カレン・フェランのレビュー一覧

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

単なる理論批判やコンサルティングファームの批判ではなく、実際にコンサルをどのように使うのか、何が大切なのかといったことまで踏み込んでおり、共感が湧いた

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やまもといちろう氏が推薦していたから読んでみたが、面白かった。
特に戦略の歴史が面白かった。まとめてもいいかも。ずっと感じていたけど、戦略論はどれが正解かよくわからないし、戦略論を実践しても成功するとはかぎらないように感じていた。リーダーシップもそう。
その疑問というか、違和感を持っている人には共感できる話が多い本だと思う。

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元コンサルタントの観点からコンサルティングの危険性を説くという矛盾を孕んだ１冊です。
大きく戦略、業務プロセス、管理会計、人材マネジメント、リーダーシップの分野に分かれており、自身が関心を置く分野から読んでみるのも良いかと思います。
よくある批判的観点の暴露本かとも思いましたが、特に後半の人材マネジメント、リーダーシップの領域に関しては多分に共感できるものがありました。
よくある一見適正な能力評価・開発制度により「有能な社員は昇進・異動の結果無能な中間管理職に落ち着き、無能な社員は無能なまま。結果、組織は無能な社員で埋め尽くされる」という「ピーターの法則」は忘れられないものになりそうです。
また、第三者的な批判だけで終わらせるのではなく、従業員との対話による状況分析の重要性を提案する場面が多く、総じてコンサルティングを盲信する経営者に対して「周りの話をよく聞いて、自分の頭で考えてから行動しなさい」というメッセージにも感じられます。

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コンサルの人が書いた本で、「コンサルを宛に任せっぱなしでは良くない」とう内容が書かれています。

確かにコンサルの言うことは一理あります。大方正しいです。でも最終的に実行するのはクライアントです。コンサルの事を鵜呑みにしてはいけず、コンサルとは上手に付き合っていきましょう。
という本です。

コンサルを利用するorコンサルの人には必読書かと思います。

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【目次】
１．「戦略計画」は何の役にも立たない
２．「最適化プロセス」は机上の空論
３．「数値目標」が組織を振り回す
４．「業績管理システム」で士気はガタ落ち
５．「マネジメントモデル」なんていらない
６．「人材開発プログラム」には絶対に参加するな
７．「リーダーシップ開発」で食べている人たち
８．「ベストプラクティス」は"奇跡"のダイエット食品

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この著者は正直者で冷静です。
これでお金をもらっているけど、コンサルタントを生業にしている人はどこか耳の痛い経験をひとつやふたつしているはず。それをどう思うかが、コンサルタントのレベルになると思う。

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経営の根幹を問う書　管理ではなくビジョン
どうしたら我が社はビジネスを通して
人びとの暮らしをもっとよくするために貢献できるか？
✕財務会計の数字・収益に囚われすぎた

１．経営　ビジョンとコミュニケーション
　管理ではない　経営コンサルは誤り
　誠実さとリアリスト　
　大本営発表はダメ
　数値目標はダメ
２．優れたマネジメントの難しさ
　性善説が基本　コミュニケーションと信頼→ＶＩＳＩＯＮ
　マネジメントの訓練を　
　　形ではなく実質
　　手間と時間を掛ける

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・アイゼンハワー「戦闘準備において、作戦そのものは役に立たないことをつねに思い知らされたが、作戦を立てる行為こそが重要だ」―計画を立てる過程にこそ価値がある。業界の動向や経済シナリオ、競合企業の強みと弱み、規制の変更、消費者の声などをしっかりと把握することにより、洞察と知恵をもって一企業としての意思決定を行うことができる
・戦略開発は企業にとっての自己発見の場となるべき。自分たちで学び発見するプロセスにこそ価値がある。自己発見に多くの従業員を巻き込む必要がある
・資料や報告書や計画表じたいは、改革プロジェクトの本当の成果物とは言えない。価値があるのは、考え、学び、創造することであって、結果をまとめた文書ではない
・業績考課のプロセスは、社員の熱意を挫く。日々のふれ合いのなかで指導やフィードバックを行ってこそ、社員の業績は向上する
・例えば、会社の利益が基準値に達した場合は、全員に同じ割合の報酬を支給する―一体感の醸成
・経営陣とスタッフが協力し、会社の目標達成に向けてどのように取り組むべきかを一緒になって考えることが、業績考課などより、余程まともな時間の使い方である
・細かいことにこだわる部下に対して「本筋から離れず、要点を簡潔に」
・「このあいだ渡した指示書だけど、ちょっとわかりにくかったかな、と思って。まず何からやろうと思ってる？」これなら、相手が何を考えているのかちゃんとわかる
・何をいつまでにやるべきかを決め、その情報をチーム全員で共有する。チームの抱えている業務を全員が把握して、誰が何をやっているのかわかるようにすること。そうすれば、自分から新しい業務を引き受けたり、仲間の業務を分担したりできる
・経営陣の半分が航空機事故で死亡した場合の人事の危機管理計画まで策定するヒマはあっても、大部分の社員の能力を最大限に引き出すための対策を練る時間はない（バカなことをやってる）
・研修などの、「やる気」を試すには、誰でも参加可能にしつつも、申し込み手続きをうんと厳しく大変にする
・メソッドやベストプラクティスやビジネスソリューションを実行するまえに、それを実行したらどのような影響が出るかについて、あらかじめよく考えること。他社がやっているからといって、それを実行することが正しいとは限らない
・「どうやって」解決するかを考えるまえに、少しでも時間を取って「なぜ」問題が起こったのかを考えるほうが、結局は時間の節約になる

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10年以上前の本になるのでさすがに今と昔のコンサルは変わってるのかなと思わないでもないけど、コンサルというのがどんなことをしてるのか分かって良かった。また、どんな企業が優良企業なのかとか、企業の問題や体質を改善するためにはどうすればいいかが分かったのも良かった。メソッドよりもコミュニケーションの先に解決はある。

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「ジョブ型人事システム」に関連して、大学院の修士論文を作成するために、「ジョブ型」という言葉がタイトルに含まれる書籍を検索したら、33冊がヒットした。私の論文のアイデアは、ジョブ型人事システムというものに対して、大企業の人事部がどのように対応しているのかを検討するものの予定なので、それに関係のない内容のもの17冊（実際は高齢者雇用の本とか、不動産鑑定士の本とか、"ジョブ型"と関係があまりないのに、"ジョブ型"と言っておけば関心をひくことが出来るのでそうしている本も多い）を除く、残り16冊の内訳は、学者・研究者が書いた学術的な内容を含むものが３冊、残りの13冊は、ほぼコンサルタントが書いたものであった。そのタイトルは、例えば「ジョブ型人事システムの作り方と事例」「ジョブ型雇用入門：自社にとって最適な人材マネジメントの実現に向けて」「ジョブ型人事で人を育てる：人的資本経営の実践書」「日本版ジョブ型人事ハンドブック」「日本的ジョブ型雇用」「生産性向上に効くジョブ型人事制度」といったところが並び、すなわち、コンサルタントが、企業人事部を主たる読者と想定し、ジョブ型人事システムの導入を提案し、指南することを目的とした内容とタイトルのものが多いことが分かる。
これらに対して、もともと「ジョブ型」という言葉を広めた濱口桂一郎氏は、そもそもジョブ型という概念に対しての誤った理解がはなはだしいことを嘆く著作「ジョブ型雇用社会とは何か」を書かれている。
でも、そういうことなのである。「そういうこと」というのは、コンサルタントにとっては、日本の大企業にジョブ型人事システムが広がるかどうかは関心の外の話であり、こういう本を書く目的は、自分たちの会社の「ジョブ型人事制度パッケージ」とでも呼ぶべきものを、企業向けに売り込むことである。
そうではないかと疑ってしまうような内容のことが、本書には書かれている。

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タイトルに興味を持って読み始めたが、イメージとは違った。でも、経験に基づき言っていることは正しいと思うし、結局はコミュニケーションの改善が肝というのもその通り。事例に書いている目的を見失うことのないように気をつけたい。

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1.最近のコンサル信仰に対して疑問を持っていたので、「コンサルとは何か」を定義するために読みました。

2．コンサルも所詮はビジネスの一環であり、流行りのフレームワークやMBAで学んだ理論を押し付けているに過ぎません。それによって会社を潰していることを感じた著者の失敗談を述べているのが本書です。コンサルが浸透し、世の中のブームとなっていますが、コンサルも仕事であるため、サービスを売ることになります。その手段としてフレームワークや生産管理といったアイデアを提案してきます。しかし、これらは机上の空論にすぎず、人に焦点を当てずに机上の空論をそのまま指標としただけになっています。そのため、利益を上げることだけが優先され、企業の根幹である人を潰してしまいます。その結果、会社をつぶしてしまう仕組みが成り立つわけです。そのようにならないためにも、どんなコンサルを見極めるべきなのかを本書では教えてくれます。

3．コンサルを雇うことが悪ということではなく、雇うコンサルを見極めるべきだと述べています。また、雇う側もめんどくさいからコンサルを雇うという発想から抜け出さなくてはなりません。専門外であっても、これから新規事業に向き合うときでも、まずは自分で考える必要があります。
私にとってコンサルとは「依頼主に気付きを与える存在」だと考えます。そのためには「信頼される人」となる必要があります。どんなに優秀な人間であっても、どんなに正確なデータを出しても、信頼されていなければ依頼主の心に響きません。また、「相手を変えようとする視点」で物事を話してもいけません。人が変わる瞬間、成長しようと思うきっかけは、誰かの言葉であっても、継続するためには「自分で決めた」と認識させることが大切です。人間は、自分で決めたことは継続する習慣を持っています。コンサルはそれを理解したうえで、人に焦点を当てたコンサルビジネスを行っていく必要があります。
自分の場合だと、メーカーさんが相手になりますので、職人気質が高い顧客が多いです。もっと人フォーカスで考え、変化を与えるきっかけとなる人材になれるよう努力します。

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to do
・まず「話し合い」を大切にする。分析や方法論を出すのはその後
・リーダーとしては、一人一人の適応能力を活かす
・評価や判断だけでなく、普段のコミニケーション、フィードバックを大切に

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コンサル批判の本ではない。コンサルティング業務の望ましいあり方やクライアントとコンサルタントの正しい付き合い方を提唱した本。

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いまちょうど仕事でコンサルティングファームと絡んでいる。その関係もあって、読んでいて頷く点が少なくはなかった。
「色々な思考、戦略フレームワークがあるけど、やっぱり顧客との関係づくりが大事なんだよ」という内容。色々な方法論も結局は人間が実施することなので、血の通っていない対応はだめで、しっかり心を通わせた寄り添いが必要。

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タイトルから想像した内容とはちょっと違っていた。コンサルタントというものはどういうものかを、失敗談を中心として内側から眺めた本だった。非常によみやすく、読み物としても良質。ぐいぐい引き込まれて、読み進めてしまう。７つの習慣や、アインシュタイン、南北戦争のグラントなどのよく知られた話を引き合いに解説しているところも非常にわかりやすくかった。コンサルタントとはどういうふうにつき合えば良いのか、ヒントがもらえると思う。

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なかなか痛快な本でした。「私生活」にコンサルの話を例えるところなどは滑稽で面白いです。でも、ビジネスになるとその滑稽な話を普通にうけいれてしまっているんだなあ。とも思いました。
やっぱり大事なのは「人」ですよね！ということを再確認しました。

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これは凄い本でした！敢えて「素晴らしい」でなく「凄い」という表現を使っていますが、流石アメリカでは、このような本がもう出版されているのですね。

右肩上がりの時代が終わり、企業間の競争、それも国内や自由主義諸国内同士の競争が、地球全体にまで広がるにつれて、企業経営方法の見直しを迫られてきたのが、1980年代ころを始めとして今に至っています。

この本の著者のカレン氏は、コンサルタントになるのに必要な学歴を身につけたうえで、複数のコンサルティングファームで勤務し、さらには企業で、自分が提案してきた方法がどの程度効果があるのか、無い場合には、どうすれば効果があるかの実績を踏まえた上で、この本を書き上げています。

米国企業を中心に、コンサルタントが提案してきたシステムや教育訓練プログラムなどを導入してきた壮大な実験は、もう２０年以上経過していますが、そろそろ結果が出てきたようですね。

力強い組織を作るには「人と人との対話を重視する」に尽きるというのが、私が受け取ったメッセージですが、カレン氏がその結論に至るまでに、多くの試行錯誤をしてきたことがこの本に明確に書かれていました。

今まで私の中でもやもやしていたことを、よくぞ本に纏めてくれという思いで、拍手を送りたく思いました。できれば、この本に反論する形の本もぜひ、世の中に多くいるコンサルタントの方にも出していただきたいと思っています。

最後に（ｐ３０３）に、望ましいコンサルタントと、注意すべきコンサルタントが表になって纏まっていたのは面白かったです。

以下は気になったポイントです。

・私がやっている仕事をありのままに話せないのは「貴社の関係者の連携を強化するお手伝いをします」といっても、誰もコンサルの仕事を頼んでくれない、仕方ないので、方法論・モデル・指標・プロセス・システムといった商品を引っ提げる（ｐ２１）

・本書で訴えたいのは、人材のマネジメントさえ出来れば、あとはすべてうまくいったも同然ということ。ともかく大事なのは、モデルや理論は捨て置いて、みんなで腹を割って話し合おうといこうとに尽きる（ｐ２３，２８）

・クラインアントが感心してくれるのは、１）細かい分析を行ってグラフに纏める、２）ひとつの指標をX軸、別の指標をY軸に置いた４象限のチャートをつくること（ｐ４３）

・問題は、人々が戦略計画イコール解決策と信じてきたこと、計画自体にはほとんど価値はない、計画を立てる過程にこそ価値がある（ｐ５９）

・JITの原則のいくつかは適用可能でも、アメリカでJITは無理。原材料の調達に２週間もかかるアメリカで、たった１日や２日で在庫を全部回転させるのは無茶な話（ｐ７５）

・シックスシグマとは、平均値と近接する規格限界値の間に標準偏差が６つ収まること（ｐ７６）

・バランススコアカードでは、ビジネス経営を成功させるには、財務・顧客・業務プロセス・学習と成長、という４つの視点の評価指標が必要になる。一般社員に落とし込んだのが、さらに細かい指標であるKPI（主要業績評価指標）である（ｐ１０４，１０６）

・企業がこれほどまでに数値評価基準を好むのは、数値評価は本物で信頼できるデータと勘違いしているから（ｐ１１７）

・毎年の評価基準に入っていない、長期的な目標や業務は置き去りになる（ｐ１２０）

・評価基準は洞察を得たり知識を高めたりするのには役立つが、目標になってはならない。さもないとそれ自体がマネジメントのシステムになってしまう（ｐ１３６）

・マネジメントモデルよりも、１）気にかけていることを態度で示す、２）伝わるように伝える、３）うまくいかない場合は他の方法を試す、４）先手を打つ、が役に立つ（ｐ１９３）

・エンロン事件はアーサーアンダーセンが幇助したことになっているが、深く関わっていたマッキンゼーは殆ど無傷で逃げ切った（ｐ２０４）

・エンロンの導入した人材のランク分けシステムがエンロンの崩壊に繋がったのは、社員の間に熾烈な競争、なにをやっても構わないという風潮が生まれたから（ｐ２０５）

・ピーターの法則とは、階層社会では、すべての人は昇進を重ね、各々の無能レベルに到達する（ｐ２２７）

・ランク付けはやめる、タレントマネジメントも中止、異動を希望する者は誰でもできるようにする、何よりも上司と部下が話し合い、最適な仕事を見つける方法を一緒に考えること（ｐ２３６）

・職務記述書も廃止すべき、職務内容を決めて細かい要件を決めてからそれに合う社員を探すのは、職務内容を社員に合わせる場合に比べてはるかに生産性が低い（ｐ２３８）

・現在では、テイラー主義は大部分において否定されているが、企業は事業をモニタリングや計測、最適化によって成功できるという考え方は、現代の経営手法に残っている（ｐ２７７）

・多く企業は、コンサルタントを雇って自分たちの代わりに企業戦略を考えてもらおうとする（ｐ２８０）

・自分の使う言葉によって、自分の考え方は左右される。したがって、ビジネスについての考え方を変えるのに最も簡単な方法は、ビジネスについての話し方を変えること（ｐ２９４）

2014年5月11日作成

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

ツールを入れれば良いと思ってるコンサルもどきに対する、本質的なコンサルの利用法。
人の評価に対しては固定化された評価書では難しいのは分かる。話し合いの重要性も分かる。が、しかし。というところなんだろうな。そのせいか曖昧で答え辛い評価シートが増えつつある。
プロセスや対話の重要性。

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

衝撃的なタイトルにひかれて手に取った。中身は「（一定数の）コンサルタント」のやっていることはある種のメソッドに従った流れ作業であり、クライアントの実業に沿った、（心の通った）ものではないということが述べられていると感じた。確かに、いろいろな有名ファームの方と仕事をさせていただいたが、業界やクライアント企業に対し知識も、特別な思いも無い人たちが多かった（もちろん、職務には非常に熱心に取り組んでおられた）。コンサルタントに限ったことではないが、外部リソースなんてものは、どれも虚業の側面を持っているのではないか。