1980年代、日本の製造業、特に自動車産業が圧倒的な競争力を持ち、アメリカの自動車メーカーを苦境に追い込んでいた。さすがにアメリカだな、と思うのは、その時に冷静に、「何故、日本の製造業は強いのだろう」という問いをたて、それを政府や大学がきちんと調査をし報告書にまとめ、対応策を実行に移し、結局は日本に対しての産業競争力を取り戻し、現在では圧倒しているということだ。何だか、第二次大戦での日本軍、日本国の失敗とアメリカの成功を思い起こさせる話ではある。
当時の日本の産業の競争力に話を戻すと、結局、日本企業の強みは、企業組織全体でみた連携の良さにあったのである。そのあたりを筆者は、下記の通り、詳しく書いている。
【引用】
まずもって、日本企業の強さは、働く一人ひとりが、惜しみなく自分の能力を企業経営のために提供するところにある。そのことを前提にして、一人ひとりの仕事を他の人とつなぎ合わせる、この能力を高めるとともに、組織としても効率的にかつ有機的に機能させるためだ。そうするには、個人が能力を高めるためのしくみや、組織として連携を高めるためのしくみが必要となる。それが、年功賃金、企業別労働組合、終身雇用だった。
年功賃金は、歳をとればただそれだけで賃金額が高まるというものではない。年齢と能力、そして企業に対する貢献度に連動する。だから、働く側は能力を引き上げるように自ら努力するし、経営側は終身雇用制度や従業員を訓練するための制度を用意する。
組織の連携を高めるには、働いている一人ひとりが、そこに参加しているという実感を得られることが大切だ。そのためには、さまざまな経営情報を共有したり、従業員間のコミュニケーションを重視したり、仕事上の権限を委譲するといったしくみが必要になる。企業別労働組合はその中核にいた。労働組合を通じて経営情報を従業員に流し、職場に起こりうる従業員のさまざまなトラブルを労働組合が解決する。そして従業員同士の仲間意識も、労働組合はつくりあげてきた。これは経営側と労働組合側双方の共通認識だった。
【引用終わり】
これ（リーン生産方式と言われる）が日本企業の強みであることを知ったアメリカ企業はさっそく、このやり方を取り入れる。それは、アメリカ企業の従業員の働き方を変えることでもあった。そして、日本企業の強みは強みではなくなる（誰もが同じやり方をするので）という形で、日本の日本企業で働く人たちに巡り巡って戻って来た。そして、日本企業は圧倒的な競争力を失った、というのが本書内で説明されているストーリーである。
日本の自動車メーカー、トヨタやホンダは、この方式でアメリカ国内に製造拠点を設け、そして成功している。それらの製造拠点では労働組合をつくらせなかった。そして、企業側は、このやり方は日本人労働者以外を使っても成功すること、そして、労働組合がなくても成功することに気がつかせた。これによって、日本企業の労働組合は交渉力を削がれた、と筆者は説明している。
その後、バブル経済の崩壊などを経て、日本企業はますます苦境に陥っていく。その中で、企業は非正規労働者を増やしたり、過労死が発生するまでの長時間労働を放置したりということをやっていくが、そういったことの一因は、上記のような経緯を経て、労働組合の交渉力がそがれたからだ。「働くこと」が必ずしもやりがいや働きがいにつながらなくなっていったのである。
話の道筋が分かりにくい本だったが、私が理解した本書の問題提起は上記の通りである。本書では、それに対しての対応策を提示しているが、これも少し分かりにくかった。
テイラーの科学的管理法から始まり、フォード方式、ニューディール政策、行動科学の考え方とアメリカの人事労務管理の歴史は変遷を重ねていく。それは、日本の人事労務管理史にも勿論影響を与えており、上記のブーメランの話を含めて、世界は意外とつながっているのだな、とも思った。
