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ジョブ型雇用はやわかり

マーサージャパン

理想論ではある気もするが、ジョブ型移行に関連した主要な検討事項や乗り越えるべき壁について、早くキャッチアップできる

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ジョブ型雇用はやわかり

マーサージャパン

ジョブ型雇用はやわかり
編著：マーサージャパン
紙版
日経文庫　B142

ジョブ型雇用に対する語は、メンバーシップ型雇用である

■ジョブ型雇用とは

ＪＤ：ジョブディスクリプション（職務記述書）に定義された雇用形態
　タスク（業務）の集合体をジョブという
　ジョブは、職種と、階層の組み合わせで定...続きを読む

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ジョブ型雇用丸わかり

ジョブ型雇用とは、単なるジョブディスクリプションの作成ではなく、人ではなくジョブをベースとした経営という根本的な思想であるということが本書では強調される。安定した経済環境において、強力であったメンバーシップ型雇用という日本の発明が今や色あせる中で、経営思想の転換を迫る本書は、...続きを読むジョブ型雇用への理解を単なるトレンド以上のものとして認識させてくれるであろう。ジョブ型雇用の肝要である、部門のマネージャーへの人事権の移行や、部門マネージャーの人事知識・感覚の醸成が日本企業にジョブ型を導入する最初の障壁となる。実際、日系企業から外資に転職して強く感じるのは、人をも範疇とした管理会計的な思考である。働く人は、それ自体がコストではないが、コスト意識は性格に持つ必要がある。日系企業で感じていた違和感として、コスト感覚を度外視した職務であった。ここは非常に難しい部分でもあるが、保険会社の支払い部門では、修理費を1万円削減する努力を年収1千万オーバーの人材が何日もかけて行っているという実態がある。人間は機械とは異なり、何倍にも生産性を上げることができるが、その人間信仰の末路として、努力の方向性を誤った職務が存在するとすれば、企業経営としての欠陥を言わざるを得ない。もちろん、メンバーシップ型雇用が強みを発揮する産業も確実のあるものの、ジェネラリスト育成が逆に変化に対応できないという経路依存性が障壁になる産業もやはり確実にある。
ジョブ型雇用では、ジョブに合致する人材であれば、その人材を惹きつけることは企業努力を注ぐべきポイントである。206ページのピラミッドは非常に示唆に富む。社員への訴求価値は上から、感情面（目的意識との合致）、経験面（生活の質、心理的安全性、健康、裁量ある働き方）、契約面（福利厚生、報酬）と3層の構造となっている。社員が重視するのは、実は感情面などの主観的部分でもあるが、この価値は3人いれば三者三様である。経験面に関しても、当人のキャリア観と合致しているか否かは、原則として企業側の努力で変えることができない。これらは個人の中で腹落ちさせるべき問題であり、採用する側のマネージャーやメンバーからのアプローチ次第であろう。その場合、人事部として明確に競争環境にさらされ、客観的な数値として強化せざるを得ないのは報酬面と福利厚生である。そして最下層にあるこれらの要素は、多くの人材を惹きつけるという観点では平等性の高いものが求められる。そう考えると、平等性の高いベメフィットは自然と限定されてくる。保養所はインドアの人には魅力的と映らず、オフィスで提供されるベネフィットも在宅勤務を望む人には響かない。結婚手当や住宅補助もあれば便利だが、戸籍上の結婚が現在できないLGBTやあえて独り身を選んでいる人間にはこちらも価値がない制度となってしまう。そうすると、すべての従業員が平等に保障される保険制度などがやはりジョブ型雇用における重要なベネフィットであると感じた。

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ジョブ型雇用はやわかり

マーサージャパン

ジョブ型雇用の理解を深めるにはおすすめです。外資コンサルティング・ファームらしく、ところどころ挟まれたチャートがわかりやすい。各章に事例が掲載されており、大手外資、大手メーカー、大手金融、メガベンチャーとバランスは良い。

【要約】
第1章　ジョブ型雇用とは何か
・ジョブ型雇用の必要性はデジタル化、...続きを読むグローバル化、少子高齢化というメガトレンドに起因
・ジョブ＝タスクの集合体
・ジョブ型は構成員の出入りがあるオープン・コミュニティで外部競争力を重視し、メンバーシップ型は構成員が固定のクローズド・コミュニティで内部公平性を重視している
・ジョブ型雇用では事業の必要な組織とジョブを定義し、適所適材で人材を配置する。ただちに適材が見つからないジョブに関しては、採用か社内公募で充足する。ジョブごとに人材確保を行うため、職種別採用、職種別報酬となる。報酬の決定は、市場価値をもとに事業およびジョブを理解している現場マネージャーが決定する側面が強くなる。異動は会社主導ではなく、本人同意が原則となる。ジョブの要件を満たしていない場合は、PIPを実施し、必要に応じて退職勧奨を行う
・ジョブ型のメリットは事業の必要な人材を確保できることであり、さらにそれが個人間に競争をもたらし、「リスキルやスキルアップを促す構造があること」、ひいては「組織における不活性層が出にくいこと」

第2章　ジョブ型雇用の基本形
・ジョブの明確化からすべては始まる。JDそのものは必要に応じた粒度で作成すればよく、個人が担うジョブについて会社と個人の双方が合意し、各個人のキャリア自律を認めることが重要
・ジョブ型雇用は仕事を介した会社と個人の労働力に関する市場取引であり、報酬額は個々のジョブの重要性や難易度、需給バランスによって決まる
・ジョブ型雇用では評価は過度な精緻さを追求せず、育成やフィードバックが重視される

第3章　経営戦略とのかかわり
・デジタル化が進むこれからの社会においては、多様性を前提に、変化に対するレジリエンスを備えることが組織・人材戦略上重要であり、そのためには多様性の対義である同質性の維持に重きを置いた人材調達・活用の仕組みを見直さなければならない

第4章　導入にあたってのポイント
・最大の抵抗勢力はプロパーの役員（＝メンバーシップ型の勝者）
・全面的なジョブ型への移行が難しい場合は、役割・貢献に応じた報酬決定を強化することや、公募制の拡充を通じた従業員のキャリア自律の強化からスタートすることも選択肢。検討にあたっては①人材市場の状況②自社のジョブ型へのレディネス③今後の構造変化・市場の変化に対する見通しがポイント

第5章　ジョブ型雇用がもたらすもの
・個人にとってはジョブ型によりキャリア形成の自由度が増す
・ラインマネージャーにとっては、要員計画を立案し、人材を調達し、報酬との結びつきが緩やかになる評価制度を業務の進捗管理や育成のために活用するようになる

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ジョブ型雇用はやわかり

マーサージャパン

予備知識がないと難しい印象です。とりあえずカタカナ語が多くてなかなか頭に入って来ません。どっぷりメンバーシップ型雇用のところにいる自分にとっては夢みたいな話ばっかりでした。でも最近の若者向けには良い話かなとも思いますがスキルがない若者にとっては厳しい社会ですね。

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