メンタリング・マネジメント

福島正伸

メンタリング・マネジメントとは、メンターによって社員一人ひとりの無限の可能性を引き出し、企業の生産性を最大限に高めようとする経営手法のこと。これはすべての業界のあらゆる人材育成場面に活用できる究極のリーダーシップである。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: ダイヤモンド社
• ページ数: 256ページ
• 電子版発売日: 2013年04月19日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 1MB

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得るものを変えるためには、まず与えるものを変える。
他人を変えたければ、自分を変える。
人を育てたければ、自分が育つ姿を見せる。

やる気になるためには、夢を確認することが必要です。
「今日も日本を変えるために、仕事に行ってくる」

問題をチャンスとして捉える。

指導とは「教える」ことですが、育成とは「見せる」こと。

メンターとは「相手をやる気にさせる人」

自分が相手に求めていることは、まず自分から相手に与えること。
他人は鏡。

メンターは明るく前向きに。

常に部下の見本となって行動せよ
部下の短所は自分の出番
怒るなら、尊敬されてからにせよ
一緒に仕事ができるだけで、毎日部下に感謝せよ

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管理は恐怖によって人を動かす手法(守らないとデメリットを与えるなど)である。
それに対し、メンタリングは尊敬によって人を動かす。
メンタリングは見本を示し、相手を信頼し、支援する。
どのような支援をすべきかは相手の気持ちに少しでも近づくことが必要。相手の視点に近づくために信頼を得て本音を聞く必要がある。
そして聞くことこそ支援の基本手法である。何かを意図して聞くことはやめること。求められない限りアドバイスはせず、話に詰まったら先を促す。更に相手の話から学ぶこと、それに対して感謝すること。

この本では終始一つのことを言っている。自分の行いが自身に返ってくるのだ、と。

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買ってから３年間くらい積読していたが、やっと読んだ。もっと早く読んでいればよかったと感じる。

メンタリングとタイトルにあるが、一般的なメンタリングの概念とは少し違って、人材育成についての本。しかし、人材育成と言っても、それも普通とは違い、如何に人を育てるかではなく、自分が見本となることを説く。人に仕向けるのではなく、自分が実践することが、結局、人を育てる。

「自分のまわりにいる人は、自分の鏡である
相手がそうしているのは、自分がそうしてきたから
相手が本気にならないのは、自分が本気になっていないから
怒らないとやらないのは、怒ってやらせてきたから
まわりが助けてくれないのは、自分がまわりをたすけてこなかったから
部下が上司を信頼しないのは、上司が部下を信頼してこなかったから
収入が少ないのは、価値を与えていないから
つまり
得るものを変えるためには、まず与えるものを変えれば良い
他人を変えたければ、自分を変えれば良い
人を育てたければ、自分が育つ姿を見せることである」

考え方は非常にシンプルで、目から鱗である。
この作者の別の本も読んでみたい。

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問題をプラス受信して、自己責任による原因究明、見本、信頼、支援による解決手段、率先垂範行動

得るものを変えるためには、与えるものを変えれば良い
他人を変えたければ、自分を変えれば良い
人を育てたければ、自分が育つ姿を見せれば良い

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人材育成の問題をさらに掘り下げて。

我が振り直してから、人の振りも直してもらいましょうという本。　

よくある「人材育成ハウツー本」とは、違います。　経営者や管理職には耳が痛いような話が前半続きます。　そのイバラの100ページを耐えて耐えて耐え抜くと、ようやく自立型人材の育成のための三大行動基準を教えてもらえます。

全体にとても心に響く内容で、何度も読み直したいと思いますし、ウチの管理職にも薦めたい1冊です。

特に、ぐっときたフレーズは、「変化するマネジメントスタイル　～労働者から共創者へ～」。

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◆管理型マネジメントでは人は育たない。「見本」「信頼」「支援」によって自立型人材を育成する。メンターのバイブル。

◇
褒めても、叱りつけても　
どのように接したとしても
人は、それに応じた育ち方をする
子を見れば、親がわかり
部下を見れば、上司がわかり
社員を見れば、社長がわかる
人が勝手にひとりで育つことはない
人は育てたように、育っている

自分の周りにいる人は、自分の鏡である
相手がそうしているのは、自分がそうしてきたから
相手が本気にならないのは、自分が本気になっていないから
怒らないとやらないのは、怒ってやらせてきたから
まわりが助けてくれないのは、自分が周りを助けてこなかったから
部下が上司を信頼しないのは、上司が部下を信頼してこなかったから
収入が少ないのは、価値を与えていないから

つまり
得るものを変えるためには、まず与えるものを変えればよい
他人を変えたければ、自分を変えればよい
人を育てたければ、自分が育つ姿を見せることである

◇企業の中で最も重要な経営資源といえば、それは間違いなく「人材」に他ならないでしょう。企業は、そのビジョンを達成する過程において、さまざまな困難に直面します。そしてそれらを乗り越え、目的を達成するためには、強い意志と行動力を持った人材が、チームとして結束していくことが求められます。

◇一般に、手法に落とし込めば落とし込むほど、わかりやすく誰にでも実践できるようになると思われています。ところが、「人材」をテーマにした問題の場合、正解といえるような手法がなく、結局はすべてケース・バイ・ケースの状況対応にならざるを得ません。（中略）人間と人間の関係においては、単なる手法になってしまったものは、もう相手には伝わらないということです。（中略）人材育成そのものを手法として理解し、実践しようとする限り、このような問題から開放されることはありません。

◇はじめにまず上司が常に正しく、部下が常に未熟である、という意識を捨てなければならないということです。同時に、人材育成は企業の都合によるもの、という意識も捨てる必要があります。企業側の都合で考えている以上、それが伝わってしまえば、相手は本気にならなくなってしまいます。（中略）人材育成の目的を、社会人として、人間として成長させることで、その結果、企業の生産性が上がるようになる、と考えることが必要なのです。

◇「他人を変えたければ、自分を変えれば良い」ということです。つまり人材の育成のポイントは、相手がどうかではなく、すべて自分自身がどのような考え方で、どのような行動をするかなのです。

◇人材育成のためには、あなた自身が見本になればいいのです。本当に重要な問題は、他人の前で自分がどう生きるかということ。信頼され、尊敬されてこそ、はじめて相手はこちらの話を真剣に聞いて、自らを成長させていくのです。

◇人が最も影響を受けるのは、テクニックではなく、自分のまわりの他人の生き方です。人は人によってしか、育てることはできません。

◇相手に合わせて接し方を変えるのではなく、相手の反応によって自分自身を反省し、自分の考え方・姿勢を変えることが必要となります。なぜなら、相手を分析することは、これまでの自分の姿勢を分析することに他ならないからです。

◇人は自分の力で成長しようとしない限り、成長することはできない。

◇大きな壁があって前に進めないという人のために、壁を小さくするのではなく、その大きな壁を自分の力で乗り越えていけるような人材に育てることが必要なのです。支援者が考えなければならないのは、目の前の問題を解決することではなく、自分の力で問題を解決できるような人材を育成するための支援のあり方です。

◇社会貢献できる人材が成長できてこそ、企業も成長することができます。つまり人材育成とは、企業の中だけで認められるような会社人ではなく、社会で認められる社会人を育成するということです。企業人としてよりも、社会人として、人間として「期待される人材」を育成していくことが、結果的に企業を成長させることになるのです。

◇自立型人材とは？
・夢や目標を達成するために、自ら考え、行動することができる人材を、「自立型人材」といいます。つまり、人を育てるということは、いかに自立型人材を育成するかということに尽きるといえるのです。（中略）それぞれの状況の中で、自らの努力によって独自の最善の手法を考え出し続けることが必要です。つまり、もっとも自分に合った手法を考え出して、行動することが、常に求められるのです。
・元来、ビジネスは、人と人との心の関係によって成り立っています。商品を見れば、その人がどのような思いで作ったのかがわかりますし、サービスを受ければ、どのような気持ちでサービスをしているのかもわかります。その人の思いが、商品やサービスを通して伝わっているだけなのです。
・「いかなる環境条件の中においても、自らの能力と可能性を最大限に発揮して、道を切り開いていこうとする姿勢を持った人材」環境は思い通りになりません。自分のおかれる環境を選ぶことすらできないこともあります。しかし、どのような環境におかれたとしても、その環境の中でどのように考え、どのように行動するかは自由です。私たちの思考と行動をコントロールできるのは、唯一、私たち自身だけなのです。

◇プラス受信
・物事を客観的、好意的、機会的に受け止める
・なぜ失敗したのかを分析して対処することで、同じような失敗をしなくなり、成功する可能性がどんどん高まっていくことでしょう。それに、失敗するほどノウハウがたまるのですから、途中でやめることができなくなるはずです。次のチャレンジは、いつも過去最高の成功確率で私たちを待っているのですから。
・すべての出来事は、前向きに考えればチャンスとなり、後ろ向きに考えればピンチとなる。問題が起きたことが問題ではなく、どう考えたかが本当の問題である。
?客観的
・その場の感情に流されず、客観的、冷静に考える
?好意的
・相手の発現、行動などについて好意的に受け止める
?機会的
・起きた出来事をチャンスとして考える

◇自己依存
・他人に期待せず、自分自身に期待する
・不満というのは、他人や環境によって怒るのではなく、他人や環境に期待することによって、自分自身が作り出しているのです。
・まずは、どんなに小さな行動であっても、自分が見本になることからはじめていかなければ、何も解決することはないはずです。

◇自己管理
・自分の可能性を最大限に発揮する
・やる気は勝手に沸き起こるものではなく、それは自分の努力によって、自分自身の中から沸き起こらせるものです。

◇自己責任
・問題の真の原因は自分にある
・自分自身に問題の原因を見出し、自分の出番に変えていくために必要な考え方が自己責任なのです。

◇自己評価
・常に本物・一流を目指す
・一流の人物は、他人の評価に惑わされません。常により高い目標を持ち、そこに挑み続けるチャレンジャーなのです。

◇本来、仕事には重要な仕事も、重要ではない仕事もありません。社会に価値と感動を提供することを目的にした場合、それに関わる仕事は、直接的であれ、間接的であれ、すべて重要な仕事です。まずは上司が、どんな小さな仕事でも重要な仕事をしていると思って取り組まなければなりません。（中略）尊敬されるために最も必要なことは、自分自身が一日一日の人生を大切にして、一所懸命に生きることです。

◇メンターにとって重要なことは、決めたことができるかできないかではなく、決めたことをとことんやりぬくという姿勢です。

◇そもそも、職場の雰囲気とは、スタッフ一人一人の考え方や気持ちが反映されたものに過ぎない

◇尊敬される企業になる
・人材育成の最終的な目的は、社員が成長していった結果、その企業が社会の中でなくてはならない存在になること、つまり顧客や社会から尊敬される存在になることです。
・企業の存在価値を唯一創造しうるのが、そこにいる人材です。つまり、人材の成長こそが、企業の存在価値の創造そのものなのです。

◇「見本になろう」「信頼しよう」「支援しよう」と思うことが、何よりも大切なことであり、上手くいかなければ、さらにその気持ちを強く持てばいいだけのことです。

◇上司が部下から学ぼうとするほど、部下も上司から学ぼうとするようになるのです。

◇自分が相手に求めていることは、まず自分から相手に与えることです。他人は鏡なのです。自分がやったことが自分に返ってくるだけなのですから。

◇相手を気づかせようとするから、相手が気づかないのです。自分の心を見ようとしなければ、相手の心はわかりません。（中略）自分が気づくときが、相手が気づくときなのです。

◇こちらがどこまで相手を受け入れるかによって、相手もどこまでこちらを受け入れてくれるかが決まります。（中略）信頼とは、相手がこちらの思い通りにならなくとも、そのまま受け入れることです。

◇相手のために時間を惜しまない
・自分の都合よりも相手の都合を優先するほど、より強い信頼関係を作ることができるようになります。

◇自分の感情に流されない
・物事の受け止め方が気分になっているのですから、受け止め方を返れば、そのときの気分を変えることができるようになります。

◇支援とは手法ではなく、姿勢です。ですから、どのような支援をするかよりも、どのような気持ちで支援するかが重要になります。（中略）支援において大切なことは、相手を思いやる純粋な気持ちです。支援の目的は、相手をやる気にさせることであり、その活動とは、相手に「尽くす」ことです。

◇効果的な励まし方とは、心から本気で励ますことと、自分らしい励ましをすることです。大切なのは、言葉の内容よりも気持ちなのです。

◇聞く
・相手の話のすべてを受け入れること、否定しないこと。
・相手に関心を持って、真剣に聞くこと、さらに相手と同じ気持ちになって聞くこと
・話を促すこと
・相手の話を自分なりに整理し、それを伝えて確認すること。
・相手の話から、自分の成長につながる何かを学び取り、その話をしてくれたことに感謝すること。

◇相談に乗る、一緒に考える
・「相談に乗る」ということは、「一緒に考える」ということであり、相手が自分で解答を見つけ出すお手伝いをすることです。

◇述べる
・自分がもし、相手と同じような立場になったらどうするかを伝えます。

◇助言する、提案する
・助言、提案で大切なことは、相手のために貢献する気持ちを強く持つことです。前向き、好意的な表現で、ひとつでも多くの解決策やアイデアを提供して、相手のために尽くします。

◇教える、指導する
・相手のレベルに合わせて、わかる言葉で、わかるように伝えること

◇語る
・自分の体験談や夢を語る
・相手がやる気になる話をする

◇励ます
・励ますと菌は、心のそこからそう思って伝えることが、何よりも大切なことです。

◇誉める
・「誉める」ということは、自分が喜ぶことです。
・相手自身が、気がつかないような長所を見つけ出し、誉めることで、やる気にさせることができるようになります。

◇感謝する、感動する
・共に喜びを分かち合う

◇委任する
・はじめは小さなことから任せ、次第に大きなことを任せるようにしていくようにしましょう。
・大切なことは、失敗したときに、それをどのように受け止め、次にそれをどのように活かしていけばいいのかを、まず自分が見せて、そして教えていくことです。

◇促す
・無理にやらせようとするのではなく、やりたくさせるようにするのがメンタリングです。
・相手が過去に発言した内容を持ち出して、相手に行動を促すことです。
・相手の過去の話しから前向きな発言を見つけ出して、相手の行動を促すのです。

◇導く、体験させる
・共に行動する
・自分が先頭に立つ

◇出番をつくる
・自らの行動で相手をやる気にさせる

◇提供する
・相手にとって、その場を乗り切るために必要最小限のものを提供するようにしなければなりません。

◇そばにいる
・いつでもそばにいる
・どんな時でも相談に乗る

◇私たちは身近な人にほど依存してしまう傾向があるからです。つまり、最も身近な存在である家族を大切にすることが最も難しいことなのです。（中略）「家族に尽くせるものは、すべてに尽くせる」やはり家族は、人間活動のすべての原点なのです。

◇人は、他人との関係の中でしか、人として成長することはできません。成長とは生きるためのすべを身につけることではなく、他人との信頼関係を気づき、他人から尊敬される存在になることです。

◇尊敬される管理職の心得
常に部下の見本となって行動せよ
―見本とは、夢を持って諦めずにチャレンジし続けることである

部下に任せ、その責任はすべて取れ
―管理職は責任をとる権限を持っている

一番難しい仕事、誰もやりたがらない仕事を楽しんでやれ
―管理職とは、部下よりも先に困難にチャレンジできる権限を持っている

部下の相談には、二十四時間喜んで乗れ
　―部下の悩みに答えることで自分を成長させる

自分の仕事よりも、部下からの頼まれごとを優先せよ
　―率先して助け合う組織をつくる

学ぶ姿勢を見せよ。それは、部下から学ぶことである
　―部下は自分の欠点を教えてくださっている

部下の短所は自分の出番
　―部下は自分の出番をつくってくださっている

怒るなら、尊敬されてからにせよ
　―尊敬されるようになれば怒る必要はなくなる

部下と議論するな、部下を説得するな、部下を感動させよ
　―部下を説得できても、本気にさせたことにはならない

仕事とは部下を成功させるためにするもの
　―部下の成功こそが自分の成功である

一緒に仕事ができるだけで、毎日部下に感謝せよ
　―部下に感謝するほど組織は強くなる

仕事を通して、感動でなくところを見せよ
　―自分の生きる姿が人を育てる

◇成長とは、社会に価値と感動を提供し、より貢献できるようになることに他なりません。大切なことは、相手に勝つことよりも、自分に勝つことであり、問題は、相手に負けることよりも、自分に負けることです。
・第一の基準は、自分が得ることよりも、先に相手に与えること。
・第二の基準は、自分が得ることよりも、多くのことを相手に与えること。

◇生き方とは選択である
・考え方とか、生き方とかは、選択に過ぎません。そもそもどのような生き方をするかは、私たちがどのように生きたいか、で決まるものです。
・考え方とは、選択の習慣です。どのようなときに、どのような考え方をするか、環境に影響を受けながら、人それぞれ選択のパターンができていくのです。

[ブクログ · ★★★★★]

福島正伸先生の著書です。

マネジメントの新しい概念だと思います。
私は今、必死に勉強中です。

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「メンタリング・マネジメント」聴きなれない言葉ですが、自立型人材を育てるために、今後、求められる人材の育成方法でしょう。本人の講演を聞くと感動します。

[ブクログ · ★★★★★]

本気で「自分を変えよう！」と思わせてくれる本です。
メンターとは、「他人をやる気にさせる究極のリーダー」であり、「他人を本気にさせ、どんな困難や問題に対しても挑んでいく勇気を与える」人のこと。メンターとは生き方の姿勢。
著者の福島さんの視線からたくさんの生きがいに出会える本です。

[ブクログ · ★★★★☆]

タイトルの通り、上司が管理者ではなくメンターとしてふるまうことを通じたマネージメント法を説いた本。

手元に置いて再読したい。