キャピタル 驚異の資産運用会社

チャールズ・エリス / 鹿毛雄二

こんな会社にお金を預けたい！ マスコミを避け、宣伝を嫌い、ひたすら長期運用に賭けるプロフェッショナル集団、キャピタル・グループ。驚異的な運用成績をあげるまでに至った人間ドラマを描いた話題作を文庫化。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / マネープラン・投資
• 出版社: 日経BP
• 掲載誌・レーベル: 日本経済新聞出版
• ページ数: 352ページ
• 電子版発売日: 2019年01月31日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 2MB

[ブクログ · ★★★★☆]

世界No.1のアクティブファンド運用ができる会社の組織や人材育成を明かしてくれている書籍です。
著書が「敗者のゲーム」チャールズエリスというのが非常に面白いです。敗者のゲームではインデックス投資以外は敗者の行うゲームといいつつ、こちらの書籍ではキャピタルの驚異的な実績とそれが長く続いてきたこと、更に今後も続く理由が読み解けたと感じました。

投資の勉強をする本ではないですが、アクティブファンドに投資をしたことがない方は是非読んでみて欲しいです。

・ボトムアップ方式
・景気は気にせず企業の成長性と利益のみ評価
・不景気の中で他社が人を切るなか、キャピタルは積極的な採用活動　cuz 非上場企業のため短期の利益を追わなくていいため
・非上場のため、短期の利益を追求はしない
・ファンドマネージャーの評価は直近成績の40:20:20:20と4年間の成績で評価される
→短期的な視点で投資しなくても済む
・面接は現役社員により複数多面的な質問で行う
・スーパースターではなく、会社全体で知識の共有をして勝っていくことを大切にしてきた

[ブクログ · ★★★★☆]

パッシブファンドの古典「敗者のゲーム」を著したチャールズ・エリスによるアクティブファンド「キャピタル」を紹介した著作。一般にアクティブファンドは、手数料が高いわりにパッシブのインデックスファンドに勝てないファンドが多く、お勧めしない投資家が多いが、キャピタルだけは例外といわれているのは何故か？その理由がわかるので投資に興味のある方にはお勧めしたいと思います。

[ブクログ · ★★★☆☆]

　同社の幹部は、その人事政策が成功してきた要因を五つあげている。①想像力を駆使した粘り強い人材発掘、②一貫して高レベルの採用基準、③貢献度に基づく権限と報酬制度、④専門性と顧客サービスの徹底した追求、⑤チームプレーの重視。

　キャピタルの主だったファンドマネジャーは、いい意味であくが強く、運用の仕方にもそれぞれ特徴があった。それだけに運用会議の場はしばしば激論となった。しかし、委員会方式による意思決定となると、結果は妥協に流れやすい。そのため、創造的な発想や合理的な筋道、敏速な行動などは犠牲にされがちである。時に矛盾する意見を調整し、コンセンサスに導こうとすれば、個人も組織もへとへとになってしまう。こうした問題点は運用面で特に深刻に現れる。なぜなら、最もうま味のある初期の段階における優れた投資判断も、最初から確固とした根拠に基づくようなものでもなく、また傍目には非常識に映る場合も少なくないからだ。もしも高い投資成果が、創造的な考えと、世の中の大勢と違った、時には全く不人気な投資判断によってしか得られないとすれば、優れた投資判断は、その結果に直接責任を負う立場の者にしかできない。

「ストーリーが必要なんだ。セールスマンが納得できて、記憶に残り、お客に説明できるようなストーリーが」。ハロウェイは言う。「ストーリーがあれば忘れない。皆ジョークが好きだし、楽しく聞いた話は覚えている。セールスマンも、販売を伸ばすコツについては熱心に聴くそういうストーリーを一生懸命考えた」午後六時から七時半までの説明会には多くのセールスマンが時間を都合して集まってきた。そこで話をし、ウイスキーを飲みながら歓談する。その後ハロウェイは次の町へ行く、という生活だった。

　ある特定の戦略によって成果が明らかに出てくると、企業はその方向へより効率的な組織化を進め、短期的には業績は一層拡大する。その結果、徐々にそういう成功体験に基づく発想、仕事のやり方だけが評価され、そうした価値観を共有し、したがって共通の欠点を持つ人々だけが権力を握るようになる。彼らにとっての優先課題は、慣れた仕事のやり方を仲間と一緒に続けることであり、組織は必然的に硬直化していく。
　そして経営の軸足は、急速な市場変化にいかにダイナミックに対応していくかということよりも、内部の事情の方に移っていく。この間、企業を取り巻く市場環境はどんどん変わっていく。しばらくの間は、この企業も適切な戦略と効率的組織により業績を上げているように見える。しかし現実には、その市場で競争力を失いつつあるのだ。
　歴史家としてのチャンドラーは、多くの実例をあげて、企業の組織がより細かく効率的にできているほど、組織と幹部社員の思考はより硬直化することを明らかにしている。組織の安定と効性が何よりも優先され、しかも効率性の尺度もどんどん細分化していく。極端な場合、顧客に提供される商品・サービスの価値を高めることよりも、コスト節減の方が優先される。こうしたプロセスを経て、企業は坂道を転げ落ちていく。チャンドラーの結論は、企業の組織が戦略的に有効であればあるほど、皮肉なことに、その組織の有効性が企業の戦略にとって命取りになってくる、というものである。


「本当に好きな仕事をしろ。楽しめないことには手を出すな。とにかく楽しくやろう」。単純なメッセージだが、決して「自分のことだけ考えて行動すればよい」というわけではない。キャビタルの社員で、こんな勘違いをする者は一人もいない。
　キャピタルの経営にとって、運用力と顧客サービスの向上が重要なことは言うまでもない。しかし、それを実現するためには、有能な人材を発掘して育成し、継続的に高い成果に結びつくような、効率的な組織を作り上げていかなければならない。高度の専門職を中心とする会社なら、ほとんどそうだろう。したがって、キャピタルのようなプロフェッショナル企業の成長は、第一級の人材の数と、彼らがどのように効率的に組織されているかで測られることになる。

「誰だって自分の得意な分野で仕事をしたいだろう」とビル・ハートは言う。「本当に優秀な人は、自分が最も得意な分野で勝負するものだ。そこそこできる程度のことなど、やりたがらない」。だから、キャピタルでは社員を、自分が最も得意で、やりたい職種にできるだけ就けるようにしている。若手アナリストに早くから投資判断を分担させているのも、そのためだ。「何年たっても自分のやりたいことをやっていないとしたら、やりたくないことばかりやらされているということになる。人生はたった一度しかないのだ」
　ラブラスは組織の中のポジションを決め、そこに人をはめ込むようなことはしない。逆に、「個人」から出発して、個々人が最も力を発揮できるような形に組織を変えていく(若手社員には、適性を会社が判断し、向いていそうな仕事をどんどん与えていくと説明されている)。したがって、若手スタッフはいくつかの仕事の経験を積みながら、自分自身と新しい仕事の勉強を続け、能力や関心の幅を広げながら適性を確認していく。実務経験を通じて自分に最もふさわしく、能力向上に強い刺激を受けるポジションを見つけていくのである。
　キャピタルは社員を管理することを通じてではなく、障害を取り除いてやることで能力を最大に発揮できるようにする。しかし、シャナハンも認めるように、「実際にはとても難しい」。その中で二つの成功例を紹介しておこう。一つは、ビル・ニュートンがロスの本社から遠く離れたワイオミング州のジャクソンホールに住み、そこで働くことを認められたこと。もう一つは、マイク・シャナハンが三〇年間ロスで働いた後、念願のバームデザートに自分のオフィスを移すのを認められたことだ。
　優れた人材採用という戦略は、一九二〇年代の、キャピタル設立前のジョナサン・ラプラスの時代にまで遡る。「キャピタルが世界有数の運用会社に成長できた最大の理由は、人材の質の高さにあると言ってよい」とジョン・ラブラスは言う。
　それに加えて、あらゆる面で働く環境を整え、働きやすい条件をとり揃える組織上の改革も重要な役割を果たしてきた。具体的には次の三点である。
・給与・ボーナスを含む報酬体系
・プロとしての昇進・研修体系
・投資情報やアイデアの共有の仕組み


　面接はきわめて大事な仕事である。そこで誠実さ、職業倫理、ユーモアのセンス、視野の広さなどを見極めなければならないからだ。「私たちは『C』で始まる特性を求めます」とラーソンは言う。「commonsense(常識)、curiosity(好奇心)、caution without being stubborn(慎重さ)、creativity(創造性)、confidence without arrogance(自信)」などである。次いで、アナリストと担当業種との相性を見る。ここは肝心なところなのだが、なかなか自分ではわかりにくい。あるIBMのエンジニアの履歴書には、SF小説を書いて出版したとあった。このような閃きある創造性が、のちにアナリストとして成功させる鍵となったのだ。もっとも、彼が頭角を現したのは、ハイテクではなく流通分野であったが。
　採用では完璧を期するため、一人当たり一五回から二〇回の面接を二日間かけて行う。面接を担当する社員の一人一人が、候補者の運用能力をあらゆる面から検証するのだ。「知的能力が高いからといって、優秀なアナリストになれるとは限りません」とラーソンは言う。「どんな時にも、さらにもう一歩突っ込んで調べてみよう、という態度があるかどうかです」


　キャピタルでは、他人の仕事を引き継ごうと考える者は一人もいない。他人にはぴったりでも、自分に合うとは限らないからだ。新しい仕事を自分の能力や興味に合わせて生み出すことができれば、これ以上の喜びはないだろう。ロス西部にあるデヴィッド・フィッシャーのオフィスには、「人生の奥義を極めれば、仕事と遊び、労働と余暇の区別はなくなっていく」という僧の言葉を記した額がかけられている。
　このように、キャピタルにおける経営陣の最大の責務は、効果的なチームプレーのできる優秀人材確保にある。エネルギッシュで、倫理感が強く、個性豊かなスタッフこそが、求められる社員像ということになる。こういう人材を確保できれば、次の課題は、人材に合わせて組織をいかに変えていくかだ。しかし、個人に合わせて担当職務を決めるのは、組織が大きくなるにつれて難しくなる。特に定型作業の多い管理部門ではなおのことである。その点はコゥデイも認めている。「しかし、できるだけのことはしようということだ」「キャピタルの素晴らしいところは、社員に仕事を選ぶ裁量を幅広く与え、その上で成果主義を徹底していることだ」


「自分のしたい仕事に、これだけ自由に打ち込める環境はほかにないだろう」。日本代表のバーカー・シムズは語る。「キャピタルに欠点がないからではなく、改善していこうとするみんなの気持ちが強いから、楽しい雰囲気になっているんだと思う。政治的な動きや官僚的なやり方を目にすることはほとんどないから、本当の意味での成果主義を目指せる職場なのだ」
「客観的に見て正しい、ということがキャピタルでは最も尊ばれる」とハートは強調する。「ウォール街の投資銀行であれば、良くも悪くも企業にアイデアを提案し、その案件をまとめるために、他人を無理にでも説得できるアクの強さが求められる。キャピタルにはそんな押しの強い人材は要らない。冷静に客観的に説得できればそれでよいのだ」。客観的基準が重視されていることがよくわかるのは報酬体系だ。過去四年の運用成績の移動平均にリンクしたもので、直近年度から四〇、三〇、二〇、一〇のウエートをつけ、加重平均を出して計算する単純な手法だ。

　キャピタルが求めるのは、自分自身のことを注意深く分析できて、前向きにとらえられる人材だ。「なぜなら」とフラートンは説明する。「人は自分に対しても、同僚に対しても、顧客に対しても、明らかな間違いを犯すことがある。その時、自信のない人は間違いを自分で改められず、それを繰り返す傾向がある。己をよく知り、前向きに対処できる人でなければ、運用業務には向かないだろう」
　キャピタルは失敗から学ぶという意味でも、間違いを犯した時の精神的な支援を重視している。運用成績には基本的に波があるということを十分理解し、それを現場に役立てようとしているのだ。多くの好不調を経験しているベテランのファンドマネジャーなら、成績が上がらない時の同僚の気持ちも十分くみ取れる。一九六〇年代の初め、運用成果の低迷に悩むビル・ニュートンは先輩たちから心温まる励ましを受けた。その時のことは「一生忘れられない」という。複数マネジャー・システムをとるキャピタルでは、個人別の運用成績は公表されないが、生涯を通じたニュートンの成績は業界でもトップクラスだった。そういう一流プレーヤーがキャピタル社内には何人もいたのである。
　成績不振のファンドマネジャーに対し、会社として忍耐強く対応できる理由は、採用時に、その能力を徹底的に検証し確認しているからである。だからこそ、潜在能力をまた発揮していけるように、周りも応援できるのだ。
「我々は発想の独自性を高く評価する」とフラートンは言う。「ただ、どんな素晴らしいアイデアも、実際に使われなければ意味がない。資産運用ほど、アイデアの生まれる過程でいろいろ議論するビジネスは他にないだろう」。特に重要な投資判断に至るコミュニケーションでは、他人の意見をくみ取る能力が決定的な役割を果たす。そのために、お互いの信頼感が欠かせないのは言うまでもない。もちろん、効果的なコミュニケーションは、情報の出し手と聞き手の能力次第なのだが、よく聞いていなければ成り立たないという意味では、聞き手の能力で決定されると言ってよい。優れた投資のアイデアといっても、当初は結構崩れやすく、また明快に説明できないものも多い。だから、みんなでそれを前向きにとらえ、お互い利用していこうという機運がないと、なかなか形になっていかないものだ。
　キャピタルでは、愛想がよいだけで採用されることはないが、どんなに優秀でも、他人を傷つけるようなタイプは避けている。ハワード・ショーは、今ではショーの法則と言われる採用ルールを主張してきた。「すこぶる優秀で、少しでも好かれる可能性のある人物なら採用すべきだ」社員は決して人前で叱責されることはない。一度心が傷つけられると、その後のコミュニケーションにかなり影響するという考え方からだ。それでは「社員に甘過ぎやしないか?」という疑問も出そうだが、例えば、「去年はこんな失敗をしたので、今年はこうしようと思うが、どうだろうか」という形で過去の失敗を認めたりして自省するようだ。


「キャピタルでは何事も答えは一つとは限らない。この伝統は守っていきたい」とフィッシャーは言う。「唯一の『真理』などないのだから、どんな質問をしようとも臆することはない」。自分の意見に対して厳しい質問を浴びせられると、入社したての社員ならびっくりするだろうが、実は、高く評価された証拠なのである。「異なった意見を受け容れ、時に奨励すること。そして、いつでも決断できて、その結果に対して責任を取る覚悟ができていることが、キャピタルの強さだと思う」とマーク・デニングは要約する。「それが例を見ないフラットな組織として結実しているのだ」

　キャピタルの処遇体系について最後に強調したいのは、金銭面以外のことである。仕事を通じて一流のプロたちと親しく付き合い、経済・技術・政治・社会について情報交換し、洞察を共有できるということは、この会社に勤めているからこそ得られる何物にも代えがたい報酬と言えるだろう。才能豊かな彼らとともに、困難な仕事にチャレンジしていくのは素晴らしいことだし、自分の専門能力をより向上させる機会に恵まれるということは、精神的にも感覚的にも強い充足感をもたらすものなのだ。


・高度な専門職に就きたいと考えている人にとっては、キャピタルが優秀な人材に対して、いかに効果的に機会を提供するよう組織化されているか、非常に参考になるだろう。いわば専門分野での自己実現と企業目的の達成という、究極の姿がそこに映し出されているからだ。
・プロフェッショナルな組織経営のあり方を学ぼうとしている人には、社員の能力を最大限に引き出す環境づくり、優秀な人材を採用・教育してきた仕組みが参考になるだろう。そこから素晴らしい成果が生まれてくるからだ。
・もしあなたが「知識労働者」を率いる企業経営者だとしたら、気をつけた方がいい。高度な専門サービスを扱う産業だからといって、仮にキャピタルの経営手法の一部を導入しても、あまり役に立ちそうもないからだ。高水準の仕事の達成度、成果主義の人事、客観性重視の意思決定、柔軟な組織運営といった全体的な経営プロセスを抜きにしては意味がないのだ。
　とはいえ、キャピタル流経営をまとめて導入するのは全く現実的ではない。膨大なエネルギーを投じて作り上げた一つひとつの組織や制度も、時とともに変化していくからだ。もちろん、常に最高のプレーヤーであることを目指し、顧客・社員・株主の三者に公平に奉仕するという基本理念は変わらないのだが。
・もし運用機関を探しているのなら、よくよく考えることだ。未来永劫つき合いたい運用先を選ぶのが目的なら、最近の運用成績やポートフォリオの内容とか、誰が担当しているかといった点にこだわってはいけない。この場合は結婚の相手を選ぶような気持ちで、もっと基本的な性格や力、人格などをよく観察しなければならない。ビジネスの世界では、こうした特質が企業文化なのである。このようないわば「ソフト」の要素は、長い間、市場の変転を超えて伝えられていくものだが、運用成績のような「ハード」の要素は泡のように消えていく。運用機関で唯一永続的なものとは、リサーチや投資判断力に抜きん出た最高の人材を惹きつけ、長期的に優れた運用を可能とする企業文化ないし企業理念だけであろう。キャピタル・グループの経営幹部にとっては、運用成果は必ずしも最優先課題ではない。最高の人材を採用・育成して効率的に組織化し、適切に処遇していけば優れた成果が得られ、また次々と人材を採用していけると考えているのだ。

[ブクログ · ★★★☆☆]

プロが集まる会社としての組織運営の要諦は何か。正直なところつかめなかった。パーソナルな感じが強い一方、公平を重んじる。集中と分散の間を、歴史上、振り子のように揺れながらよりよい着地を見出していくのは、いかにも実務家らしい。