田村潤のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
著者は元キリンビール副社長、四国4県の地区本部長。
この本は１０年以上前の日本が舞台なので、かなり古い話になる。
全体的には、営業、特に愚直な日々の行動の大切さが説かれている。誰もができる、だが見落としていた小さなことで生まれ変わった物語を詳細に知ることができる。元々の問題点は、過去に売れた無駄なプライドだったのだろう。
両者は営業や味に差をつけて両生しているように思う。アサヒビールは東京2020ゴールドパートナー契約を結びラベルもオリンピック仕様になったり、ラグビーなどのスポーツの大きな大会で提供されることが多い。対してキリンビールはキリン ホームタップとしてサブスクを生み出した。
ただし、近年でいうと総資産でアサヒグループホールディングスと倍に近い差ができてしまっている。大衆に飲まれるアサヒか、味や格式を重んじるキリンか、はたまた追い越そうとしてるライバルか。ライバルには、サッポロビール（ヱビスビール）、毎期黒字成長中のヤッホーブルーイング（よなよなエール）などまだまだ油断できない。
わたしはキリンビールの味が一番好きなので、これからもこの味を守り抜いてほしい。 -
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Posted by ブクログ
アサヒスーパードライに売り負け、最も儲からない拠点と揶揄されていた高知支店に異動になった著者が、如何にしてキリンブランドを復活させ、お客様に喜びと価値を提供出来たかを記した本。主に営業目線でストーリーが描かれていた。
本書から感じた事は、営業活動において量は質に勝る、という事である。これは日本電産の永守会長も仰っていた事であり、営業の真髄なのだろう。営業前線でどれだけ情報を取り、きめ細やかな提案をする事でお客様に信頼して頂けるか。優先順位を着けず、全てのお客様を大事にする姿勢が、結果的に大口顧客の受注増に繋がるのは、何となく理解が出来ると思った。
「標準化」「成功事例の横展開」はよく聞こえるワードだが、これを意識し過ぎるあまり官僚的な仕事方法になっては本末転倒である。データによる分析も大事だが、現場からの生の情報はそれ以上に貴重な財産である事は、常に肝に銘じておきたい。 -
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購入済み
矢張り成功譚は爽快！
単純明快、一気に読み切りました。
一歩間違えば、組織から弾き出される状況下で
人生をかけるに足る会社か、悩んだ末の結論は
キリンが好きだ、埋没させるには惜しい。
その想いをスタッフと共有できたからこそ
成果を挙げられたものと思う。
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Posted by ブクログ
ネタバレ成績が悪くなるほど，本社では会議が続き，営業現場へはこれをやれ，あれをやれという指示が増えてくる。そうなると，その指示をいかにこなすか，忠実に守るか，という受け身の営業スタイルに陥り，言われたことをこなすだけで精一杯となるのがよくあるパターンだ。
掃除をすれば店主が喜んでくれるので続けている。これは目的と手段のはき違え。よく考えれば売り上げを伸ばす営業活動ではない。意味のないところに力を使っているはわかっているのだが，ほかにやるべきことが思いつかないので言われたとおりにやる（＝なにも考えていない）。負け組の発想・精神風土。
このような問題があるので解決したいと具体的に伝える。高知支店は全体としてふわっとしていて中途半端。営業に限らずどんな仕事でもやることを絞ってやるのがあたりまえ。そして，その結果成功したのか失敗したのか検証されないのでは次に生かせない。
本当にやる気のある人は私とマンツーマンで真剣にやったかやらなかったかを詰めていこう。そしてやれなかったことをどうやってやれるようにするか，明日からこの結果のコミュニケーションをしっかりやろう。
「バカでもわかる単純明快。」と大きく書いた紙を貼っておいた。100人いたら100人がすぐにわかるような施策が必要だと考えた。単純なことを愚直に地道に徹底してやる。とういうこと。
結果はどうだったのか？目標が達成できていなかったとすれば，何故できなかったのか？努力が足りなかったのか，こうすれば良いのではないか？という問答をお互いが納得するまで突き詰める。→結果のクロージングにこだわる。これが結果のコミュニケーション。やったつもりが許されない。見てないことは罪。やっていないことは悪。逃さない。逃げられないという環境を作ることにより徐々に本気になる。
結果のコミュニケーションを毎月毎月粘り強く続けていくと一人ひとりに徐々に基礎体力がついてくる。「勝つための営業活動」を始めてスタートさせた営業マンはとにかく訪問するということに慣れていなかったので最初はとにかく辛かったと話す。
とにかく数を回りたいので，1件当たりの滞在時間も5分程度と短くしなければならない。ならば，その5分で相手に関心や交換を持ってもらうにはどうすればいいのかという工夫がでてくる。
チームワークとは何か？それは馴れ合いではなく。一人一人が自立することによってお互いを認め合って生まるもの。・それぞえれが相手のために役立つことは何かを考えるようになる。結果のコミュニケーションを通じてそれぞれが自分の約束に責任を持つようになる。だからそこチームワークが生まれてきた。
高知が一番というキャッチコピーは本来お客にとって何のメリットもない。しかし，このキャッチコピーは高知の人々の琴線に触れた。
結局，行動スタイルを変えることができるかどうかは簡単に言えば視点や心置き方を変えて見られるかどうかですし，人によっては身を捨てられるかどうかということでしょう。すべてをなげうって集中すると見えなかったものが見えてくる。当然，壁にもぶつかる。しかし，そこで死に物狂いで壁を乗り越えることで，今まで見えなかったものが見える。そして，自分の成長につながる。
真剣に相談する人には協力してあげたくなる。
必死に頑張っている人は応援したくなる。
勘違いが多かったのは料飲店を回るとの目的と捉えてしまうこと。大切なのはキリンのあるべき状態をつくる＆キリンのメッセージを伝える。というビジョンを実現させようとすることなのです。どやってビジョンに到達するかは，自らの決意と覚悟，どれだか自分で考えて工夫することができるかにかかっている。
会議が好きな風土の会社は実行への関心が希薄になる。正しい施策を作ること辞退への関心が大きいから，会議が多い。そして，習慣化した会議は内向きの言い訳づくりの場であったり，何の課題解決にもならない者が多い。
仕事とは理念に裏打ちされたビジョンを達成するもの。上から命令された施策や企画を中術にこなすことのみが仕事だとする考えは間違い。疑問を持たず，ただこなすだけの仕事は面白くない。
勝つことの重要性を理解してもらうには商品力によるのではなく営業力、すなわち自分の力で勝つことを経験してもらう必要がある。競合と差が開くのは実行力の差である。
主体性を持つ：指示まちスタイル変革。自分の頭で考え、行動して主体的に議論をする。組織や立場にとらわれずに最終目標に向かうためには自由に意見を述べること。組織の壁に萎縮して大事な意見を述べないことは組織の損失。
研修では理解できても持ち場に戻ると実行できないことが多い。実行力を高める必要性。
理念とはなんのために仕事をするのかこの会社はなんで成り立っているのか。根本・源流はなんなのか？そこを考え抜いて行き着くIdentity。困ったときの道しるべ。但し、理念を現実にどう生かすのかはきわめて困難。一方で理念がないと前進しない。
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＜2021年5月再読＞
過去の功績に胡坐をかいており、危機感がない。当事者意識が欠けているチームをモチベーションをあげるチームワークづくり。
特に若いメンバーは戦い方を知らなかっただけではないか？
チームが切磋琢磨し、チームのためにという意識を持たせる。人のせいにしない。
現場の実行力を上げるために、理念、ビジョンを共有する。
勝ちに対する行動にこだわる。結果を出すことにこだわる。
指示待ちではなく、自ら動く。
メンバーはなにをしたいのか、自分になにをしてもらいたいのか？とヒアリングを実施する。
高知は一番が大好き！というお客さんの心をつかむポイントを見つけたことが大きな成功要因だと思う。ローカリゼーションが大事！現場をしっかり観察する。顧客視点！ -
Posted by ブクログ
【内容メモ】
・成績を変えるのには、仕事内容よりも組織の風土を変えるのが大変。まずは組織との闘いが発生した。
・理念、ビジョンをメンバー内で共有することで強固な組織となり、本社にも立ち向かう手段ができた。
・著者が本部長になっても指示内容としては、PDCAを目的意識をもって回すことであった。
【所感メモ】
・結局のところ、メーカーの営業であるべきは現場だと感じた。キーエンスの本でも客先に出向き、何を聞くでもなく、数をこなすうちに何が必要なのかを見出すことが書いてあった。この本でも、とにかく多くの客先に出ることで気づいたポイントを軸に変化を遂げていっている。 -
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Posted by ブクログ
令和のマーケッターがこの昭和の勝ちスタイルに共感するとは到底思えない。時代に逆行する営業指導であり、随分と前に書かれた本なのだろうと巻末をみる2016年。ここ最近で、こんな根性論が丸出しの内容を発刊したこと（できたこと）も驚き。「目標を達成していないのなら家に帰ることは許さない」…「（働きすぎてしまったゆえの）病人をなくそう」…「黄色いのどごしジャンパーを着て、皆で電車通勤するようにした」…いったい何を言ってるんだ。営業は究極的には人と人であり、現場主義（仮説と検証の重要性）と顧客の絞り込み（ターゲティング）が大切なのはわかる。事例に出てくるヒアリング方法にしても、ひねりも工夫もない。はたして今の時代において再現性はあるのだろうか。しかし、ビジョンを浸透させるという点では、重要なケースである。ビジョンを浸透させれば、営業は主体的に判断し、自ら戦術を展開するという点を令和の時代にどう落とし込むか。その為には田村副社長のように、信念とビジョンを持ち、あぐらをかく本社で無駄なものを排除し、職位が上がっても、現場の声にしっかりと耳を傾け、信頼されるリーダーが必要に違いない。それは、いつの時代も変わらないはすだ。
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Posted by ブクログ
組織論として教科書的に語られるアンチパターンのまんまの状況から教科書通りに改善している、という印象で過去の自分の学びに自信を覚える内容だった。
とはいえ答えはわかっても実践は難しいもので、しかもこれを大企業で、最後は本部長としてやり切れるのは本当にすごいと感じる。
現実問題として解決策はわかっても他人の行動は変えられないって状況が大半で、マンデーメールや個々との対話など愚直に部下の行動を変えていく手法は参考にすべきものと感じる。
ここまで熱意を燃やしてキリンを成長させたのに、キリンを辞めて会社を立ち上げた理由はなんなんだろうと読後気になった。
あとやっぱり日本の大企業はこういう感じのところが多いのかなぁ。立て直して欲しいものだけど、闇は根深そうだ。 -
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