デニス・ケアリーの作品一覧
「デニス・ケアリー」の「Talent Wins(タレント・ウィンズ) 人材ファーストの企業戦略」「Talent/Strategy/Risk 人材・戦略・リスク 長期的な価値創造を担う取締役会の仕事」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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Talent Wins(タレント・ウィンズ) 人材ファーストの企業戦略
ビジネス・実用
3.51巻2,420円 (税込)本書を推薦します! 魚谷雅彦氏(資生堂社長) 伊藤邦雄氏(一橋大学経営管理研究科特任教授) 『PEOPLE FIRST』こそ、日本企業がグローバル市場で勝つための戦略だ。 ――魚谷雅彦氏(資生堂社長) 21世紀に勝ち残る条件は戦略ではなく人材経営だ。CEOとCFOとCHROの協働を唱えた衝撃の書。 ――伊藤邦雄氏(一橋大学経営管理研究科特任教授) ★ ★ ★ CEOがなすべき仕事は 人材の総責任者として 会社の命運を握る〈2%人材〉の ポテンシャルを引き出し 人材ファースト企業への移行を 完遂することだ! 今日の経営幹部の大半は、人材こそが競争優位を生みだすことを理解しているが、企業が使っている人事制度は一世代前の遺産である。それらは、将来が予測可能な環境、伝統的な仕事のやり方、レポートラインと部門で人を管理する組織のために設計されたものである。近年、仕事も組織もどんどん流動的になるにつれ、事業戦略は予測可能な向こう数年間の計画を練ることではなく、絶えず変わりつづける環境のなかで新たな機会を察知し獲得することを意味するようになった――企業は新たな手法で人材を活用しなければならない。人材が戦略を主導しなければならないのだ。 ★ ★ ★ 世界的ビジネス・アドバイザー、マッキンゼー・アンド・カンパニー前グローバル・マネージング・パートナー、コーン・フェリー副会長の3人がタッグを組んだ21世紀企業のための人材戦略ブック。 -
Talent/Strategy/Risk 人材・戦略・リスク 長期的な価値創造を担う取締役会の仕事
ビジネス・実用
3.31巻2,640円 (税込)株主至上主義、短期主義から脱するために取締役会は何に注力すべきか。 取締役会の新しいリーダーシップを世界的専門家３名が解説。 伊藤邦雄氏（一橋大学名誉教授）推薦！ 「企業価値はガバナンスで決まる。ガバナンスの中心に位置する取締役会をいかに実効性あるものにできるか。その鍵を握るのがアジェンダセッティングだ。 なかでも人材・戦略・リスク（TSR）にどれだけの時間をかけているか。いまや、アジェンダを再考すべき時だ」――伊藤邦雄氏 「新しいTSR（人材・戦略・リスク）」によって企業は経営の方向性を転換し、広く株主と社会全体の両方に利益をもたらす「長期的成長」を生み出すことができる。 ・短期主義から脱却し、ひいては古いTSR（株主総利回り）も達成するために、企業はどのように新しいTSRを実践すればいいのか？ ・新しいTSRによる企業経営を実現するために、取締役会に求められる新たな役割とは？ ・コーポレートガバナンスを機能させる取締役会のベストプラクティスは？ 機関投資家、企業経営のアドバイザー、人材マネジメントの専門家の３名が取締役会の役割を再定義し、長期的な企業価値のためにリーダーシップを発揮するものへと再構築する方法を提示する。 -
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文(2024/10/2発売分まで)
ビジネス・実用
-1～999巻1,100円 (税込)キャリアの成功とは何だろうか。 キャリア形成コンサルタントの著者は、 次の3つが達成された状態だという。 すなわち、 （１）自分が職業人生で達成したい使命が明確になる、 （２）その使命の達成を自分の職業とできる、 （３）職業人生におけるコントロールを自分で握る、である。 そのために最も必要なのが、実はリーダーシップであると説く。 -
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
【Talent/Strategy/Risk 人材・戦略・リスク 長期的な価値創造を担う取締役会の仕事】
【本書の概要】
本書は、資産運用会社の元CEO、経営アドバイザー、HRコンサルの3名が執筆したものである。
彼らは、取締役会が企業の長期的な価値創造に貢献するためには、人材、戦略、リスクの3つの視点を重視すべきだと主張する。本書では、それぞれの視点について、著者たちの考え方と、彼らがインタビューした著名企業の実例を紹介する。
【人材の視点】
人材は、企業が中長期的に価値を増やしていくための最も重要な要素である。そのためには、採用、教育、評価、ローテーションなどの人材管理を効果的に行う必要がある。
(採用)
自社のニーズと競合他社の状況を把握し、優秀な幹部候補を確保することが重要である。
(教育)
将来の事業機会に対応できる能力開発を行うこと。すなわち、まず自社の将来の事業機会とはなにか？を定義しておくことが重要である。そのうえでそれに合致しトレーニングであること。
(評価)
従来の360度評価(社内完結)に加えて、社外の多角的な評価(＋90度)の450度評価であること推奨する。なぜならば、外部評価を取り入れることにおいて、強みと弱みを明確にしたうえで「育成」「機会」を考察することができるからである。
(ローテーション)
特に、離脱してほしくない、育成したい幹部社員に対して、計画的に実施することが望ましい。会社が強化したい事業領域、それに該当する部署を中心に、１部署において３年から４年かけて必要な能力、技術習得に集中してもらうイメージである。
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【戦略の視点】
戦略は、企業がどのように収益を生み出すかを定義するものである。そのためには、自社の顧客と提供価値を明確にし、競合他社との差別化を図ることが重要である。
(脅威の把握)
新興企業や既存の競合企業の動向を常に把握し、脅威に対応することも必要である。
(戦略の評価、選定)
長期的な企業価値につながるかどうかを基準にし、その根拠を明確にすることが望ましい。また、戦略の評価においては、賛成派と反対派の意見を聞き、やりたいこと、勝てること、儲かることの3つの論点を検討することが有効である。
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【リスクの視点】
リスクは、企業が目標を達成する際に直面する不確実性や障害である。
(重要度と発生頻度)
コンプライアンスを守ることはもちろんのこと、守りづらいリスクを特定し、重要度と発生頻度に応じて対策を講じることが重要である。
(考慮する２つリスク)
オペレーションリスクとレピュテーションリスクの2つの側面があり、それぞれに注意を払う必要がある。レピュテーションリスクも、社外の専門家をいれたうえで、半期に１回、すくなくても１年に１回を実施することが望ましい。
(リスク管理)
リスク管理委員会などの専門的な委員会を設置し、取締役会に対して補完的な役割を果たすことが望ましい。
(業績予想)
変化の激しい環境に対応するために、バッファを持ったガイダンスを出すことが推奨される。資本市場に対しては、ガイダンスを設けた理由を説明することで一定の理解は得られるだろう。
(株主対応)
短期的なアクティビストの意見も聞くことは大切であるが、長期的な大口投資家の意見と比較し、評価することも必要である。 -
Posted by ブクログ
CEOに向けて書かれているが、ヒエラルキーに生きるビジネスマンが、人材ファーストの変化を知るための良書。
ヒエラルキーからの脱却がテーマとしてある。これは今まで確立したやり方を手放す必要がある。確立しているやり方を手放すのは多くの場合、恐怖を伴うが、変化するためには必要。
まず人材ファーストと聞いて、そらそうでしょ。と思うが、今まで人材ファーストだと思っていたものが、全然違っていたことを思い知らされた。
現実とのギャップとして‥
ヒエラルキー型組織に依存している時点で変化の早い時代に対応できない（誰もが感じているが‥）。CEOは、クリティカル2%人材に、「自ら」かかわる（重要案件として時間を割く）。人事を財務の視点より下に組織するのではなく、対等に置く（人材ファーストだから）。人事は管理や手続き業務とは別に戦略にフォーカスした人材活用で会社の価値創出にかかわる（戦略のためデータアナリティクスも必要となる）。トップダウンではなく、ステップ・バイ・ステップで段階的にコンロールする。
人材が戦略を主導する。
戦略より、数字より、他の何よりも、まず人材。
イメージとしては‥
人材主導型組織のCEOは、バスケットチームのコーチになることと似ている。もっとも有能な人材が創造性を十二分に発揮し成功できるように支援すること。
これはCEOがどれだけ賢明でも、勝利を保証することはできない。トップ人材が勝利を掴み取らなければならない、ということ。
いよいよ、フリーエージェントの要素が強く、従来の終身雇用は、当てはまらない。
このような変化に対して、これから先何を準備すべきか？
1. CEO、CFO、CHROからなる「G3(Group of 3)」を形成し、財務と人材両方の視点から意思決定を行う
2. 「クリティカル2%人材」を特定して最重要なポジションへ配置する
3. 最新のHRテクノロジーを用いてデータに基づいた人事施策を実行する
これを行動に移すには、CEOの力は必須。そして目的を理解し、実行できる人材が必要。
人材ファースト、おもしろい。
選択と集中の対象が変わったということですね。
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Posted by ブクログ
事例が盛りだくさん。それも、殆どが著者達自ら当事者らにインタビューした内容で構成されているだけあって、よくあるちょこちょこっと調べたような上部だけの浅い紹介でなく、現場の空気感まで伝わってくるような、リアルなストーリーを感じられるしっかりとした記述が良かった。
さらに、これら膨大な事例から、取締役会のあるべき姿、リーダーシップのあり方を、チェックリストという形に落とし込むことで上手く纏めている。忙しい人は取り敢えずこの部分だけ読むというのも良いかも。
日本のプライム市場の一般的な水準が本書のレベルに到達するのはまだまだ遠い未来だろうから、正直、いち実務担当者である自分には、本書から得た知見を今すぐ活用する機会はなかなかないのだが、こうした先進的な企業の教訓を今知っておくのは、決して無駄ではないと信じている…。
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