佐藤剛の作品一覧

「佐藤剛」の「グロービスMBA集中講義 ［実況］組織マネジメント教室」「グロービスMBA組織と人材マネジメント」ほか、ユーザーレビューをお届けします！

作者をフォローする

フォローすると、この作者の新刊が配信された際に、お知らせします。

• 

  グロービスMBA組織と人材マネジメント

  ビジネス・経済 / 経営・企業

  3.8

  (12)

  • カート
  • 試し読み

  Posted by ブクログ

  人材マネジメントDay1の授業に向けて読んだ！
  仕掛けを作り人を動かす方法（組織文化、組織構造、人事システム）について基礎的な内容について書かれていた。自社を振り返りながら読み進めると色々な学びがあった。

  0

  2019年07月07日
• 

  グロービスMBA組織と人材マネジメント

  ビジネス・経済 / 経営・企業

  3.8

  (12)

  • カート
  • 試し読み

  Posted by ブクログ

  1　組織文化とは何か
  　1人ひとりがまったくばらばらに行動し物理的にある空間を共有しているだけでは、 その集まりを社会とは呼ばない。社会は凝集性を持たなければ、社会自体を維持できない。凝集性とは、明示的あるいは暗示的に行動のルールがあることを前提としている。
  　一定の方向に意識を向け行動するからこそ、凝集性が発揮される。ある目的のために協力するという行為は凝集性の具体的な表れである。
  　別の見方をすると、人の行動を規制するのが社会である。独自のルールをその構成員に強制することによって、社会は成立しているともいえる。社会が違えば、ルールも異なる。転職の経験がある人は、会社によって行動のルールが違...続きを読むうことを実感したことがあるだろう。会社に入るということは暗黙のうちにその会社独自のルールに従うことに同意することを意味する。
  　そして、行動ルールのなかで、特に価値観、つまり何に価値を見出すかが組織全体で共有されている場合、それを組織文化と呼ぶ。組織文化が明示的に表現されることはほとんどない。しかし、組織のメンバーであれば、時間と共に受け入れ自覚することなく組織文化のなかで行動するようになる。
  　組織文化の力は巨大である。カリスマの経営者の能力を超え、時間と共に強化される。 そして、組織文化は組織メンバーの知的活動つまり価値をいかに見出すか、あるいは価値をいかに創造するかということを規定する。
  
  2 組織文化の機能
  　堅固な組織文化を維持することができれば、組織は存続できる可能性が高くなる。それはなぜだろうか。
  ◎実務面での効果
  ①意思決定や行動の迅速化
  　組織文化はある事柄をどのように解釈すべきかの基準を与える。個人は、判断に迷った時、組織文化が教える基準に従うことによって解決できるようになる。つまり、価値判断の基準が合意されており、意味解釈の仕方が決まっているので、ある程度手順を踏めば意思決定でき、さまざまな案件を処理するうえで効率がよくなるのだ。
  　もちろん、あらゆる事柄は組織文化に従えば、自動的に処理できるというわけではない。重要なことは何か判断に迷った時の拠り所になるということだ。たとえば、ジョンソン・エンド・ジョンソン (J&J) には、クレドと呼ばれる企業理念があり、これが企業文化に強く影響を与えている。同社はさまざまな事業に進出しており、数百を超える事業会社を傘下に持つが、さまざまな場面で意思決定に悩んだ時はクレドに従って意思決定するという。
  　なお、行動の拠り所があることは、ルーチンな仕事よりも不測の事態や難しい判断が求められるシーンでより強みを発揮する。言い換えれば、組織としての環境適応力が高いということだ。事実、J&JやGEは、競合他社に比べ遅れて進出しながら優れた業績を誇っている事業を多数持っている。まさに柔軟な行動が功を奏したのだろう。
  
  ②凝集性の向上と自由の付与
  　組織は、組織文化に基づくことで一丸となって意思決定し行動できる。言い換えれば、 価値観に反する、あるいは合わない意見は取り上げられないから、組織として求心性が高い状況を維持しやすくなるともいえる。
  　また、組織として凝集性の高い行動がとれる一方、組織文化が示す価値にしたがっている限り、自由に行動ができることも指摘しておきたい。組織文化が共有されていれば、 細かなルールで行動を縛る必要はない。その分だけ裁量の余地が広まり、弾力的に行動できることになる。
  　将来、何が起きるかを予測することは不可能であり、事前に完璧な対策ルールを具体化しておくことは難しい。むしろ重要なのは、一定の価値観に従って行動できるという規律を持っていることなのだ。
  
  ③知恵の結晶
  　組織文化は、長期間にわたって組織メンバーの行動基準となってきたがゆえに、個人の能力以上の確かさを持っているといえる。つまり、組織文化はある意味、そこで働いてきた人たちの知恵の結晶であると考えられる。ある銀行における、「不良な取引先は、 コストをかけてでも早い段階で切る」はそうした知恵の一例だ。
  　その知恵は、当然ながら数え切れない人たちの経験を基礎としている。そして、時間をかけて洗練されてきたものである。組織に共有されている価値に従って考えるということは、スーパーコンピュータを駆使して考えることと同じ効果をもたらす。
  　このように、組織文化は組織メンバーの価値解釈や価値創造に影響を与える。行動基準が共有化されることで、組織内部での行動が統一性を持つ。同時に、基本的な行動基準さえ守っていれば、裁量は広がる。環境変化を敏感にとらえたら、すぐ行動に移すことが可能となる。行動基準の範囲内であれば上司の判断を仰いだり、決裁を待ったりすることはほとんど必要ない。1人ひとりがこのように行動することで、結果として組織は外部環境への適応力が高められる。
  
  ◎心理的拠り所としての組織文化
  　組織文化は実務の効率性を高めるだけでなく、心理的な機能も持っている。
  　好業績を生み出し、企業市民として尊敬されるような文化を持つ組織のメンバーであることは、それ自体が誇りとなる。ソニーやホンダの社員が周りから好意的な目で見られるのは、単に大企業の社員として見られているからではなく、創造性や挑戦を好む組織のメンバーと見られるからだ。社員は、優れた組織のメンバーであること自体に誇りを感じると共に、組織で働く自分自身も優れているという感情を抱くようになる。このような感情は、仕事に積極的に取り組む態度を形成するうえで役立つ。
  　一般に自己に対する肯定的な感情は、より積極的な行動を起こさせる要因となる。好感情とは脳内物質であるドーパミンが大量に分泌する現象であり、これが学習や動機に影響を与える。一度ある行動を起こし、それが心地よいものであることを経験すると、 それが動機となって、さらに特定の行動を繰り返すようになる。
  　そして、行動を起こした結果が好ましいものであれば、さらに行動が強化される。仕事を通じて一度自信を持つと、次の仕事もできるように思えるのだ。これを自己効力感と呼ぶ。自己効力感が高まると、一見不可能と思われることにでも挑戦しようとする。
  
  
  　組織で分業を検討する際には、いくつかの基本要件が満たされる必要がある。第1に、個々の業務が手順どおりに遂行されることであり、第2に、組織を超えて調整がなされることである。
  
  
  コラム　コミュニケーションを活性化する仕掛け
  　組織図のリポーティング・ライン(指示命令系統)は社員が思っている以上にコミュニケーションの頻度や質を変えてしまう。ほとんど同じ業務をやっているにもかかわらず、組織図が変更になったとたん、特定の人とのコミュニケーションが激減(あるいは激増) した経験がある読者も多いだろう。
  　さらに言えば、コミュニケーションの頻度や質が変わるだけではなく、所属部門が変わったとたんに自部門を「うち」 「こっち」、他部門を「向こう」「あっち」などと呼ぶようになるケースもよく見られる。人間の習性とはいえ、これでは組織全体としての力は伸びない。
  　こうしたことを避け、組織内外のコミュニケーションの活性化を図るべく、組織はいろいろな工夫を凝らしている。
  　たとえば、週末ごとに軽食を伴う会合 (ギャザリング)をオープンスペースで実施したり、社内SNS(ソーシャル・ネットワーキング・サービス)を活用することで、社員の顔や人となりを理解する場を提供したりすることだ。イギリスのオックスフォード大学やケンブリッジ大学などでは伝統的に、ティータイムになるとさまざまな研究室の研究者が三々五々集まり、会話を楽しむ習慣があるようだ。そうした会話から触発されたインスピレーションが、ノーベル賞を獲得するような優れた仕事につながっているのである。
  
  
  　たとえば、人材に乏しいベンチャー企業などでは、事業部別の組織が望ましい場合でも、事業部長職を担当できる人間が不足しているため、職能別組織を維持する場合もある(もちろん、あえて難しい役職に就けて成長を促すというやり方もあるだろう)。
  　そのため、組織設計の場面では、既存の人材を出発点とすることが現実的な対応である。あるいは、組織外の人材を手当てできることを前提として組織を設計する場合もあ 。いずれにせよ、組織の設計において、人材は非常に重要な条件なのだ。
  　このように、どのような能力を持った人材を抱えているかによって、組織のつくり方は異なってくる。同じ一般環境やタスク環境のなかにあっても、組織ごとにその構造はさまざまなものとなるのだ。
  
  
  トヨタの事例
  　たとえばトヨタで特にこだわっているのが、「型」と企業文化の伝承である。「型」とは、その組織における標準的な仕事の進め方、成果を導き出すプロセス、そのベースにある思考方法のことである。型としてはいわゆるトヨタ流問題解決、組織文化としてはトヨタ・ウェイをあらゆるスタッフが身につけ、組織としての生産性を高め続けることを強く意識している。あらゆるスタッフがこれを身につけることで、究極の品質管理を実現するというトヨタの経営方針がその根底にある。ここではトヨタ流問題解決について簡単に触れよう。
  　トヨタ流問題解決は、表面的には次ページの図表4-11に示したような手順に基づく問題解決プロセスであるが、これを現場で生かすためには、単なる技術的なスキルとしてこれを理解するのではなく、その裏側にある、トヨタの企業文化とも密接に関わってくる基本原理を体得することが不可欠である。
  　ハーバード・ビジネススクールのスティーブン・スピアは論文 「トヨタ生産方式はこうして再現される」 (『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー」 2004年9月号)において、その基本原則として以下の4つを指摘した。
  
  「じかに観察するにしかず」
  「提案する変更は必ず実験する」
  「従業員もマネジャーも極力頻繁に実験すべし」
  「マネジャーはコーチでありみずから問題を解決してはならない」
  
  　スピアは、トヨタは表面的な技術以上に、OJTやOFF-JTを通じてこうした原則を理解・体得したマネジャーやスタッフを育成することにとことんこだわっており、現場においてあらゆる作業や業務が継続的な「実験」として組み込まれている点がトヨタの強さの根源であると考察している。
  　トヨタは従来より、新入社員の頃からこのトヨタ流問題解決を教育することに時間を使ってきたが、最近では以前に増してカリキュラムを充実させ、新人への教育に時間と手間をかけている。

  0

  2025年09月26日
• 

  グロービスMBA組織と人材マネジメント

  ビジネス・経済 / 経営・企業

  3.8

  (12)

  • カート
  • 試し読み

  Posted by ブクログ

  これまでのHRについて、事例ベースに纏められている。あくまで過去の事例ベースなので、将来に向けた展望が書かれていると、読者に考えさせる書籍となり得たのではないかと思う。
  HRの基礎を学びたい人にとって、とっかかりとしては適切な本である。

  0

  2023年01月15日
• 

  グロービスMBA組織と人材マネジメント

  ビジネス・経済 / 経営・企業

  3.8

  (12)

  • カート
  • 試し読み

  Posted by ブクログ

  ネタバレ

  おなじみシリーズの組織と人材マネジメント。2007年出版なので、古い。
  
  感想。広く薄めに全体感を抑えることができました。2007年で古いのに、書いてあることは今も納得感のある記載が結構多かった。他の科目よりも、割と教科書の様な、広く浅めに書かれてる印象。
  
  備忘録。
  ・マネジメントが人を動かす方法としては、「仕掛けを作る」方法と、「直接人が人に働きかける」方法がある。この本は「仕掛けを作る」よりの本。人に働きかけるのはリーダーシップとかで扱うテーマ。
  
  ・会社は営利組織なので、経済合理性に基づいて意思決定されていくように思われるが、実際は必ずしもそうではない。これは人においても同じである。経...続きを読む済合理性からすれば、という理由だけでは人は動かない。人は感情で動く。
  
  ・ボトムアップで組織を動かしていく場合、鍵を握るのはミドルマネジメント。担当業務への習熟度、ビジネス経験、社内情勢について、担当者より理解度が高い。また、経営陣よりも、仮設思考で動きながら、PDCAを回して行きやすい立場。
  
  ・人材育成が企業の成長を決めるという話。事業に人を当てはめるのではなく、育成された人が事業を起こし発展させていくことを忘れてはならない。例えばＧＥが多角化しながらエクセレント企業になっていった歴史は、それができるリーダーを複数育ててきたからである。と。
  
  ・会議の話。マネジメントが最初に意見して、皆から意見をもらうやり方では、多様な視点の導入にはつながらない。それではマネジメントの意見に追随する意見が出てくるだけである。
  
  ・組織とは分業のシステムである。ビジョンがあって、戦略があって、リソースがあって、それを適切に実行するために作ってり選んだりするのが組織設計。職能別、事業部制、カンパニー制、マトリクス組織などあるが、これらの選択はビジョンや戦略やリソースが先にあってのもの。
  
  ・カッツの3能力。マネジャーの能力は、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキルだ、と整理。階層があがるにつれて、テクニカルスキルの重要度が相対的に下がり、ヒューマンスキルとコンセプチュアルスキルの重要度が高まる。コンセプチュアルスキルとは、状況を構造化し、問題の本質を把握して、解決策を導く能力。
  
  ・松井証券は、好き嫌いを人事評価の基準にしている、していたらしい。
  
  ・ケース。生産現場に改善インセンティブを付与して現場の生産性は高まった後、生産現場にしかインセンティブを付与しなかったので、購買や物流は不満を抱き、むしろ軋轢が生じて、全社業績は下がった、という事例。

  0

  2022年05月29日
• 

  グロービスMBA組織と人材マネジメント

  ビジネス・経済 / 経営・企業

  3.8

  (12)

  • カート
  • 試し読み

  Posted by ブクログ

  人事の教科書という本
  目新しさとかはないけど組織論について広く体系的に
  述べている
  
  会社などの人工的社会組織：目的への貢献・見返り
  地域血縁などの共同体：仲間意識、人間性、倫理
  人的資本：価値の育成、人的資源：配置活用
  ボトムアップ：実行者の当事者意識、自律的行動
  
  組織文化：意思決定の高速化、凝集性向上、自由の付与、知恵の結晶
  良い文化：多様性、変化、社員を大切に
  
  組織構造：職能別組織、事業部制組織、カンパニー制組織、マトリックス組織、チーム制組織
  
  人事システム①採用配置②評価③報酬④能力開発
  目的①戦略促進②人材育成③社会トレンド
  採用：新卒中途再雇用、配置換え出向転籍
  評価：昇給昇...続きを読む進、実績能力態度、目標管理・マトリックス・コンピテンシー、
  報酬：クラス・ポイントレイティング、基本給能力給インセンティブ
  能力開発：階層別・目的別・選抜教育、知識スキル・態度行動、OJT・OFFJT、キャリア開発
  
  多様性：非正規、年代、障害者、外国人
  運用：部下との対話

  0

  2021年10月15日