青嶋稔のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
非営業の方も読む価値があります。
私の所感100%ですが、ここで書かれているモノを売るという営業の存在意義を、今の自身の業務に置き換えてみると仕事の本質が見える気がする。
例えば経理ならば、請求書受け取って振込というサービスを他部署という顧客から依頼されたと考える。どこでこの経費が発生したのか？何故使ったのか？どうやって依頼してきたのか？払ったあとにどんな場所で評価されるのか？
顧客の行動分析を無理やりでも当てはめると、いろんなヒントが見つけられます。
営業というフィルタを通しながら、利害関係者とのWin-Winの形を考えるきっかけをいただけました。
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Posted by ブクログ
ネタバレ本書は、単なる精神論ではなく、徹底した「顧客視点」への転換がいかに企業の競争力を生むかを、具体的かつ論理的なフレームワークで解き明かしている内容でした。
1. 「売り手都合」から「顧客体験（CX）」への完全脱却
「営業プロセス」と「カスタマージャーニー」の対比にあります。 従来の営業が「リード創出→アポ→提案」という売り手側の論理で進むのに対し、カスタマージャーニーは「興味→関心→調べる→購入→共有」という顧客の体験軸で語られます。
この視点の違いを、ソニー損害保険は「ボトルネックの解消」という形で実践しています。各部門がバラバラに最適化されていた従来のオペレーションでは、顧客は接点ごとに重複した説明を受けるストレスを抱えていました。これを部門横断の「あるべき姿」に再設計することで、顧客体験をシンプルで分かりやすいものへと進化させています。
2. コマツに学ぶ「顧客の理想」を可視化する技術
特に印象的なのが、日本を代表するメーカーであるコマツの事例です。同社は「ブランドマネジメント活動」を通じて、顧客と長期的な議論を深め、顧客自身が気づいていない「究極のありたい姿（Vision）」を可視化しています。
理想の連鎖として 長期的な「理想」から中期の「使命」、短期の「目標」へと落とし込み、それを自社の「能力」や「経営資源」と結びつけるプロセスは圧巻です。
関係性の指標化は、 顧客との関係を「付き合うに値しない（レベル1）」から「コマツなしでは事業が成り立たない（レベル7）」まで7段階で評価するツール（図表4）は、売上という結果指標ではなく、信頼という先行指標を追う姿勢を象徴しています。
かつては「低価格・壊れない機械」を求められていたコマツが、今では「顧客の理想を実現するためのパートナー」へと変貌を遂げたプロセスは、全てのB2B企業にとっての指針となります。
3. デジタルを「顧客との接点」として再定義する
リコーグループなどの事例に見られるように、現代の購買行動は対面と非対面（ウェブ、SNS、メルマガ）が複雑に絡み合っています。 本書は、これらをバラバラの施策として捉えるのではなく、一貫したカスタマージャーニーとして統合することの重要性を説いています。顧客が「どの接点でどのような思考（悩み）を持っているか」を細かく分析し、適切なタイミングで必要な情報を提供する。この細やかな「おもてなし」のデジタル化こそが、現代の戦略の肝と言えるでしょう。
まとめ：組織の「存在意義」を問い直す一冊
「カスタマージャーニーが必要だ」と口で言うのは簡単ですが、それを実現するために組織を改変し、評価軸を変えるのは容易ではありません。しかし、本書に示された成功事例は、顧客のWin（課題解決）を追求することが、結果として自社のWin（持続的な成長）に直結することを証明しています。
インパクトのあるタイトルに惹かれて手に取った読者は、読み終える頃には「売上目標を捨てる」という言葉が、実は「より高い次元で社会に貢献し、価値を提供し続ける組織になる」ための決意表明であることに気づくはずです。
「コマツの7段階評価」や「ソニー損保の重複解消」の中で、特にご自身の業務に通じる部分がありました。26年の仕事が明日から始まりますが、今回の内容を参照していきながら戦略、組織を考えたいと思いました -
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Posted by ブクログ
久々のビジネス本。
製造業におけるビジネスモデル変革について語れれたビジネス書。
製造業が「売り切り」のビジネスモデルから、顧客とつながり収益を上げ続ける「リカーリング」のビジネスモデルに変革するための課題を明らかにしています。
しかし、実際その対応を取るのが難しいと思うんだよな。
記載内容を忘れないように
●「リカーリングモデル」の類型
定額モデル(サブスクリプション)
消耗品、保守、機器運用などを定額で提供するモデル
IoT与信
IoTデータを活用し次世代型ローンを提供するモデル
マネジドサービス型(運用管理一括サービス)
機器の運用、管理を一括で請け負うモデル
成果報酬型
コスト削減、業務効率化など成功した場合に料金を徴収するモデル
業界プラットフォーム型
機器にとどまらない顧客の業務を支援するモデル
●リカーリングビジネスに立ちはだかる「4つの壁」
①データ取得と知財の壁
顧客のデータが取れない
保守網などのインフラが弱い
顧客に対するメリットを明確に提示できない
データ取得のためのセキュリティ基盤が弱い
顧客からのデータ、AIによる学習済モデルなどの分解能に乏しい
知財とビジネスのつながりが弱い
→データ取得の壁を超えるには
データ取得のための連携スキーム構築
知財ガバナンスの強化
知財・法務部門と事業部門との連携の強化
②人材の壁
人材の可視化がされていない
必要となる人財の要件が明確にできない
人財の育成が難しい
外部からの獲得をしても活用できない
人事部門と事業部門との距離が遠い
→事例からの示唆
事業で実現したい価値と求められる人材像の明確化
人財の可視化と組織化
目標設定と人財育成の仕組みの再構築
多様性のある人財を受け入れる風土づくり
人事部門におけるHRビジネスパートナーの仕組み構築
③ビジネスモデル構築の壁
機器売りの成功体験の呪縛
顧客に対する提供価値構築の難しさ
代理店とのコンフリクト
自前主義
→これは様々な事例を参考に
④投資回収期間の壁
→この壁を超えるには
目指す姿を明確にする
組織能力のギャップを埋める
進捗を把握する
文化・風土を醸成する
規模を拡大できる仕組みを作る
といった形で語られています。
そして、最終章に日本企業とのリカーリング戦略の策定と構築手順として、
●リカーリング戦略
顧客との価値共創
エコシステムの構築
業界プラっとフォーマーへのプラグイン
●リカーリング戦略構築の手順
自社の強みの棚卸
ビジネスモデル仮説の構築
MVPの定義とPOCによる検証
パートナーシップ構築によるエコシステムの構築
事業開発プロセスの標準化
横展開できる事業モデルの普遍化
経営基盤への問題提起
といった形でまとまっています。
国内外の様々な事例を紹介しています。
しかし、これを読んだからといって、その企業がリカーリングシフトできるとは思えません。
記載されている内容や事例、示唆には違和感はないのですが、結局のところうまくいった企業の結果論。
実際、各企業はとても苦しみながら、その対応をとって実現していったはずです。その辺の泥臭いところが本当は知りたいところだったりするんですけどね。
とはいえ、リカーリングビジネスを理解すること、それを実現する(している)企業を理解するにはとても分かりやすかったです。 -