生まれた企業の80%が潰れている現実を考えれば、定期健診の重要性はいくら強調してもしすぎることはない。測定も、記録もしないでうまく管理できるわけがない。常に最新の情報が手元になければ、命がけの決断を情報不足のまま下すことになる。それに、リソースをどう割り振っていいか、まったくわからない。これは生きるか死ぬかの選択だ。

　自分のアイデアを他人との集まりの場でさらし、犠牲にしてはいけない。構想から命が抜かれ、魂が葬り去られる。図体のでかい集団に加わると、足を引っ張られ、動きが鈍り、転ばされる。こういう集団は「慣れ合い」という名の独裁者に支配され、妥協の温床になっている。慣れ合いの中で冒険はできないし、妥協から革新は生まれない。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

■感想
目が覚める一冊。読んでて飽きないし、一気に読めます。答えは自分の中に作る、これをいかに実践するか、ということ。

■要諦
・自分がやることを徹底的にしぼりこみ、まだ市場が存在しないところに焦点をあげる。他のブランドから差別するのではなく、自ら育てる。ブランドを超えたところに存在意義を訴えることができれば、成功する
・事業計画に時間をかけるより、必要なのはスピード感を持って行動すること。今はそう言うハイスピードの時代。計画よりスピード感を頭に叩き込むこと。
・売る、と言う行為が変化した。消費者は良い面だけで、騙せない時代。Y世代は情報を持っていて、騙せない。より本質的な価値に響く。自分たちの行動全てが販売活動。
・Think small, be big
・財務は専門家以上の知識を身につけよ。財務に弱い企業が倒産しているし、ハゲタカは財務の情報格差につけ込んでくる。
・財務の当面の目標　キャッシュフローモデル、PLBSをつくる、原価計算して売上利益率と売上総純利益率を出す、バーンレートを計算する、損益分岐点を計算する
・仕入れは新たな販売活動　小さく使って、大きく考えよう
・あらゆる資金源を絞り尽くす　助成金、融資も複数行、原価や管理費の効率を上げる、売掛管理、パンク株、クラウドファウンディング、仕入れ先、リース後購入
・価格は死に物狂いで守る。守るテクニックとして、松竹梅法がある。
・事業が自分のものでなくなったら世界を変えることは不可能だ。
・機会費用に精通せよ。あるものに使うと別のものに使えなくなる。
・ブランドは自分のものではない。顧客のもので顧客がつくるもの。ブランドは最も価値のある資産で、世界を変える戦いで最強の武器になる。どう思われているかが全て。戦略として、どう思われたいか、仕向けることはできる。長い時間をかけて、信念を顧客に浸透させてブランドを構築していく。同じことを何度も地道に繰り返すのがブランド構築の基本。
・コミュニティを作って顧客をファンにする
・まずは使命。
・パンク企業の3本の柱。企業文化、品質、粗利。
・企業文化。とは、組織を作る基本素材で、組織のあらゆる行動の原動力で、指針となるもの。企業文化をあるべきものにすることがリーダーの仕事の大部分。企業文化を支えるものの一つが使命。完璧に明確な使命。
・抜群のリーダーシップとは。鳥肌を立たせる、狂ったように褒める、部下に時間を割く、セーフティネットになる、優秀な人材をチームに加える、主体的である
・頭の中に将来のことを考えるスペースをつくる。メール返信を二日に1本にする。50/50ルール。BAUオペレーションには50しか注ぎ込めない。心地いいリアクション型フローワークの罠があるため。
・前向きなエネルギー　敢えてアドレナリンが出るようなことを行う。快適な場所は平凡な連中が当たり前のことをやるためにある。
・先に動く。動いてから考える。
・スピード感。1日前倒しになれば1日分のコストが浮く。
・カオスを生き抜くことになる。秘訣は、スピードと混乱を受け入れること、コミュニケーション重視すること、人の設備は早めに投入して成長曲線を上回る、財務に気を配ること
・雑音ではなく意味のあるメッセージを　コミュニケーションは専門家クラスになること。コミュニケーションでミスると時間の無駄でしかない。はっきり伝える、ありのままはなす、興味が湧くように伝えること
・顧客の関心を最大化せよ　顧客への情報提供も機会費用の考え方。何でも伝えたらいいのではない。人材、時間活用も同じ。
・ウィンウィンになるような交渉　銀行が意欲的になり貸したくて仕方なくなるような交渉をせよ。
・いらない集団にかまうな　ブレスト、コラボは自分で答えが出せない負け犬

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

開始数ページから目が覚める。自分の成し遂げたいことを何より大事にすべきで、それを突き詰めることこそパンク。最近仕事に熱が入らない人、起業を考えてる人におススメです。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

少なからずマーケティングに関わるものとして、出来ることは全てやって行きたい。
「すべてがマーケティングだ。内と外を分ける壁はずっと昔に崩れ去った。そうなれば必然的に、会社内部の文化が、外部のブランドイメージとシンクロする。」

デジタルに引っ張られすぎて、本当にやるべき仕事が全くできていない。「リアクション型ワークフローに没頭すればその分だけ、自分の手でリアクション型ワークフローを生み出すことになる。…未来をつくりたければ、先のことを考えるための時間と場所を作らなければならない」

MBA型の思考、行動は今の時代に合わなくなっているのかもしれない。「行動は行動から生まれる。動きのないところからは何も生まれない。」

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

イギリスの新興クラフトビールメーカーBrew Dogのオーナーが成功の裏側を語った著書。スタートアップで働く、これから志す人には参考になる内容も多いのでは。
イギリスらしく会社の精神にパンクを掲げる会社で、本著もパンクを切り口にテンポよく語られており読みやすい。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

「Punk IPA」、「Hardcore IPA」等、ロックマナーに照らした独自のクラフトビールで知られるBrewDogの創業者が語る独自の経営哲学。

Brewdogのビールが強烈に名前に残っているのは、アルコール16.5%の「Tokyo」を飲んだことがあったからである。それまで、「Punk IPA」や「Hardcore IPA」も好きで飲んでいたが、ビールの平均的なアルコール度数を軽く超えたこれを飲んだときに、クラフトビールの面白さを実感したものだった。

本書はUK伝統のパンクスのマナーに則るBrewdogの破天荒な経営哲学、マーケティング論、組織論、アカウンティング論等がまとめられており、どれもこれもその破天荒さが大変心地よい。大量生産の不味いビールを世にはびこらせた伝統的な大企業ブリュワリー、胡散臭い「モチベーター講演家」などが、又吉イエスの如く「魔女のように火あぶりにすべき」とターゲットに挙げられる。

そういえば、六本木にはBrewdogの直営バーがあるのに、まだ行ったことがなかった。早いうちに行ってみないと。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

面白かったけど，翻訳がパンクしてるけど，結構実直というか，成功者のセオリーには共通点があって，意識するとしないに関わらず，抑えるとこは抑えてるんだよなぁ，と言うのが感想．ビジネス書を読めば読むほど，そこにたどり着く．

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

●感想
内容はパンクで面白い一方で、示唆に富んでいて学びが多かった。

●なぜ読んだのか
・ビジネスとパンクの掛け算に興味をもったから

●学んだこと
・目的達成のために、常にすべてのリソースの機会費用を考える
・測定をしないと、報告もされず、状況も見えない
・即効性があるものは、効き目がなくなるのも早い
・企業文化は本質的に組織の好き嫌いを反映している

●今後やること
・行動は常に選択肢から選ぶ
・行動は測定できる形に落とし込む
・即効性がある手段に頼らない

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

イギリスのクラフトビールメーカー・ブリュードッグの創業者の書いた「ビジネス・フォー・パンクス」を読んだ。

内容といえば、言葉の強い、いわゆる「起業マインドを煽る啓発本」なのでなんとも評しがたいが、びっくりしたのがあとがきに同志社大学の校祖・新島襄の名前が出てきたこと。

思えば鎖国下の江戸末期に脱藩、脱国してアメリカで教育を受け、日本に帰って高等教育機関を設立したその生涯は、まさに“反骨のパンク魂”。同志社系列校に入学すると、皆一様に新島襄の生涯を学ぶことになるが、僕はひそかにずっと、そのストーリーが好きだった。

クラフトビール会社のなんたるかをつかもうとしたはずが、意外なところに原点を思い返すきっかけに出会ってハッとした。芯を持って曲げないこと。権威に屈して流されないこと。そのために努力をし続けること（「努力には限りなし」 by 楳田英二！）。

「倜儻不羈」

同志社大学の同窓のみなさん、パンクな生き方してますか？

-----（以下、引用）-----

「漢語でいう倜儻不羈、すなわち「確固たる信念を持って自分の責任のもとに独立し、常識や権力に拘束されることのない、既成の尺度では律しがたい自由な精神」。意外に聞こえるかもしれないが、僕はこの「倜儻不羈」という漢語がパンクの精神の凝縮的表現としてもっともしっくりくると思う（倜儻不羈は同志社大学を創設した新島襄が教育の理念とした言葉として有名だ。さしずめ新島襄は「パンク教育者」ということになる）。ワットは文字通り倜儻不羈の経営者であり、彼が創業したブリュードッグは倜儻不羈の会社、その商品は倜儻不羈のビールである。周囲が何を言おうと独立自尊、自分の信じる道を突き進む。僕がこの本に邦題をつけるとしたら、迷いなく『倜儻不羈の経営』を選ぶ」（p.381）