梅津祐良のレビュー一覧

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

リーダーシップとマネジメントの違い・・・・ビジョン（将来のあるべき姿についての納得しやすい力強い声明）と、戦略（それがいかに達成し得るかという論理）がリーダーシップ機能であり、計画（戦略を実行していくための具体的行動とスケジュール）と予算（計画を経費予測とゴールによって明示する）がマネジメント機能である。さらに、短期的成果はマネジメント機能に属する。

以下、変革推進の8プロセス
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−変革のリソースを確保
■　企業内に十分な危機意識を生み出す
　?業績上で赤字を出す、マネジャーたちに自分たちの弱点を明示する
　?贅沢の象徴をなくす
　?ストレッチさせた目標を立てる
　?数多くの人材が広範な企業全体の業績向上に責任を持つべきであることを明確に要求する
　?顧客満足や企業業績に関するデータ、特に競合企業に比較して自社の持つ弱点に関する情報をふんだんに提供する
　?人材に対し不満を抱く顧客、満足していない供給企業、怒りをあらわにしている株主に接触する
　?外部コンサルなどを用いて、率直な議論を促す
　?企業が抱える諸問題を社内報や経営幹部のスピーチで表明する
　?将来に待ち構えている絶好の機会、それを追求する上での問題点についての情報を開示して人材の自覚を促す
■　変革を推進する連帯チームを形成する

−変革の方向性を提示
■　ビジョンと戦略を立てる
　?目に見えやすい
　?実現が待望される
　?実現可能である
　?方向を示す
　?柔軟である
　?コミュニケートしやすい
■　変革のためのビジョンを周知徹底する
　?専門用語を使わない
　?比ゆ、たとえを使う
　?さまざまな形で伝える
　?繰り返し伝える
　?リーダーが規範を示す
　?言動不一致をしない
　?双方向コミュニケーションを目指す

−変革を陳腐化させない
■　変革に必要とされる広範な行動を喚起するために、人材をエンパワーする
■　変革の勢いを維持するために短期的成果をあげる
■　短期的成果を生かして、さらに数々の変革プロジェクトを成功させる

−次々に変革を生み出す
■　新しく形成された方法を企業文化に定着させ、より一層確かなものにする

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

2025年6月25日、Yahooフリマで「高たんぱく・低糖質! rakoの美味しくてやせるおかず」のカテゴリー変更を断られた人がほかに出してた本。800円。

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

企業変革・組織変革のお勉強。

　訳者あとがきより
変革推進のための8つの段階
１．企業内に十分な危機意識を生み出す
２．変革を推進する連帯チームを形成する
３．ビジョンと戦略を立てる
４．変革のためのビジョンを周知徹底する
５．変革に必要とされる広範な行動を喚起するために人材をエンパワーする
６．変革の勢いを維持するために短期的成果を挙げる
７．短期的成果を活かして、さらに数々の変革プロジェクトを成功させる
８．新しく形成された方法を企業文化に定着させ、より一層たしかなものにする

　本文より
■大規模な変革を推進するための８段階のプロセス
１．危機意識を高める
２．変革推進のための連帯チームを築く
３．ビジョンと戦略を生みだす
４．変革のためのビジョンを周知徹底する
５．従業員の自発を促す
６．短期的成果を実現する
７．成果を活かして、さらなる変革を推進する
８．新しい方法を企業文化に定着させる

　マネジメントとは、人材と技術を管理する複雑なシステムをつつがなく進行させるためのさまざまなプロセスである、と定義できる。このマネジメント行動に含まれる主要な要素には、プランニング、予算策定、組織設計、人材配置、コントロール(統制)、問題解決の活動が含まれる。これに対しリーダーシップとは、まず組織を誕生させる、あるいはその組織を激しく変化している環境に適応させていくさまざまなプロセスと定義できる。すなわちリーダーシップの発揮によって、まず組織の将来はどうあるべきかを明らかにし、そのビジョンに向けて人材を整列させ、さらに待ちかまえる障害をものともせず、必要な変革を実現する方向に人材を鼓舞するというプロセス、と定義できる。

■変革を推進する連帯チームを築き上げる
・適切な人材を選ぶ
＞強力なポジション・パワー、広範な専門知識、高い信頼を備えた人材
＞すぐれたリーダーシップ能力とマネジメント能力、とくに前者を備えた人材
・メンバー間の信頼感を築く
＞社外で開催される細心に計画されたミーティングで、数多くの討議と共同作業を通じて、相互信頼を築く
・共通の目標を立てる
＞この共通の目標は、知的な意味で納得がいき、しかも心に強く訴えるものでなければならない

■変革ビジョンを効果的にコミュニケートしていくための要件
＞簡明さ―専門用語、技術的専門用語の使用は極力避ける
＞比喩、たとえ、実例―眼に見える姿を示すことは線の言葉に勝る
＞さまざまな形のコミュニケーションの手段を活用する―大規模なミーティング、小規模なミーティング、メモと社内報、公式、非公式の会話といったあらゆる機会をとらえてコミュニケートすることによって、効果的にビジョンを伝えていくことができる
＞繰り返して伝える―何度も耳にして、やっとアイディアが人々の心に深く浸透する
＞リーダーが規範を示す―経営幹部がビジョンと相反する行動を示すことによって、ほかのコミュニケーション手段を通じて伝えられたメッセージが決定的に信頼を失うこととなる
＞言行不一致への対応―経営幹部の言行不一致を問題として取り上げない場合にはすべてのコミュニケーションの努力が水泡に帰す
＞双方向のコミュニケーション―双方向のコミュニケーションは、一方通行のコミュニケーションに比べて、つねに大きな成果を生む

■変革推進に向けて人材をエンパワーする
・納得しやすいビジョンを従業員にコミュニケートする
　従業員が共感できる目的意識を共有している場合には、その目的を達成するための行動が進めやすくなる
・組織構造をそのビジョンに適合させる
　ビジョンと矛盾する組織構造は必要な行動の邪魔をする
・従業員が必要としているトレーニングを提供する
　適切な能力と態度を身につけたときに、従業員ははじめてエンパワーされる
・人事や情報システムをビジョンに適合させる
　ビジョンに適合していない各システムが必要な行動の邪魔をする
・必要とされる行動を邪魔する上司と対決する
　望ましくないボスほど従業員のやる気を失わせる

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

コッター教授による原題名Leading Changeという著書であり、大規模な企業変革における８つのステップについて述べている。

１．危機意識を高める
２．変革推進のための連帯チームを築く
３．ビジョンと戦略を生み出す
４．変革のためのビジョンを周知徹底する
５．従業員の自発を促す
６．短期的成果を実現する
７．成果をいかして、さらなる変革を推進する
８．新しい方法を企業文化に定着させる

「言うは易し行うは難し」という感が残った。実は今の自分の勤める会社でも最近変革のプロジェクトが進められており、大手戦略コンサル会社によるもので、本書に書いてあることが表面的に実践されているようなところがあり、なかなか盛り上がらない。急いで変革を進めようとマネジメントが焦ったために、著者が言うところの危機意識を高めるというところに失敗しているのではないかという気がする。
　著者は８つのステップはショートカットできない、常に油断すると反対勢力により変革が進まなくなることを警告している。またリーダシップとマネジメントの両方が大切で、改革の途中には短期的成果の達成の重要性を説いている。
　この８つのステップを成功させる企業は本当に素晴らしい企業ではないかと思う。ジムコリンズがGood to Greatで書いていた「時計」「弾み車」にも通じるものがあり、８つのステップは当たり前に見えるが成功にはかなりのエネルギーが必要だ。

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

参考にしたわけでもないのに、ちえづくりに書いたこととかなり重なる。古典なので知らないうちにインプットしてたのかな。あと内容があまりにアメリカ的というか古いというか。。結構読み飛ばした。アメリカにも普通の会社多いよなって思った。

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

前半は少し読みづらい印象。
なかなか内容が頭に入ってこなかった。

後半になってからはスムーズに読み進められた。

生涯学習を続ける事の大切さ。
よくわかりましたが実際やるのは難しい。

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

マネジメントではなく、リーダーシップが重要で、企業を変革するには労力が必要というもの。これからの自分にとってはためになる1冊。

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

時間の都合上、前半P92くらいまでしか読めませんでした。が、日本の大企業が弱いとされる「変革力」について体系的に理解できました。残りの必要な部分はフォトリーディングして潜在意識に記憶させたから大丈夫！……？

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

企業（に限らず組織）が変革するプロセスについて。
そこにはある一定のパターンがあり八つの段階がある。
すべては危機意識からはじまる。
同筆者によるカモメになったペンギンはこの本を童話にしたもの。あわせて読むとよし。