ピーター・M・センゲの作品一覧
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作品一覧
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学習する組織 ― システム思考で未来を創造する
ビジネス・実用
4.11巻3,850円 (税込)世界100万部突破! 人とチームの「学習能力」の根源を探りマネジメントの新常識を打ち立てた名著、待望の増補改訂・完訳版。 今日、世界はますます複雑になり、ビジネス環境は日々変容し、私たちの仕事はかつてなく「学習」が求められるものとなった。これまでのマネジメントの枠組みはもはや通用しない。不確実性に満ちた現代、私たちの生存と繁栄の鍵となるのは、組織としての「学習能力」である。――自律的かつ柔軟に進化しつづける「学習する組織」のコンセプトと構築法を説いた本書は、世界100万部を超えるベストセラーとなり、90年代のビジネス界に一大ムーブメントを巻き起こした。2006年刊の増補改訂版である本書『学習する組織』は、企業、学校、地域コミュニティ、社会課題など、さまざまな実践事例を踏まえて大幅に加筆修正されており、いま個人・企業・社会に求められる真の「変革」とは何かを私たちに問いかける。ユニリーバ、VISA、インテル、世界銀行、ヒューレット・パッカードなど多様な組織で導入されてきた「学習する組織」。著者ピーター・センゲの深い人間洞察と豊富なケーススタディに裏打ちされた本書を通じて、管理ではなく学習を、正解への固執ではなく好奇心を、恐怖ではなく愛を基盤とする、新たな「マネジメント」のあり方があなたにも見えてくるに違いない。 【推薦】組織は全体として機能する――経営の本質えぐる不朽の名著 組織はシステムであり、「分かたれることのない全体」としてはじめて機能する。古今東西変わらない経営の本質であり、言ってみれば当たり前の話である。しかし、この当たり前の原則を見失って衰退する企業がいかに多いことか。これもまた古今東西不変の現象である。なぜか。皮肉なことに、多くの企業が意識的もしくは無意識のうちにつくりあげている経営の「システム」が、システムとしての組織を破壊しているからである。従来の支配的な経営システムは、「アナリシス」(分析)を強調するあまり、肝心の全体の「シンセシス」(綜合)をなおざりにしてきた。システム思考の概念と実践を説く本書は、誰もが表面的には大切だと思いながら、そのつかみどころのなさゆえに直視せずに避けて通ってきた経営の本質部分に正面から手を突っ込み、えぐり出し、手に取るように見せてくれる。本書の洞察は決して古くなることがない。文字通り不朽の名著である。 ――楠木建氏(一橋大学大学院教授、『ストーリーとしての競争戦略』著者)
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
学習する組織
システム思考で未来を創造する
著：ピーター・M・センゲ
他訳：枝廣 淳子
他訳：小田 理一郎
出版社：英治出版
ナレッジ・トランスファーとしての組織学習かと思いましたが、モチベーション理論といった意味合いが強いとおもいます。
今こそ「学習する組織」が強く求められている時代はない
そして、私たちはかつてないほどの「相互依存」の時代に生きている とある
相互依存をしているからこそ、個人の学習だけではなく、組織としての学習が必要である、という主張である
複雑に激しく変化する時代には、しなやかさや多様性を強化することにより、長期的な効率の最適化を図る。
長期的視野に立つからこそ、知識やツール、それらを使いこなすスキルだけではなく、根底にあるそれぞれの人の基本姿勢や、あり方が重要であると説く。
ディシプリンという、見慣れぬ言葉がでてきて、まず、そこで違和感を覚える。辞書には訓練、しつけ、規律、などとある。
５つのディシプリン
①自己マスタリー
②メンタル・モデル
③共有ビジョン
④チーム学習
⑤システム思考
なので、ディシプリン＝規律かな、などと考えてしまう
しかも、本書のテーマである、第５のディシプリンがいきなり、冒頭からでてきて、ほかの４つはどこに？となりました。不親切！
そして、３つの中核的学習能力
①志の育成
②内省的な会話の原則
③複雑性の理解
を伸ばすアプローチとある
スキルの習得と実践ではなく重要なのは、人格育成であり、上司と部下との関係は、教師と生徒の関係に等し
マイスター制度化と思うばかり、マルクス時代からは考えられない、職業教育のアプローチが基礎になっている。
これまでの組織設計や教育体系を病気として、その治癒の方法として７つの学習障害の認識というがでてくる
①私の仕事は〇〇だから
②悪いのはあちら
③先制攻撃の幻想
④出来事への執着
⑤ゆでガエルの寓話
⑥経験から学ぶという妄想
⑦経営陣の神話
全体系としてシステム全体を捕らえよ、一人一人はその系の部品そのものであるため、その部品だけが悪いというわけではない。悪いとしたら、全体が悪い
学習する組織というのは、フィードバックシステムとして捉えたシステム系である。
システムの原型というものがあり、典型的なパターンを付録で紹介している
①遅れを伴うバランス型プロセス
②成長の限界
③問題のすり替わり
④介入者への問題のすり替わり
⑤目標のなし崩し
⑥エスカレート
⑦強者はますますつよく
⑧共有地の悲劇
⑨うまくいかない解決策
⑩成長と投資不足
まあ、スケルトンというか、フレームワークというか、問題をモデル化する際の既製服である
目についたのは
・二つの複雑性、種類による静的な複雑性、ダイナミック（動的）な複雑性がある
・フィードバック・プロセスには、増殖型と、平衡型とがあり、その組み合わせになる
・フィードバックプロセスには、遅れを伴うことがあり、徐々に行動の結果をもたらす
・相互依存しながら変化する系には、分析と総合の考え方はそぐわない（問題を細分化しても効果が少ない）
・木を見て、森もみよ
・個人の学習なくして、組織の学習もなし
・自己マスタリーとは、ビジョンに絶えず焦点を当てて、新たに焦点を立て直し続けるプロセスである
・失敗しなければ、上達はない。
そのためには、失敗できる環境を整え、成功と失敗のフィードバックを回し続ける
・裸の王様、プラトンの洞窟の比喩。人間の目に映るのは真実ではなく、自分が思っている影である。
３つのリーダシップ
①学習システムの設計者としてのリーダシップ
②組織学習のための教師としてのリーダシップ
③全体系を最適化にするために、縁の下に力もちに徹する、執事としてのリーダシップ
リーダは、全体を見よ、そして全体にとって良きことをせよといっています。
目次
日本語版 訳者まえがき
改訂版によせて
第１部 いかに私たち自身の行動が私たちの現実を生み出すか
そして私たちはいかにそれを変えられるか
第１章 「われに支点を与えよ。さらば片手で世界を動かさん」
第２章 あなたの組織は学習障害を抱えていないか？
第３章 システムの呪縛か、私たち自身の考え方の呪縛か？
第２部 システム思考―「学習する組織」の要
第４章 システム思考の法則
第５章 意識の変容
第６章 「自然」の型―出来事を制御する型を特定する
第７章 自己限定的な成長か、自律的な成長か
第３部 核となるディシプリン―「学習する組織」の構築
第８章 自己マスタリー
第９章 メンタル・モデル
第10章 共有ビジョン
第11章 チーム学習
第４部 実践からの振り返り
第12章 基盤
第13章 推進力
第14章 戦略
第15章 リーダーの新しい仕事
第16章 システム市民
第17章 「学習する組織」の最前線）
第５部 結び
第18章 分かたれることのない全体
付録①学習のディシプリン
付録②システム原型
付録③Ｕプロセス
原注
ISBN：9784862761019
出版社：英治出版
判型：A5
ページ数：584ページ
定価：3500円（本体）
2011年06月30日第１版第１刷
2014年06月30日第１版第８刷 -
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Posted by ブクログ
個人ビジョンを作り、話すこと
ビジョンの共有には、「将来像」を掘り起こすことが必要
何かを始める時、「創造的緊張」と「感情的緊張」の二つがある。創造的に何かを始める時は、不安な状態にあることが多いが、その不安と、感情的な不安は区別して認識する必要がある！
チームにおいて中核となる３つの必要な学習能力
「志の育成」…目指す方向、個人ビジョン
「複雑性の理解」…システムの理解（組織の方向性、現場）
「内省的な会話の展開」…深いコミニケーション
マネジメントの３種の神器
①計画、②組織化、③コントロール
マネジメントとは、「コントロール」すること
組織をつくるとき
①組織を築くこと
②組織の能力を高め、創造性を生み出す
③戦略を練り上げ、方針や構造を設計する
メタノイア→心の転換
スタッフの心の転換を行う
ピグマリオン効果
相手に期待すると期待した効果が出る
「成長」について
①自己強化型プロセスから始め、成長を感じること
②成長が止まった場合、制約要因を抽出し、その対処を行う
納得させようとするか、アイディアを試そうとするのかは違う。
自己ビジョンを私たちのビジョンとして、それを発信し続けるようにしていかなければならない
社員が会社の目的をために尽力してくれるためには「社員の献身に対する目的を持つこと」
上司を相手にする時は、「約束は控えめに、結果は期待以上に」
バッファを持たせて、伝えていく
愛とは、「他者を正当な他人として認めることであり、知性を広げる感情である」マトゥラーナ
カンパニーの語源はフランス語のカンパーニュである。これは「パンを分け合う」という意味で「コンペニオン(仲間）」の語源でもある
p438
「2割の人を同じ方向に動かすことができれば、ティッピングポイントに到達している」
by「急に売れ始めるには訳があるーネットワーク理論が明らかにする口コミの法則」高橋啓 2007
p475
老子
邪悪な指導者は、人々に罵られる
善い指導者は、人々に尊敬される
偉大な指導者は、ひとびとに「これを成し遂げたのは我々だ」と言わしめる -
