小林三郎のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
本田技術研究所にて16年間におよぶ研究開発の末、エアバックの量産、市販に成功した小林三郎氏の日経ものづくりのホンダイノベーション魂のまとめ。いわゆるイノベーション本とは異なる実地に即した内容、大和言葉で書かれた内容で分かり易い。理念・哲学なき行動(技術)は凶器であり、行動(技術)なき理念は無価値である(本田宗一郎)の言葉が刺さる。以下メモ。(1)企業の業務は執行(オペレーション)と創造(イノベーション)。業務のうち、執行は95%。データ分析と論理思考で積み上げて改良改善を積み重ねる。創造は5%。全く新しい技術や商品をゼロからポンと飛び越える絶対価値をつくる。イノベーションにかける経営資源は絶対にゼロにしてはいけない(3)創造を成功させるのはコンセプト。コンセプトとはお客様の価値に基づきユニークな価値でとらえたモノ事の本質。理屈を超えたもの。立ち返るもの。つつましやかがsmallと訳されてしまう様に、大和言葉で語るべし。(3)モノ事の本質は信念、意志、熱気、ワクワクした気持ち、カオスなどが融合した想い(4)話している人は伝えたい事の80%しか伝えられず、聞き手もまた80%しか理解できない(80%×80%=64%)。ゆえに言葉に関する感度を高め、自分がこう考えるを研ぎ澄ますことが大事。
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Posted by ブクログ
面白かった。
最初はおっちゃんが悪態ついてるだけのように思えたけど笑
まぁ若者の気持ちを代弁してくれてると思えば良い気持ちいいかも。
オペレーションとイノベーションは全く異なるもの。今の会社のトップの方々はオペレーションでのし上がってきた人たち。故に失敗することがほぼ当たり前のイノベーションには消極的。
口ではイノベーションって謳うけど、、、
やりたいことができる会社っていうのはそもそもそういう社風なんだろう。
自分がやりたいことをやるには自分で企業するのが今の時代近道なのかもしれない。ハードルも低いのではないだろうか。
以下、印象的なシーン
1. 何度も感謝の言葉を受けた。〜技術者冥利に尽きるとはこのことだ。
→やっぱ誰かに感謝される仕事って幸福度高いよなぁ。
2. 食塩水の濃度を5秒で解くテクニックについて。
天秤を使った考え方。
→これ初めて知ったかも。小学生の算数の問題が1番難しいかもしれない。ここで言いたいのはコンセプトとアプローチがイノベーションには重要ということ(みたい)
3. 完璧な技術、製品はなく問題は必ずある
→「あなたたちのシステムの問題点は何ですか」
これを発注先のエンジニアさんに聞いてみよう。
きっと嫌われる笑
ただここでちゃんと答えてくれる人は信頼に値するのかもしれない。
もっと言えば今後どうやって改善していくかを計画しているなら最高。
4. 心の中で「あなただからできなかったんだ。私なら絶対にやってみせるぞ」
→自分に言い聞かせます。
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Posted by ブクログ
ホンダは創業者が熱い天才だったので、いかにそのDNAを引き継ぐかを工夫されている。イノベーションを大切にしておるそんな会社でも筆者の取り組んだエアーバックは苦労の連続だったようです。そんな事例の取り組みが満載されている。
著者の切り口は、オペレーションとイノベーションに分けた際のイノベーションを貫きオペレーションに新しい価値を届ける困難の大きさ、しかしやりようによっては実現できる勇気を与えてくれる。ものづくりを経験した人なら大抵想像できる。
ホンダは、
開発がブレないように基本構想をA00と呼ばれる文章に集約された本質的な目標を定義する。いつ何時もA00に立ち帰れる様になっている。別の会社では、目標に指標がいつしか利益に変わることで色々な社会問題となっている。まさに他社はCSRで補強しないと横にそれるがホンダはA00がしっかり議論されていれが同じ様なことが起きない。
本田宗一郎の「理念、哲学なき行動は凶器である。行動なき理念は無価値である。」に基づき哲学を大切にされている。
三現主義(現場、現物、現実)で本質を見失わないような社風は保たれている。
近江商人の三方良しの技術者版ともいう3つの喜びなるものがある。「作って喜び、売って喜び、買って喜ぶ」また、人間尊重に基づき議論がしやすい環境をある。「自律、平等、信頼」である。 -
Posted by ブクログ
ホンダでエアバッグの開発を主導し、16年に渡る苦闘の末、実用化を成功させた著者によるイノベーションの実践論。実は数年前、この著者の講演を拝聴した後に宴席をご一緒し、無謀にも議論を交わそうと挑んだところ、ホンダの流儀でコテンパンにやられて玉砕したことがある(苦笑)。
本書を読むと、ホンダでは「ワイガヤ」などの草の根的な活動が全く形骸化することなく脈々と受け継がれ、それらが相互に連動しながら数々のイノベーションを生み出してきたことがわかる。つまり戦略論よりは運動論が中心で、マッキンゼーの「７Ｓ」の中の「ソフトの４Ｓ」で説明できそうだが、とはいえそのような一般論的な解説は、MBA嫌いの著者からすればそれこそ「バカヤロー」と一蹴されてしまうのだろう。
戦後〜高度成長期にかけて、数々のイノベーションによって経済的地位を確立した日本が、いつの間にかオペレーション重視に偏り、新たな価値を生み出すことが困難となっている現状に対し、著者は事業を通じて物事の「本質」を追求し続ける覚悟なくして、社会に価値あるイノベーションを生み出すことは不可能だと喝破する。何らかのノウハウを学ぶというより、本質を見失いがちな自分に気合を入れ直してくれる一冊。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ著者はホンダのエアバッグ・プロジェクトの実質的リーダー。
「交通事故で亡くなっている人をエアバッグで助けたい。」との強い想いを実現した。
車は「愛」がつくハードウエア。
オペレーション(執行)とイノベーション(創造)
企業の創成期
１．ユニークなリーダー
２．ろくでもない社員
３．年寄りがいない
今の日本の大企業
１．普通のリーダー
２．有名大学卒の優秀な社員
３．年寄りだらけ
４０歳を過ぎた分別のある、でも頭が固くなりつつある人は
自分でイノベーションをやろうとしてはならない。
イノベーション力のある若い人に考えさせる。
その仕事に必要な能力の４０％があれば任す。残りは、成長するしかない。
ホンダの企業文化
高い自由度。
熱い議論。
本質的な高い志。
ホンダの三現主義。
現場。現物。現実。
それを知ることで本質をつかむ。
当たり前のことを徹底してやることが本質。
一言コンセプト。
ヒントは、本質的。ユニーク。前向き。
どんな技術、製品、システムでも１００点満点のものはない。
何か売り込みに来たら「問題点は何ですか。」と聞け。
エアバッグの故障率は１００万分の１以下。
故障率１０００分の１のユニットふたつを並列に組んで冗長系を構成。
イノベーションの危機にある今、プロジェクトチーム単位でボトムアップで変えていく。本質を理解し考え、説得していくしかない。 -
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Posted by ブクログ
「”愛”とは何か」 … ハードウェアには、前に”愛”がつくものと、つかないものがある。車は愛車といい、ギターやカメラは愛機という。しかし、冷蔵庫は愛冷蔵庫とは言わない。愛犬、愛娘、愛唱歌というが、これは思いの深さと関係している。
冷蔵庫の開発で重視すべきは、機能／性能／品質という、定量化できるものであるが、車はそれだけではない。お客の心をゆさぶる何か、情緒的な価値が必要だ。 だから、クルマは冷蔵庫のように開発しては駄目だ。
これが、中国や韓国企業は冷蔵庫やテレビでキャッチアップできても、なかなかクルマではホンダや日産にキャッチアップできない理由かもしれない。iPhone やiPADにも、心をゆさぶる情緒的な価値がある。
会社の業務は、オペレーション（執行）とイノベーション（創造）に分類される。企業において、オペレーションが仕事の９５％を占める。論理的に正解を追及できる仕事がオペレーション。 給与計算などの定型業務だけではない。たとえば、クルマのモデルチェンジやそれにともなう技術開発、生産ラインの改善も、オペレーションに含まれる。オペレーションは何をやるかがはっきりしていて、いかに効率的にやるかが勝負。早く、安く、が絶対条件である。 ここでは学校やＭＢＡで学ぶような分析力と論理的な理解力が必要になる。オペレーションで行う技術開発は成功確立も９０％以上と高い。企業の役員は、このオペレーションを上手くこなした結果、昇進した例が多い。
一方、イノベーションは論理的に正解が追求できない。未踏の領域での技術開発は成功の確率も１０％以下と低く、その開発期間も５年から３０年はかかる。いつ成果がでるかわからないイノベーションは綿密な進捗管理ができない。だから、オペレーションが得意な役員は、リスクを避けるためにイノベーションの開発テーマを殺してしまう。 効率の悪い、イノベーションが切り捨てられるのである。 成果主義に基づく評価を行えば、イノベーションは生まれない。オペレーションとイノベーションはあまりにも違うので、同じ尺度で評価してはならない。オペレーションをしている人は、イノベーションをした先輩の成果を食いつぶしているのだ。
オペレーションはもともと日本が特異な分野だ。日本は明治以降、一環して欧米に追いつくことが目標だった。欧米の製品を分析し、安く高品質の製品をつくりだしてきた。だから、オペレーションを担う人材が重宝され、学校教育もその目的に沿うように整備された。
新興国市場の開拓のため、安く高品質の製品を早く作り出すことは、確かに必要かもしれない。しかし、それは従来型のオペレーションだ。モデルチェンジや生産工程の刷新など、成功してあたりまえ、失敗は許されない。しかし、ほんとうに新たな価値を生むのは、５％のイノベーションである。 -