短期的な目標達成を求められる企業の世界では、個人もチームも何らかの指標に基づいてパフォーマンスを評価されているのが常である。しかし、外発的報酬や外的な評価基準、他者による検証に過度に依存するあまり、「他者にどう思われるか不安で仕方ない」というネガティブな思考に囚われれば、パフォーマンスは低下してしまう。本書では、従業員が不安に陥る原因を概説し、パフォーマンス心理学者である筆者が「他者にどう思われるかということへの恐れ」（FOPO: fear of people’s opinions）と呼ぶ状態から抜け出すために、個人やチームのアイデンティティ基盤をパフォーマンスからパーパスへとシフトさせる必要性と、その具体的な方法を論じる。
＊『DIAMONDハーード・ビジネス・レビュー（2024年4月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
私たちは成功について語る時、個人の功績に焦点を当てがちだ。しかし、リーダーが一人の力で何かを成し遂げるわけではない。何か素晴らしいことを実現しようと思うならば、チームメートに頼る必要がある。筆者の一人であるトム・ブレイディは、米国のナショナルフットボールリーグ（NFL）において「史上最高」（GOAT：the GreatestOf All Time）のクオーターバックと称され、5回のスーパーボウルMVPに輝いた元アメリカンフットボール選手だ。しかし、彼が称賛を受けるのはそのプレーだけではない。周囲の選手からよいパフォーマンスを引き出す傑出したリーダーシップ力を持っているのだ。本書では、ブレイディの経験をもとに、チームが最高のパフォーマンスを発揮するためのリーダーシップの7原則を紹介する。
＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2024年12月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
本書の筆者、ロバート S. キャプランとカシーク・ラマンナは、気候変動の問題に会計学の視点から対処するため、『ハーバード・ビジネス・レビュー』（HBR）誌において、E負債という考え方を示し、さらにそれを発展させてカーボンオフセット取引の健全化を図るための5原則を発表した。本書では、これらをさらに推し進めて、川下の消費に目を向ける。消費者によるCO2排出に対し、どのようなケースにおいて企業は責任を負うべきか、その3つの原則を論じている。
＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2024年12月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
エマソン・エレクトリックは1950年代半ばから34年連続増益、35年連続増配という輝かしい業績を挙げていた。本書は『ハーバード・ビジネス・レビュー』（HBR）1992年1-2月号において、エマソンの当時の会長兼CEOであったチャールズ F. ナイトが自社のマネジメントについて論じたものであり、同年のマッキンゼー賞を受賞している。現在の同社の事業内容は、本書で説明されている当時のものから大きく変化しているが、継続的なコスト削減とオープンなコミュニケーションという原則、そして設定した財務目標に対する綿密なプランニングと強力なフォローアップという経営プロセスによっていまも変わらずに成長を続けている。経営のあり方について、現在の私たちにも示唆に富む本書をあらためて取り上げたい（なお本書の初訳は『ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス』〈DHB〉1992年5月号に掲載された）。
＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年3月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
生成AIの優れた能力に可能性を感じ、早期に使い始めることで競争優位を獲得しようと考える企業は少なくない。しかし、ユタ大学経営大学院のジェイ B. バーニー教授は、ボストン コンサルティング グループ（BCG）ヘンダーソン研究所チェアマンのマーティン･リーブス氏との共著論文“AI Won’t Give You a NewSustainable Advantage”（邦訳「生成AIで持続的な競争優位は築けない」DHBR2024年12月号）で、生成AIは競争優位の源泉にはなりえないと警鐘を鳴らし、すでに持つ競争優位性を強化できた企業だけが勝ち残ると指摘した。本対談では、同論文の主張をベースにしながら、生成AI時代においては具体的に何が持続的な競争優位の源泉となるのか、そして日本企業が優位性を確立するためには何がカギになるのかについて、早稲田大学大学院経営管理研究科の入山章栄教授がバーニー教授に話を聞く。
＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
『ビジョナリー・カンパニー』で世界的に知られるジム・コリンズ氏は、気鋭の研究者だった36歳の冬、ピーター F. ドラッカーの自宅を訪ねて長い対話を交わす機会を得る。みずからの道に迷い、人生の岐路に立っていたコリンズ氏は、この時ドラッカーに投げかけられた「問うべきは成功できるかどうかではなく、いかに役に立てるか」という言葉に、その後の人生を決定づけられたという。それから30年超の歳月が経ち、いまや現代を代表する経営思想家となった氏は、生前のドラッカーとの交流から何を学び、どのようにみずからの血肉にしてきたのか。ドラッカーから受け継いだ叡智について聞いた。
＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年12月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
ピーター F. ドラッカーと聞いて世間が想起するのは経営学者としての姿であるが、それは「ドラッカー山脈」とも称される氏の広大な思想のほんの一面にすぎない。企業経営に関心を抱いた真の理由、そして生涯追求し続けた社会像の原点はどこにあるのか。真摯さ、誠実さ、公共善を包括する「インテグリティ」という言葉は著作に多々登場するが、その言葉は、ドラッカーの人生、その思想を貫くものでもあった。ありし日のドラッカーと交流を重ねてきた田中弥生氏が、氏の人生と思想をひも解く。
＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年12月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
ピーター F. ドラッカーはその著作を通して、企業経営において「インテグリティ」（integrity）がどれほど重要かを説き続けてきた。インテグリティという英語には「誠実さ」や「真摯さ」という訳が当てられることも多いが、そもそも日本語に置き換えることが極めて難しい概念でもある。日本人はなぜインテグリティの理解に苦しむのか。そして、私たちはどうすればインテグリティに対する理解を深めることができるのか。東京大学東洋文化研究所教授の中島隆博氏に聞いた。
＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年12月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
「インテグリティのある経営」とは、どのようなものか。ピーター F. ドラッカーを象徴する言葉でもあるインテグリティは、真摯さ、誠実さ、公共善といった意味を包括する。これらを具体的なビジネスに落とし込み、体現してきた経営者の一人が、ジャパネットたかた創業者の髙田明氏ではないだろうか。髙田氏は、カメラ店から通販事業へと参入し、目の前にいる顧客の価値を第一に考えた経営により、一代で同社を国内随一の通販会社へと成長させた。社長を勇退後は、地元・長崎県のスポーツチーム経営をはじめ、日本全国の魅力ある商品を発掘して紹介するなど、地域創生にも力を入れてきた。髙田氏の経営スタイルを貫く哲学や価値観とはどのようなものなのか、話を聞いた。
＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年12月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
ピーター F. ドラッカーは、ナチスドイツの台頭や2つの世界大戦を目の当たりにした。それらの経験を通じて「人間が幸せになれる社会とは何か、健全な組織とは何か」を深く考え、この思想が彼のマネジメント理論の源流となった。晩年には、国際関係の複雑化や相互依存がもたらす課題も指摘していたが、ドラッカーが亡くなって20年の歳月を経たいま、国際社会はさらに混沌としている。そうした環境下で国際協力の促進・調整を担うアクターとして重要な役割を担うのが国際連合である。時に紛争の現場で、時に国際交渉の会議で、主張や立場の違いを乗り越えて、共通の善を追求するために必要なものとは何か。現在、国連事務次長・軍縮担当上級代表を務める中満泉氏に聞いた。
＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年12月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
