カレン・フェランのレビュー一覧

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

カレン・フェラン / 神崎朗子

うちにも毎月コンサル来ています。２０万円／回。
来るたびに売上向上にもコストダウンにもならないアドバイスを
言って私たちの報告を「それいいね～」ばかり言って帰ります。

この本はコンサルがコンサルを批判するという珍しい本。

・達成のために「評価基準」を変えてしまう
　　その場を良く見せたいがために評価基準を変える。
　　うちの場合、例えば「目標の７０％達成で評価〇」。
　　異動したての頃「この基準おかしいでしょ」と言ったら
　　「過去からそうだよ」との上司・同僚の返事。
　　それで満足してるんだから良くなるわけはないわな。

・コンサル会社の「うちは成果を出します」はこう言いかえると正しい
　　①成功している企業には資金があるため
　　　資金の乏しい企業よりコンサルを利用する確率が高い
　　②コンサルに投資を行う企業は投資を行わない企業よりも
　　　業績が良い傾向にある

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

カレン・フェラン / 神崎朗子

特に会計系、人事系のコンサルティングについて、その功罪（というか罪）を指摘。

部署ごとに業績評価のために設ける評価指標が、全体最適を阻害する、ということなどが紹介されます。

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

カレン・フェラン / 神崎朗子

【感想】
「こんなにたくさんのビジネスモデル、全部使うの？」

ビジネスモデルについての研修を受けたことがある人ならば、誰でも一度はそう思うだろう。私も新入社員のとき同じ気持ちを味わった。羅列された数式やマトリクスが効果的そうなのは分かったが、いったい「いつ」「どの場面で」「なんのために」使えばいいのか、その研修では一切教えてくれなかった。

本書は、コンサル業に従事していた筆者が、直面した課題に対して「いかにコンサルの手法が用をなさなかったか」を暴露するものである。自身が経験したクライアントとのやりとり、勤めていた会社への不満、「ビジネスモデル」自体への懐疑など、腹の内から出てきた秘密情報がまざまざと描かれ、暴露本を読んでいるような痛快な面白さがあった。

会社の中核に位置する人間は、企業戦略を策定する難しさを知っている。自社の業績を予想することですら困難なのに、業界のすべてのプレイヤー――サプライヤー、新規参入業者、既存業者、顧客など――の動向を把握することなんて不可能だ。
それなのに、行きづまったときは何故かコンサルに頼ってしまう。企業に一番詳しい現場の人間を差し置いて、分析のプロに「データ収集と立案」を任せれば、企業にとって最適な戦略が作れるのだろうか？

筆者が言うには「NO」だ。コンサルは予言者でも万能薬でもない。クライアントの協力者以前に、お金を儲けようとする一企業だ。
コンサルはビジネスモデルの再生産によって利益を得ている。クライアントを言いくるめて高価なソフトを導入させ、必要もないのにテクニカルな手法を使い、問題を複雑にしたがる。彼らのペテンに泣きを見た依頼主は無数に存在する。

とはいっても、筆者はコンサルを使うなと言っているわけではない。
「コンサルティングにおいて重要なのは、方法論やツールではなく対話である」
そう筆者は言う。対話によって社員が結束して動けば、それは成功確率の高いプロジェクトになる。コンサルの役割は対話までのお手伝いをすることなのだ。

この考えは「人材の確保」といったことにも繋がるだろう。
会社にDXを取り入れる際、専門人材を雇うことも一つの手だが、DXの大部分を数人に任せきりにしてしまっていては、会社の成長はその社員の働きしだいになってしまう。
一方、社員一人ひとりがDXを自分の仕事としてとらえれば、デジタルスキルを「少し」身に着けるだけで、相乗効果が生まれていく。社員全員が同じビジョンと同じスキルを持つようになり、ちょっとやそっとでは倒れない組織ができあがる。

ただし、両者は時間間隔の違いがあるため、そう簡単に実現できるものでもない。
コンサルはいわば即効薬だ。業績に陰りが見えたので、プロを雇って短期間で答えを出す。それに比べて、社員一人ひとりを「その気にさせる」のは遅効薬である。業績が安定しているときから人材育成に励み、きたるべき荒波にも負けない組織を作る。

結局のところ、普段からコツコツやっている会社が強いのだ。いざとなってから切り札を追い求めても遅い。チーム性をないがしろにしてきた会社は、ピンチになるべくしてなっている。前者はコンサルが介入しても上手く行き、後者はコンサルの言ったことを実行しても立て直しが効かない。
とはいっても、前者のような会社はそもそもコンサルを必要としない。コンサルを頼った結果が、「コンサルに頼らなくてもいいよう普段から準備しておけ」というアドバイスに帰結するのは、なんとも悲しいことである。


【本書のまとめ】
企業経営の専門家や経営コンサルティングファームのせいで、ビジネスは論理的なものであり、モデルや理論に従えば成功への道筋が示されると信じられてきた。しかし、期待していたような成果は得られない。ビジネスは理屈通りには行かないからだ。
ビジネスにおける行き詰まりを打破するのは、従業員同士で緊密な関係を築くことであり、それに適っていれば、稚拙な手法であろうときっとうまくいく。
コンサルティングにおいて重要なのは方法論やツールではなく「対話」である。クライアント企業は、経営をコンサルタント任せにせず、自分達でもっとちゃんと考えるべきなのだ。


【本書の概要】
１　将来の予測なんて誰にもできない
戦略策定プロジェクトが厄介なのは、将来を予測しなければならないことだ。
戦略策定は、今後の経済状況や、業界の変化、競合他社の動向や、顧客のニーズを予測するのが前提だが、それを完璧にこなせる人間などいない。

「競争戦略」の祖といえばマイケル・ポーターであるが、彼の本に出てくる「手本」だった企業の半数は凋落している。ポーターの本は製造業を重視しているが、2014年現在の主要な産業は医療関連業、小売業、金融業である。業界の変化を見通し、将来を予測するのがいかに難しいかがわかるだろう。

コンサルとして複数のプロジェクトに関わってきた筆者が考える、「戦略の開発と実行」の手順は、次のとおりだ。
①将来を予測する。
②予測にもとづき、大胆なストレッチ目標を設定する。
③周囲の人々を説得する。その目標にはとくに関係のない、単なる月給取りである一般の従業員らも努力するように仕向ける。
④目標達成に向けて邁進する。
⑤成功を祝う。

こんなこと、誰が実現可能だと思うのだろうか？

問題は、人々が「戦略計画＝解決策」だと信じてきたことにある。ほんとうは、計画自体にほとんど価値はなく、計画を立てる過程にこそ価値があるのだ。
業界の動向や経済シナリオ、競合企業の強みと弱み、消費者の声などをしっかりと把握することで、洞察と知恵をもって意思決定を行うことができる。それをコンサルに丸投げしていては、あとに残るのは大量の報告書だけだ。
結局、大きなチャンスを掴むには、企業の自己発見に、できる限り多くの従業員を巻き込む必要があるのだ。あらゆる情報を全社で共有し、意思決定を行うための基盤を提供することこそ、本来の戦略開発である。


２　最適化プロセスは机上の空論
統計データにもとづく管理メソッドや、無駄に高価な生産管理システムをいくつも導入したが、導入する企業によって前提条件が違うため、なんの役にも立たなかった。
そんな中、筆者が導入した手法でうまく行ったのは「ブラウンペーパー」である。これは、業務プロセスの全関係者を集め、現行の業務プロセスについてブレインストーミングし、アイデアをふせんで貼り付けるだけのアナログ手法だった。

そんなアナログな手法で、クライアントとクライアントの取引先の話し合いをセッティングし、関係改善を行なった筆者だったが、自社のコンサルチームが新たに派遣され、「ツールを使って分析しろ」と新上司から怒られる。食い下がった筆者はプロジェクトから外されてしまう。その後プロジェクトは大失敗し、クライアントは別企業に買収された。

この問題の原因は、業務プロセスと人間を切り離して考えていることである。同時に、ツールそのものを解決策と勘違いしていることである。関係者全員で取り組みもせずに、「ビジネスの問題を解決できる」と約束するツールや方法論やプログラムは、ことごとく失敗する。


３　数値目標が組織を振り回す
ノルマやインセンティブ、カスケード型業績評価指標を使って、目標を数値化する会社は多い。しかし、実行する人間が、目標に到達するためにペテンを行うことがある。歩合制を達成するためのねつ造、改ざん、不必要な修理を行う事例がいくつも確認されている。
そうした極端な例はまれだが、数値評価を絶対視するあまり、会計や財務報告に細工をする――行動を数値に合わせる――行為は広く横行していると言えるだろう。
（例）
・ノルマ達成のために、四半期末に近くなると値引きをして利益率を下げる営業部門
・在庫がだぶついたときよりも在庫切れを起こしたときに処罰を受けるため、注文しすぎて在庫を恒常的に抱えてしまう倉庫部門
・生産量を重視するあまり、できるかぎりたくさんの製品を生産してしまう生産部門

数々の指標の導入で業務管理項目が増え、本来の目標が短期的な別の目標にすり替わってしまう。
インセンティブ報酬や賞罰は、指標からは切り話すべきなのだ。


４　業績管理システムで士気が下がる
業績給制度の目的は、すべての従業員を全社目標に集中させ、組織全体で戦略を実行することであるはずが、実際には、評価項目の策定とそれに必要なデータをかき集める仕事によって、事務作業が膨大になり、戦略を実行するどころではなくなる。
そもそも、全ての業務がSMART目標の形に当てはまるわけではないのに、一律に評価することなど不可能だ。そしておまけに、評価する側が何に多く点をつけるかは、人によって変わる。

要は、「SMART目標」や「コンピテンシー項目」を使っていれば評価が客観的になると思われているが、初めから「客観的な評価」なんて存在しないのだ。
社員の業績は業績考課によって向上などせず、逆に社員の熱意をくじいていく。


５　マネジメントモデルなんていらない
世の中には数千数百のマネジメントモデルがあるが、どの会社も優れたマネジャーを抱えていると胸を張っていえるところは少ない。
筆者の体験上、結局は部下の事が好きで、みんなとの関係が上手く行き、力を合わせて頑張ろうとする雰囲気がある部署は部下も育つ。
筆者の経験則から言う「役に立つマネジメント」は次の通りだ。
①気にかけていることを態度で示す
②伝わるように伝える
③臨機応変に、柔軟に、すばやく対応する
④先手を打つ
要は、「優れたマネジメントスキルとは、良い関係を築くためのスキル」である。その一言につきる。


６　人材開発プログラムのウソ
人にABCの成績をつけることは悪影響をもたらす。
業績評価制度を採用している会社はたいてい、Aランクの社員を昇進させ、Cランクの社員を据え置きにして向上を促す、という戦略を取るが、例えAランクでも、全員が新しい仕事を再度完璧にこなせるわけではない。業績による昇進を繰り返す結果、「全員がBランク化」してしまう。

筆者の経験によれば、業績が悪いのは能力よりも「環境」の影響が大きい。業績の問題のほとんどは、職務に対する適性が欠けているか、上司とうまくいっていないか、会社のカルチャーに合わないせいだ。会社は社員に自由な異動を認め、職務適性のある部署を見つけるサポートをするべきだ。


７　リーダーになれるチェックリストなんてない
リーダーシップについて書かれた本を読んでみると、リーダーに必要とされるスキルは見事にバラバラである。ある本では礼儀正しさと言い、ある本では何かに夢中になれる才能と言い、ある本では自己実現能力と言い……。

結局のところ、優れたリーダーの特性など誰にもわかっていないのだ。
何十ものスキルを一定のレベルまで身に着けることを全社員に要求して、研修参加を強いるのは時間の無駄である。ひとりで何もかもできるようになる必要はなく、お互いの長所を生かしながら短所を補いあえばよい。


８　コンサル頼みから抜け出すには
筆者が考える、「よいプログラム」は次のとおりだ。
①社員同士の交流を改善する
②判断力を強化したり、考え方を広げたりする（ツールをただ使うだけで終わってないか）
③社員が、生活を楽しめる環境をつくる
④顧客の生活を豊かにする

ここで注意してほしいのが、筆者は「コンサルタントは雇わないほうがいい」と言っているわけではない。雇うべきケースと雇わないほうがいいケースがあるということだ。

雇うべきケース
・自社にはない専門知識や業務経験が必要
・会社の組織から中立な立場での意見が聞きたい
・プロジェクトを完了させる要員が足りないので、手助けがほしい
雇わないほうがいいケース
・自分ではやりたくないのでコンサルタントにやってほしい
・社内で支持が得られないので、自分の意見を強めるプロの意見が欲しい
・組織が上手く機能しないので、外部の人間に立て直してほしい

コンサルティングにおいて重要なのは、方法論やツールではなく「対話」である。クライアント企業は経営をコンサルタント任せにせず、自分達でもっとちゃんと考えるべきなのだ。

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

カレン・フェラン / 神崎朗子

『元コンサルが明かす、企業を潰すための三流コンサルタントのやり方』

のっけから面白く読ませてもらった。本書はビジネス書の部類に入るだろうが、とんでもない事実ばかりがビシバシ書かれていて、もうビジネス書的な読み方はできない。失敗から学ぶつもりが、学ぶどころではなく「もうこれギャグやん！」とすら思えてくる始末。ボクは実際、笑いながら読んだ。

基本的にコンサルになるような人たちというのは、いわゆるエリートだと思う。が、結局は、「やっぱりいくら優秀でも人間なのだなぁ」と思えて、ボクにはなんだか滑稽に思えてしまったというのが正直な気持ちだ。

読んで思うのは、結局コンサルって「どうやって誤魔化すか」という仕事なんだろうなということ。

だって、なんせかなり早いパートで、「話し合って意見を出し、自分たちで考えて動く」のが最良であることが書いてある。コンサルの後に残るのは、「大量の資料だけ」とも。

つまりはコンサルなんかに頼る時点で、もうダメなのだと思う。
自分の頭を使いたくないという怠け心が透け透けで、そんな社長が、しかも自身の部下でない部外者に、なんとかしてくれと金で頼むのだから、そりゃもうダメなはずだ。基本的に部外者なんて向いてるベクトルが違って当たり前だし、目的を共有できないのだから、なんとか取り繕うことばかりに力を注いでしまっても不思議じゃない。

本書を読めば、コンサルタントなんかに何も頼む必要はないと思えるようになる。もしそうでなくても、悪いコンサルの見抜き方のヒントにはなるはずで決して無駄にはならない。
だから、まぁ、コンサルの実態を知りたい人なら読んで損はないと思う。

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

カレン・フェラン / 神崎朗子

良本です。コンサルタントの本を読みたくて買いました。

この本は失敗の話が多くまとめられているため、普段とは違った視点で読むことでき、非常に面白かったです。

その中でもお気に入りは。

ラベリング効果。青い目、茶色い目　教室は目の色で分けられた。

この実験では、教師がクラスの子どもたちを青い目と茶色い目で分けた。

そして、「青い目の子は茶色い目の子より優秀です。」と告げた。

すると、青い目の子どもたちはすっかりその気になり、

テストの成績も茶色い目の子どもたちの成績を上回った。

その翌日、今度は逆に「茶色い目の子の方が優秀です」と告げると、

テストの成績は茶色い目の子どもたちが青い目の子どもたちを上回る結果となったのである。

つまり、もし子どもに「ダメな子ね！」というのは絶対にやってはいけないということです。

逆に「あなたはできる子」というレッテルをうまく貼ることができれば、

本当にその言葉に値する人物になってくれるのかもしれませんね。

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

カレン・フェラン / 神崎朗子

昔、神奈川バスが私含む3人がバス停で待っているにも関わらず、止まらずに走り去っていったことがあり、大変腹を立てたことがあります。（一緒にバスを待っていた隣のおじいちゃんは、神奈川バスに即クレームの電話を入れていました。）
その時は、バスの運転手に腹を立てましたが、この本を読んで、運行時間を遵守することで得られるインセンティブ（もしくは運行時間を守れないことで発生する罰則）を設けた会社側の体制が悪かったんだなぁと気づかされました。
※神奈川バスは、他にも明らかな間引き運転などしており、私の印象は最悪です。

＜共感した部分＞
完璧主義は×。たいていのことは8割がた達成できれば良い。何でもかんでも完璧にやろうとしたら、とても世の中の変化についていけない、と私は考えている。

＜必要と思われる研修（逆に言えば、他はすべての人に必要という訳ではない）＞
・コーチング、フィードバック、対立解消などのコミュニケーションスキル
・ブレインストーミングや問題解決
・クリエイティビティツール
・新任マネージャー研修

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

カレン・フェラン / 神崎朗子

経営者自身が考え、従業員の意見を聞かなければ、経営コンサルの仕事は役に立たないどころか、不正や事故を招くことがあるという話。

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

カレン・フェラン / 神崎朗子

元ジェミニコンサルティングのコンサルタントだった女性が書いた、コンサルタントが犯す過ち等を書いた本。

内容は、一部のコンサルタントは方法論などを説いて解決するように謳うが、実際はまったくうまくいかないケースが多々あるとのこと。

興味深かったのは、『評価基準は管理職が参考にするものであり、管理の方法になってはいけない』という点。

たしかに管理職やコンサルタントが成果を可視化するために評価基準を設けることがある。だが、こういった基準を設けると人はその基準に支配されてしまう点。

本の中では、ある優秀な社員が５段階評価のうち、4.1の評価を受けた。他の人はだいたい3くらい。本来であれば4.1はかなり良い評価なのだが、もともと優秀な人はなぜ自分は5の評価をもらえないのか？と落ち込んでしまい、やる気をなくす。という例。

まぁ、これはホントに完璧主義者だと思ったが、一部考えとしてはありえるな。と思いました。

数字はわかりやすい面、人の心も左右されるので注意が必要だと思う。

■他に印象的だったフレーズ
戦略が大事ではなく、考える過程で予想外の事態に対応できる

実際従業員はどこが悪いのかわかっている

まずは業務プロセスと情報データを正確に把握すること

方法論は道具にすぎないが、人々はそれにすがって解決策を作りたがる

ノルマや売り上げに連動した成果報酬は、下手すると現状の業務モデル破壊や顧客への強引な販売を招く

数値目標などの達成に向けての行動が、人の判断を誤らせる

評価基準は管理職が参考にするものであり、管理の方法になってはいけない

グーグルの優れたマネージャー８カ条

何度やってもその方法でうまくいっていないときはやり方を変える。いつかはうまくいくはずだという魔法のような気持ちは思わないこと。

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

カレン・フェラン / 神崎朗子

ビジネス書にしては読める内容でした。
共感できる点は多くある。
人事評価については、考えさせられる。

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

カレン・フェラン / 神崎朗子

ビジネスは数字では管理出来ない
人材のマネジメントさえできれば、あとはすべてうまくいく

ブラウンペーパーはアナログだが効果あり、付箋がよいみたい
その後は白紙に「To Be プロセス」を書く

数値目標が組織を振り回す
従業員は評価基準に合わせようとする、評価基準を操作してしまうことすらある

マネジメントで大切なこと
1：気にかけていることを態度で示す
2：伝わるように伝える　相手が理解しているかは訊いて確認「このあいだ渡した指示書だけど、ちょっとわかりにくかったかな、と思って。まず何からやろうと思ってる？」
3：臨機応変に、柔軟に、すばやく対応する
4：先手を打つ
優れたマネジメントスキルとは、よい人間関係を築くためのスキル

仕事の業績
1：業績は状況によって左右される
2：業績が悪くても、たいていは能力がないせいではない
3：レッテルを貼られるとそのとおりのイメージが出来上がってしまう
4：ピーターの法則は実在する
5：人はみな、そして優秀な人ほど、自分の運命をコントロールしたいと願う

人事
1：レッテルを貼らない
2：ランク分けしない
3：タレントマネジメントしない
4：異動を希望するものは、誰でも簡単に異動できるようにする
5：上司と部下が話し合い、最適な仕事を見つける方法を一緒に考える
アインシュタインやグラントの例がわかりやすい

上記方法では実はリーダーは生まれない
リーダーの素質は確定できない
リーダーは自分の短所を補ってくれる仲間たちが必要
リーダーには3タイプある
自己実現型、ビジョナリー型、ナルシスト型
なにはともあれ、情熱ややる気がある人がリーダータイプ

組織は4つの要素で出来ている
「個人」「サブグループおよびサブグループ同士の交流」「全体グループ」「全体グループとその外部の世界との交流」
・社員同士の交流を改善する
・判断力を強化する、または考え方を広げる
・社員が生活を楽しめる環境をつくる
・顧客の生活を豊かにする
これなんかは幸せな会社のやつと同じだ。

対話と自分たちで考えることが大事