【感想・ネタバレ】ホンダ イノベーションの神髄 独創的な製品はこうつくるのレビュー

小林三郎

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技術開発プロジェクトの立ち上げでとても参考になる。30年前と今でホンダもすっかり変わってしまったと言う人がいるのもよく分かった。

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筆者の熱量が伝わってくると著書だった
イノベーションとオベレーションを明確に分ける
イノベーションは全体の5%で良い
最後は情熱思い

著者の思い込みが激しいと感じる部分もあった

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ホンダで16年間に及ぶ研究開発の成果として、１９８７年に日本初のエアバッグの量産に成功した、小林三郎氏が、ホンダでイノベーションをどのようにして生んできたかを著している。
久しぶりに相当面白かった。三日三晩の合宿で徹底議論するという「ワイガヤ」などのエピソードはやっぱりホンダは違うなあ、と思う半面、日々の業務への姿勢については、参考になる金言ばかりである。想いを持って、徹底的に考えるという当たり前のことの重要性が身に染みた。

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武沢氏の本を読んでホンダに興味でたので購入。アツい！！イノベーションしたくなる（？）こと請け負いのすばらしい一冊でした。イノベーションを生み出す組織となるための仕掛けは多々あれど、最後は「考え抜く」「熱意」「根性」みたいな、人間力勝負的な結論になっているところがとても好きでした。二度読みしたい本。

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「本田宗一郎」の「哲学」の実践編、といった本。著者の経験を追体験しながら、どう考えていけばより意義のある仕事ができるか、ひいては面白い人生を送れるかといったことにつながるヒントをもらえる。

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熱い社員、フラット組織に哲学という企業土壌、ワイガヤやA00といった仕掛けがある黎明期のホンダでさえ、イノベーションを創り出すためには周囲の反対を押し切ってプロジェクトを進めるための「想い」が必要と言っている。普通の企業であれば尚更だ。
今の日本には、熱い想いを持った担当者と、人間味に溢れ包容力のある上司が求められている。

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社内の技術開発プロジェクトをまかされたばかりの人などにおすすめの本。
私自身、ちょうど今年、新規技術開発をいくつか企画・実行することになり、でも社内の政治や遊休化した人材に悩まされ、ひとりよがりになっているのではないかと思っていたところに、友人から同志からすすめられて読んでみた。結果、てきめん。
しばらくは、繰り返しそのときどきに応じた場面を読み直しそうです。

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ワイガヤやイノベーションを生み出す土壌であるホンダ文化の根底にあるものを知ると共に、そもそも何のために働くのか、その本質を考えさせられる良書。良い本を、良い時期に読んだ。

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本田技術研究所にて16年間におよぶ研究開発の末、エアバックの量産、市販に成功した小林三郎氏の日経ものづくりのホンダイノベーション魂のまとめ。いわゆるイノベーション本とは異なる実地に即した内容、大和言葉で書かれた内容で分かり易い。理念・哲学なき行動(技術)は凶器であり、行動(技術)なき理念は無価値である(本田宗一郎)の言葉が刺さる。以下メモ。(1)企業の業務は執行(オペレーション)と創造(イノベーション)。業務のうち、執行は95%。データ分析と論理思考で積み上げて改良改善を積み重ねる。創造は5%。全く新しい技術や商品をゼロからポンと飛び越える絶対価値をつくる。イノベーションにかける経営資源は絶対にゼロにしてはいけない(3)創造を成功させるのはコンセプト。コンセプトとはお客様の価値に基づきユニークな価値でとらえたモノ事の本質。理屈を超えたもの。立ち返るもの。つつましやかがsmallと訳されてしまう様に、大和言葉で語るべし。(3)モノ事の本質は信念、意志、熱気、ワクワクした気持ち、カオスなどが融合した想い(4)話している人は伝えたい事の80%しか伝えられず、聞き手もまた80%しか理解できない(80%×80%=64%)。ゆえに言葉に関する感度を高め、自分がこう考えるを研ぎ澄ますことが大事。

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ハイリスク・ハイリターンのイノベーションが日本で(おそらく世界でも)起こりにくい理由がわかる本。

10～15年も成果が出ないものに対して、想いと地味なプロセスをやり続けることでエアバッグを世に送り出したホンダのストーリーを肌で感じることができました。

方法論だけでなく、徹底してこだわるところや、企業文化として着実に根付いている様子が、アップルの「Think Simple―アップルを生みだす熱狂的哲学」と通じる部分があると感じました。

哲学が何よりも大切です。

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面白かった。
最初はおっちゃんが悪態ついてるだけのように思えたけど笑
まぁ若者の気持ちを代弁してくれてると思えば良い気持ちいいかも。

オペレーションとイノベーションは全く異なるもの。今の会社のトップの方々はオペレーションでのし上がってきた人たち。故に失敗することがほぼ当たり前のイノベーションには消極的。
口ではイノベーションって謳うけど、、、

やりたいことができる会社っていうのはそもそもそういう社風なんだろう。
自分がやりたいことをやるには自分で企業するのが今の時代近道なのかもしれない。ハードルも低いのではないだろうか。

以下、印象的なシーン
1. 何度も感謝の言葉を受けた。〜技術者冥利に尽きるとはこのことだ。
→やっぱ誰かに感謝される仕事って幸福度高いよなぁ。

2. 食塩水の濃度を5秒で解くテクニックについて。
　天秤を使った考え方。
→これ初めて知ったかも。小学生の算数の問題が1番難しいかもしれない。ここで言いたいのはコンセプトとアプローチがイノベーションには重要ということ(みたい)

3. 完璧な技術、製品はなく問題は必ずある
→「あなたたちのシステムの問題点は何ですか」
これを発注先のエンジニアさんに聞いてみよう。
きっと嫌われる笑
ただここでちゃんと答えてくれる人は信頼に値するのかもしれない。
もっと言えば今後どうやって改善していくかを計画しているなら最高。

4. 心の中で「あなただからできなかったんだ。私なら絶対にやってみせるぞ」
→自分に言い聞かせます。

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ホンダは創業者が熱い天才だったので、いかにそのDNAを引き継ぐかを工夫されている。イノベーションを大切にしておるそんな会社でも筆者の取り組んだエアーバックは苦労の連続だったようです。そんな事例の取り組みが満載されている。
著者の切り口は、オペレーションとイノベーションに分けた際のイノベーションを貫きオペレーションに新しい価値を届ける困難の大きさ、しかしやりようによっては実現できる勇気を与えてくれる。ものづくりを経験した人なら大抵想像できる。

ホンダは、
開発がブレないように基本構想をA00と呼ばれる文章に集約された本質的な目標を定義する。いつ何時もA00に立ち帰れる様になっている。別の会社では、目標に指標がいつしか利益に変わることで色々な社会問題となっている。まさに他社はCSRで補強しないと横にそれるがホンダはA00がしっかり議論されていれが同じ様なことが起きない。

本田宗一郎の「理念、哲学なき行動は凶器である。行動なき理念は無価値である。」に基づき哲学を大切にされている。

三現主義(現場、現物、現実)で本質を見失わないような社風は保たれている。

近江商人の三方良しの技術者版ともいう3つの喜びなるものがある。「作って喜び、売って喜び、買って喜ぶ」また、人間尊重に基づき議論がしやすい環境をある。「自律、平等、信頼」である。

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ホンダでエアバッグの開発を主導し、16年に渡る苦闘の末、実用化を成功させた著者によるイノベーションの実践論。実は数年前、この著者の講演を拝聴した後に宴席をご一緒し、無謀にも議論を交わそうと挑んだところ、ホンダの流儀でコテンパンにやられて玉砕したことがある(苦笑)。

本書を読むと、ホンダでは「ワイガヤ」などの草の根的な活動が全く形骸化することなく脈々と受け継がれ、それらが相互に連動しながら数々のイノベーションを生み出してきたことがわかる。つまり戦略論よりは運動論が中心で、マッキンゼーの「７Ｓ」の中の「ソフトの４Ｓ」で説明できそうだが、とはいえそのような一般論的な解説は、MBA嫌いの著者からすればそれこそ「バカヤロー」と一蹴されてしまうのだろう。

戦後〜高度成長期にかけて、数々のイノベーションによって経済的地位を確立した日本が、いつの間にかオペレーション重視に偏り、新たな価値を生み出すことが困難となっている現状に対し、著者は事業を通じて物事の「本質」を追求し続ける覚悟なくして、社会に価値あるイノベーションを生み出すことは不可能だと喝破する。何らかのノウハウを学ぶというより、本質を見失いがちな自分に気合を入れ直してくれる一冊。

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”イノベーションを起こすには何が必要か？”筆者は１６年かけてエアバックを世に広めたホンダの技術者で、ホンダでのイノベーションを起こす仕組みとして、”ワイガヤ”、”三現主義”などを取り上げて説明しています。
現在のホンダも含め、日本はイノベーションが無くなってきていると言われていますが、この方の体験を読むと、昔のホンダのような個々人の想いを腹を割ってぶつけあえる環境が少なくなってきているからのかなと思いました。
社員全員がこの本の考えを理解し、実行すれば、イノベーションと同時に良い職場環境も出来上がっていくような気がします。

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著者はホンダのエアバッグ・プロジェクトの実質的リーダー。

　「交通事故で亡くなっている人をエアバッグで助けたい。」との強い想いを実現した。
　車は「愛」がつくハードウエア。

オペレーション(執行)とイノベーション(創造)
　企業の創成期
　　１．ユニークなリーダー
　　２．ろくでもない社員
　　３．年寄りがいない
　今の日本の大企業
　　１．普通のリーダー
　　２．有名大学卒の優秀な社員
　　３．年寄りだらけ

　４０歳を過ぎた分別のある、でも頭が固くなりつつある人は
　自分でイノベーションをやろうとしてはならない。
　イノベーション力のある若い人に考えさせる。
　その仕事に必要な能力の４０％があれば任す。残りは、成長するしかない。

ホンダの企業文化
　　高い自由度。
　　熱い議論。
　　本質的な高い志。

ホンダの三現主義。
　　現場。現物。現実。

　それを知ることで本質をつかむ。
　当たり前のことを徹底してやることが本質。

一言コンセプト。
　ヒントは、本質的。ユニーク。前向き。

どんな技術、製品、システムでも１００点満点のものはない。
何か売り込みに来たら「問題点は何ですか。」と聞け。

　エアバッグの故障率は１００万分の１以下。
　故障率１０００分の１のユニットふたつを並列に組んで冗長系を構成。

イノベーションの危機にある今、プロジェクトチーム単位でボトムアップで変えていく。本質を理解し考え、説得していくしかない。

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イノベーションは効率化できないが、成功の確立は高められる。
イノベーションの目的は顧客の絶対価値を実現すること。

高い自由度
熱い議論
本質的な高い志

ワイガヤ 三日三晩

あなたの会社の存在意義は？
愛とは何か？
あなたの人生の目的は何か？

エッセンスが沢山詰まっている

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技術イノベーションについて、実例を交えて詳しく書かれていて参考になった。ホンダの哲学が社員に浸透しているところが、他社にはなかなか真似できないな、とも感じた。

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オペレーションとイノベーションの違い。前者は連続的イノベーション。後者が非連続なイノベーションであり、著者のいう「絶対価値」ということだろう。つまり、連続的イノベーションはイノベーション的要素はあるものの、イノベーションそのものではない。イノベーションは非連続的でなければならないということだろう。

わかりやすい言葉でイノベーション論を展開している。同時にホンダの社風、筆者の携わったエアバッグの開発などについても興味深く読んだ。読み終えて、政策のイノベーションとは何だろう、と考えている。

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「”愛”とは何か」　…　ハードウェアには、前に”愛”がつくものと、つかないものがある。車は愛車といい、ギターやカメラは愛機という。しかし、冷蔵庫は愛冷蔵庫とは言わない。愛犬、愛娘、愛唱歌というが、これは思いの深さと関係している。　
冷蔵庫の開発で重視すべきは、機能／性能／品質という、定量化できるものであるが、車はそれだけではない。お客の心をゆさぶる何か、情緒的な価値が必要だ。　だから、クルマは冷蔵庫のように開発しては駄目だ。

これが、中国や韓国企業は冷蔵庫やテレビでキャッチアップできても、なかなかクルマではホンダや日産にキャッチアップできない理由かもしれない。iPhone やiPADにも、心をゆさぶる情緒的な価値がある。

会社の業務は、オペレーション（執行）とイノベーション（創造）に分類される。企業において、オペレーションが仕事の９５％を占める。論理的に正解を追及できる仕事がオペレーション。　給与計算などの定型業務だけではない。たとえば、クルマのモデルチェンジやそれにともなう技術開発、生産ラインの改善も、オペレーションに含まれる。オペレーションは何をやるかがはっきりしていて、いかに効率的にやるかが勝負。早く、安く、が絶対条件である。　ここでは学校やＭＢＡで学ぶような分析力と論理的な理解力が必要になる。オペレーションで行う技術開発は成功確立も９０％以上と高い。企業の役員は、このオペレーションを上手くこなした結果、昇進した例が多い。
一方、イノベーションは論理的に正解が追求できない。未踏の領域での技術開発は成功の確率も１０％以下と低く、その開発期間も５年から３０年はかかる。いつ成果がでるかわからないイノベーションは綿密な進捗管理ができない。だから、オペレーションが得意な役員は、リスクを避けるためにイノベーションの開発テーマを殺してしまう。　効率の悪い、イノベーションが切り捨てられるのである。　成果主義に基づく評価を行えば、イノベーションは生まれない。オペレーションとイノベーションはあまりにも違うので、同じ尺度で評価してはならない。オペレーションをしている人は、イノベーションをした先輩の成果を食いつぶしているのだ。

オペレーションはもともと日本が特異な分野だ。日本は明治以降、一環して欧米に追いつくことが目標だった。欧米の製品を分析し、安く高品質の製品をつくりだしてきた。だから、オペレーションを担う人材が重宝され、学校教育もその目的に沿うように整備された。

新興国市場の開拓のため、安く高品質の製品を早く作り出すことは、確かに必要かもしれない。しかし、それは従来型のオペレーションだ。モデルチェンジや生産工程の刷新など、成功してあたりまえ、失敗は許されない。しかし、ほんとうに新たな価値を生むのは、５％のイノベーションである。

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エアバッグを研究開発して16年かけて日本発の量産を成功させた人が書いた本。イノベーションを成功させる確立を高くするための考え方やアプローチを、ホンダの哲学を基に書かれている。
どこから手をつければ良いのかさえ分からないイノベーション（創造）に取り組むときに武器となるのは、「繰り返し徹底的に考え続ける」こと。拍子抜けするほどシンプル。だが続けるのは難しい。続けるためには「想い」が必要。では、その想いはどこからくるのか。おそらくそれは、「あなたはどう思う？なぜそう思う？そして何がしたい？」という問いを繰り返すことで見えてくる。

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非常にまともなイノベーションとはと言うお話。
ホンダのエアバックを開発した人なので、その成功の過程から同意のイノベーションされたか、またどうすれば、イノベーションがあるものを
ずっと開発維持できるかという話。ホンダのワイガヤやなぜ、何など結構、本田宗一郎からの本田イズムについても語っている。所々にあるバカヤロ〜！コラムが結構良い。

ちょっと本田の宣伝ぽいところがマイナス1点。それ以外は非常にためになります。はい。

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No.479
イノベーションとオペレーションの対照的な取り組みのあるべき姿を教えてくれる。オペレーションの価値観でイノベーションを評価してはならない。イノベーションを実現するための秘訣はない、あるのは哲学。「理念、哲学なき行動は凶器であり、行動なき理念は無価値である。」行動とは技術の意。

研究と開発を区別する理由を実感できた。そうは言ってもという感覚も多々ある。ならば今の時代にどう行動すれば良いのか？我々の世代に当てはまる答えがあるはず。

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著者が行ったイノベーションをとうして、ホンダのイノベーションを生み出す文化をよく説明できている。私が理解しているイノベーションを生み出す文化を裏付ける逸話が多くあり、大変興味深く読めた。一方、すでに大きなとなった企業がどうしていかなければならないかに対して、一見すると昔のよかったことをやろう的に説明されているのが残念です。今のホンダはどうなのかな〜。まだこのような要素が残っているんだろうか。

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イノベーションを成功させるためには、時間がかかる。
長い時間ぶれずにやるためには、強い気持ちが必要になる。
製品が出せても、世に浸透させる品質のためには、全てを深くやりきる必要がある。

ただこれはデジタル領域では、一つプラスがある気がする。

まず最初に出す。
早く出して世に問う。

その上で、本当の成功までじりじりと詰めていくのだと思う。

（以下抜粋。○：完全抜粋、●：簡略抜粋）
○他社の話なんて聞きたくない。それは相対的な話にすぎない。あんたは今、ホンダの安全の方向性を決めているんだ。そのときになぜ他社の顔色を見るのか。なぜ自分たちがこうなりたいと、絶対的な価値を言えないのか（P.23）
●実はもう一つ、ホンダ流イノベーションの必須条件がある。技術者が高い志と強い想いを持つことだ。ホンダでは、技術者個人の自由と裁量に任されている領域が広い。技術者のやる気がなくなったら、いくら本質に根差した哲学があり、イノベーションの加速装置を備えていても全く役に立たない。（中略）だから、経営者や役員は、人づくりのために時間の三～四割を使う必要がある。（P.59）
○一週間や二週間で集めた資料が本質を議論する際に役立つわけがない。それよりも実際の体験を通じて身に付けた知識や、その人の価値観/人生観の方がはるかに重要になる。（P.69）
○「何でこんなに当たり前のことを延々と話すのだろうか」と思った瞬間、ハッと気付いた。「当たり前のことを徹底してやる」ことが本質だ、と。（P.161）
○40%の力があれば任す（P.202）
○思い付ける故障は必ず起こる（P.249）

[ブクログ · ★★★☆☆]

差と違い。安全とは何か。当たり前のことをやる。コンセプトを書く。
土下座をした話。昇進が遅れ悩んだ。三回アメリカにいった。
ホンダのエアバッグは最近リコールに出てたから、そこは残念なところだ。品質管理は大事。
やっぱり変化点管理は、思ったより重要なのかもしれない。

[ブクログ · ★★★☆☆]

ホンダイズムを知るためにはいい本。「ワイガヤ」「三現主義」「A00」などのホンダ用語もわかりやすく説明されている。著者（エアバックの開発者）が内部からみたホンダを描いている描いているからか、説得力がある。

[ブクログ · ★★★☆☆]

ホンダでエアバッグを開発した人が書かれた本で、イノベーションについて本人の経験談を交えて書かれています。
「イノベーションは綿密な進捗管理など不可能で、想いや熱意で運営するしかない」という言葉は実際に成し遂げた人だから言えることだなあと思いました。

[ブクログ · ★★★☆☆]

・イノベーションの危機は、評価する側に当事者意識が全くないこと。自分は部外者的な安全圏にいながら、したり顔で問い詰める。まるで外部の評論家。
・「クルマは愛車っていうよな。でも、愛冷蔵庫とはいわない」　”愛”がつくものとつかないものがある。その違いはなにか。