あらすじ
■ベストセラー『直感と論理をつなぐ思考法 VISION DRIVEN』著者の最新作
■地図なき時代を仲間と切り拓くイノベーション実践36の智慧
■イノベーターは出世コースではなく、組織の辺境にいる！
「いままでのやり方を踏襲していても、未来はないような気がする。経営層や上司は答えをもっていないまま変革やイノベーションの号令を出しているが、
実際に現場で行っている施策は小手先の変化としか思えない。本当は、根本的に新たなモデルをつくらないといけないのではないか」
既存の組織の本質は「生産性の最大化を目指す」ものであるのに対し、これから求められる組織とは、「知識創造の最大化を目指す」ものである。
この違いを理解し、ふたつの世界の橋渡しをする“革新の智慧”をイノベーション活動のなかに埋め込むことが重要になる。
一人ひとりが発信したビジョンがやがてヒト・モノ・カネ・智慧を呼び込み、生態系のような環境から新しいアイデアが次々と生まれる──そんな「創造する組織」の経営モデルへ、どのように変わっていけばいいのだろうか。
イノベーターの旅は、最初はひとりの妄想から始まり、新たな事業や会社のモデルをつくり、最終的には新たなモデルを社会実装するための経営モデルに進化させていくことになる。
著者は共創型戦略デザインファーム「BIOTOPE」を創業し、さまざまな分野のイノベーション活動を支援してきた。
その経験から得た、ひとりの妄想から始めて未来を変えていく“VISION DRIVEN INNOVATION”についての現場での実践知を、「36の智慧」としてまとめたのが本書だ。
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Posted by ブクログ
ひとりの妄想で未来は変わる
VISION DRIVEN INNOVATION
著：佐宗 邦威
著者が提唱してきたデザイン思考を拡張したものととらえました。
旧来の「生産する組織」を、イノベーションを生み出せる、「創造する組織」にどうやって生み出していくか
自ら創業するイノベーター、スタートアップではなく、大企業から新たな取り組みを始める、イントプレナーに焦点を当てて議論を進めていく
自分なりにおもった本書の特長は３つ
①旧来の生産する組織から、イノベーションを生み出すための創造する組織へと、移行するための旅が語られていること、イントレプレナーシップがメインである。
②上記の旅の中で、いろいろな理論や、方法論が展開されている。それらを集約すると数倍の紙面になるとおもわれる。いわゆるインデックス本である。主要な書籍も引用されていて、概要も記載されている
③著者みずから、ＢＩＯＴＯＰＥという企業で、既存の大企業らを支援してきた実績を背景としていることである。そこでつかわれたツールも紹介されている。
その旅というのが、「Vision Driven Innovation ―創造と変革の36の智恵」であり、本書はその流れで勝たれている。この18p,19pにまたがる、図が本書に統一感を与え、旧来の「生産する組織」を、「創造する組織」へと変えていくのである
１ 生産する組織＜機械型ＯＳ＞
インセンティブによる目標
効率的な分業
トップダウンで決まる戦略
効率性を最大化する改善
２ 創造のエッセンス
人
①妄想を引き出し、熱を吹き込む
②ともに企む仲間をつくる
③辺境に眠る妄想を発掘する
④組織外の仲間から自信をもらう
場
⑤場と間をつくり出す
⑥創発を生みやすい土づくりをする
⑦情報の全体像を可視化する
⑧1.5歩先の旗を立てる
意志
⑨ムーンショット型ビジョンをつくる
⑩過去－現在－未来をつないだ新たな文脈づくり
⑪言葉と物語によって魂を入れた意志にする
⑫会社のタイプに合わせて意志をブランドに
創造
⑬独創を最大化する共創を仕込め
⑭多様性から未来を創発する共創ファシリテーション
⑮生んで間引く創発型戦略
⑯目的に合わせて創造の方法論を使い分けよ
３ 革新のツボ
【0→1】辺境でのアングラ活動
組織を越えた仲間づくり
①空き時間を利用して外に出る
②勉強会や研修を仲間づくりの場にする
【1→10】部門横断の公式活動化
部門横断のコミュニティづくり
③１．５歩先の戦略的テーマ設定
④ハブ人材の開拓
⑤マネな文脈共有と参加を促す仕組み
予算獲得による公式活動化
⑥役員レベルのスポンサー獲得
⑦人事などの間接部門と一緒に予算化
【10→100】革新の運動体をつくる
共感を呼ぶ空気づくり
⑧大義をストーリー化して発信
⑨小規模の実験による成功の可視化
⑩外部メディアへの仕込み
正当性を高める戦略組織化
⑪経営企画と動き、戦略部門化を目指す
⑫イノベーション感度の高いトップを招聘
⑬イノベーション型ＫＰＩの設定
【100→∞】革新のスケールアウト
事業成長の仕組みづくり
⑭ＢｉｇＤａｔａとＴｈｉｃｋＤａｔａによる投資エビデンス
⑮ビジネスモデル確信に注力する
⑯１０Ｘの戦略と改善の併用
⑰可能性が見えた段階で集中投資
意義の伝道
⑱事業部、販社共同での価値探索
⑲トップによる意義の啓発
⑳ツールやノウハウの共有
４ 創造する組織 ＜生き物型ＯＳ＞
内発的動機を生む人
創発する場
ボトムアップで生まれる意思
新たな知識をともに生む創造
目次
プロローグ
創造と革新の36の智慧
第1章 創造の生態系を生むレシピ
COLUMN 機械の世界と生き物の世界の原理
第2章【人】辺境に眠る妄想家に仲間との出会いを
事例 NHKエデュケーショナル ひとりから始めた新しい公共メディアの学び事業づくり
COLUMN 同僚を仲間に変える「妄想インタビュー」
第3章【場】次のアタリマエを育てる土壌をつくる
事例 丸紅 IoT時代の商社の次世代型ビジネスモデルを生み出す場づくり
COLUMN 自律的な創造文化をつくるためにできること
第4章【意志】根のある生きた意義を発信せよ
事例 ALE スタートアップの成長の器を支える企業ＤＮＡをデザインする
事例 NTTドコモ 手触り感のある未来像を描き、未来をつくる意志を紡ぐ
COLUMN 人文科学の視点を入れてWHYに文脈を与える
第5章【創造】自分たちらしい創造の型をつくるべし
事例 山本山 老舗の歴史的資産を価値に変えるリブランディング
事例 コニカミノルタ モノづくり型からコトづくり型へ変革する人間中心デザイン
事例 東京急行電鉄 多摩川流域未来ビジョンをつくる参加型デザイン
COLUMN BIOTOPE流創造の型
第6章【革新】機械型組織のツボを突き、新たなモデルを接木せよ
COLUMN 変化を推進し続けるレジリエンスを獲得する「ストーリー型振り返りワークシート」
第7章 創造する組織
事例 クックパッド ミッションを動力にした創造するプラットフォームへの革新
COLUMN 経営者のための創造する組織への進化の道
エピローグ
ISBN：9784296103843
出版社：日経BP
判型：A5
ページ数：239ページ
定価：1800円（本体）
2019年12月23日第１版第１刷発行
Posted by ブクログ
とても刺激的で読んだ甲斐があった本でした。
個人的にこの方の会社設立までの経緯や思想が私が考えているものと近いのと、より深く１つ１つの手順であったりその理由も具体的に説明してるところや実例がどの会社も可能性に溢れているなと感じました。
Posted by ブクログ
機械型組織のなかで生き物が生息するのは大変。
1人の妄想は大事だが、やはり仲間がいないと生き残れない。
1.5歩先って本当に難しいんだよなぁ。
『分かっちゃいるけどやめられない』
情けないけど、機械型から抜け出せず、植木等状態の日々。
Posted by ブクログ
論理的にどう考えても解決できない課題に直面し、もがいていたときにこの本と出会った。完読したときには、真っ暗闇の先に光が見えていた。論理思考とは別の新しい思考法というアイテムを手に入れた気分だった。
Posted by ブクログ
文句なし僕にとっては★5つの本です。 20年近くのビジネス人生において尊敬するに至った野中先生と入山先生が帯を書いている本なので当然期待を高く読み始めるわけでありますが、やっぱり読んでよかったと思えた本で、多くの方に読んでもらいたいなぁと思う本です。
『△から〇へ変わる組織の形』として表現されている内容や、本書の前半の見開きで『創造と変革の36の智慧』として整理されている体系がそもそも素晴らしいのも事実であるが、そのアプローチを入山先生の帯の言葉を借りれば「いま日本中の大企業で変革を本当に起こしている張本人による、これは最高のイノベーションの手引書だ！」という、事実としてやってきた事例が満載なので、すごく手触り感がある。
自分の立場や感想や見解などというものを述べるより、今回も抜粋多めにしたほうがいいと思うので、多めで行きたいと思います。 さすがに図までは引用してなくてすみませんが、下記、ご確認ください。（都合により自分の所属するカイシャが関わった部分は長めです）
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P28 △から〇へ変わる組織のかたち
一方、創造する組織は、グーグルをはじめとしたIT企業のような分散型の組織モデルだ。クリエイティブな活動は、長期的に新たなアイデアや事業などを通じて、新たな価値を生み出し続けることを目的とする。生産のための設備は人であり、人の内発的エネルギーによって駆動するため、突如としてすごいアウトプットが現れることもあれば、気分が乗らないとアウトプットがゼロのこともある。（中略）野心的なビジョンや、腹に落ちたミッションなどの意思の向かう方向性が明確になったとき、よくいえば自律的、悪く言えばバラバラのベクトルが一気にまとまっていく。アイデアとアイデアの偶然の出会いにより突然変異を生む創造が、その営みの中心だ。
P103
BIOTOPEでは、NTTコミュニケーションズでボトムアップ型の会社の理念浸透活動を支援する機会があったが、大きな組織にミッション/ビジョンを広めていくためにまず重要なのは、一気に全体を変えようとせず、共感度の高いコアな社員から自分事化を進めていくことだ。巨象はいきなり動かない。役職・部門を超えて、共感度・活性度の高い人たちによるコミュニティを形成し、彼らの周りから変革の日が広がっていく仕掛けをつくるほうが有効だ。
たとえば、策定プロセスにおいても経営幹部だけでなっく、会社の部署をカバーできるように広く呼びかけ、ワークショップやインタビューなどで組織や未来への想いの強い社員を巻き込んでおくのもいい。そのうえで、策定したミッション/ビジョンを個人の想いやビジョン、日々の仕事と結びつけ、自分の言葉で語っていくストーリーテーリングの場を設ける。役職や部門を超えて、共感度・活性度の高い人たちによるコミュニティを形成し、彼らの周りから変革の火が広がっていく仕掛けをつくっていくのだ。
（中略）言葉に込めた思想や世界観をきちんと伝えたうえで、どうしたら自分の仕事に生かすことができるかを、それぞれの社員にとっての物語として語ってもらうのも効果が高い。（中略）自分事化したストーリーを手に入れた共感者たちは、ミッション/ビジョンの伝道師となり、浸透・伝播のための強力な協力者となってくれる。
P208
天の時というのは、自社の変革期だ。言い換えるなら、乱世の時代と呼べるかもしれない。新たな取り組みは、平時においては辺境や道楽で行われることが多い。しかし、事業環境が大きく変化し、自社が存続の危機に見舞われたとき、いままでのルールが180度変わる。その際、既存の仕組みでうまくやっていた人の足が止まり、逆にゼロから道をつくってきた人が縦横無尽に動けるようになる。周囲が止まって見えるようなゲームができる瞬間があるのだ。
（中略）現場レベルでは、大きな波に巡り合わない平時では、コストを減らして“死なずに待つ”ことをして当面をしのぐことも大切だ。新規の取り組みを続けていると、どこかのタイミングで必ず疲れが出て、当初のエネルギーが沸かなくなってくる。しかしここからが本当の勝負だ。実はそうした新たな活動は、スタート時と比べて時間が経てば経つほどスキルも期待も向上するため、体感的には成果実感が減ってくるものの、着実に成果は出ているものだ。待ちの時間は、外に何かしらの発信をしておき、勝負どころで動いてもらえる社内のネットワークを構築しておく。そして、いざ天の時が来たときに動ける準備を整えておくといいだろう。
P236
「この変革プロジェクトで、あなたのチームは、潜っていていい。これから組織が立ち行かなくなったときに生き残って、新たな方向性を指し示す集団が必要なんだ。」イノベーション活動は、短期的な成果として見るだけではなく、長い目で見てバランスをとるという視点が大切だ。変革チームは、常に必要とされるわけではない。ただ、新しい次世代のモデルを実践していた人は、突然、否応なしにリーダーになることがある。
団塊の世代が退場し、社会の世代交代が起こったとき、これまで述べたあらゆる問題は深刻化し、大きな変革が迫られる時がくる。天の時が訪れるまでの猶予の時間は、おそらくあと5年だろう。いままでアウトローでしかなかったイノベーターたちは、世代や環境の持続可能性という既存のシステムでは解決のしようのない大義をもつことで、一気に次代の主流をつくるリーダーになる可能性を秘めていると思う。僕らは、そこまでに十分な準備をしておかなければならない。
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Posted by ブクログ
ヒントというか、モヤモヤしていたものがクリアになった印象。
頭では理解していたが、勇気を貰ったと感じる。
他部門含め、巻き込んでいく顔も浮かぶので、実践できるところから少しずつやってみようと思った。
Posted by ブクログ
【案創無物】
本書はすばらしい！
わたしがモヤモヤと感じていたことが、ことごとく言語化されています。
― モノの生産 ―
製品（モノ）を中心に考えれば、いかに効率よく、ムダを省き作り出すかが課題になります。
トップ（指揮者）以外はトップに従う歯車という状態が最もムダがなく効率的です。あとは指示通りに動いているか管理することが正解になります。そのため、ピラミッド型でトップダウン方式が理にかなっています。
ただ、人は人であり機械の部品なんかではないという感情があります。ピラミッド型組織は人に単なる歯車であることを意識させないために、役職やボーナスという金銭的報酬で「人」である感情を与えています。モノ中心の考えであれば、必要のないムダなことになるかもしれませんが、人を歯車として動かすための潤滑剤となっています。しかし、あまりにもたくさん感情を与えてしまうと、モノ中心のシステムでなくなり、人が中心で個々人の感情にまかせて動く非効率的なシステムになってしまいます。
本来であれば、奴隷のような完全に感情を排除できる歯車がベストですが、今の世の中、公に奴隷制度を掲げることはできません。AIが人のようにある程度融通の利く高性能な歯車になれば、わざわざ感情を持ち合わせた厄介な「人」を使う必要はなくなります。現状、AIがそこまでに至っていないので、安くてそこそこ融通の利く「人」を歯車として使っているだけです。
ムダを省き効率的にシステムを動かすためには改善も重要です。PDCAを回し、どんどんムダを省いていくことが必要になります。モノが中心のシステムであればこれは大きな武器になりますが、新しい発想は生まれてきません。
― 変動費ゼロ ―
デジタルが発生した時点で、モノを作ることに力点を置く必要はなくなりました。正確に複製することにコストがかからなくなったのです。いままで、ムダなく効率的に複製を作ることに一生懸命になってきましたが、ムダなく効率的に、しかも一瞬にしてモノが作れるようになったのです。（すべてのモノがこうではありませんが。。。）
このようになるとモノ作りが主目的であった組織は意味がなくなります。複製品を作ることにコストと時間がかからないため、重要な項目でなくなり、初品を生み出すことが重要な項目になってきます。これは以前から言われている「０→１」思考です。初品を生み出す組織（システム）にピラミッド型は当てはまらないのです。
「モノを作る組織」→「創造する組織」への変化です。
― 組織概念の変化 ―
長い間、モノが中心の世界が続いたため、組織とはピラミッド型だとほとんどの人が認識しています。また、組織そのものの研究も進んで組織論もできあがっており、われわれは長い間そう洗脳されてきています。上の指示により動くものだと思い込んでいます。
しかし、現在「その組織」というものが変化してきています。世の中にモノが溢れかえり必要以上にモノが存在し、大量にごみとして排出されています。
これ以上モノ（複製品）を作り出す必要性はなくなっています。いかに効率よく大量に生産するための組織は不要となってきているのです。
「その組織」の中で育ってきた人は上の指示で動こうとします。「だって、上の指示で動くこと、それが組織だろ？そうでないと組織が成り立たない」と思い込んでいますが、「その組織」が変わってきているのです。ブロックチェーンのような形が組織として成り立ってきているのです。ヒエラルキーが無くなってきています。
― ヒットの短命化 ―
現在は何が成功するか先が読めない世の中です。とりあえずやってみたら、何かよくわからないけどうまくいったという世界です。トップだけでなく世の中のだれも、未来に何がヒットするかはわからないのです。
今は時代の変化が速く、昔のように生涯で一つヒットさせれば一生涯食べていける時代ではないです。一つのヒットの賞味期限が短いのです。たとえヒットを生んだとしても、そのヒットを生んだトップが一人で次から次へとヒットを連発することは不可能です。
物が溢れ、ヒットするものが読めない、この状況でトップダウンによりトップの指示に従うことは何も考えずトップと心中するのと同じです。
今は世の中に何かを発信するためのハードルがない状況です。
雑談からノリでやってみたらうまくいった。そんな時代です。
アイデアを生み出すには結局一人で考えるしかないです。人の意見を参考にするのもよいですが、自分一人で考えることが重要です。人の意見だけを集めただけでは、最大公約数を生み出しているに過ぎず、過去の枠から外に出ることはできません。
壁の外に出るためには自分で考えるしかないのです。
― 稲妻が走り雷鳴轟くとき ―
この変化はいいことで、自分一人で考えたことが世の中でヒットするかもしれないのです。
こんなにすばらしいことはないです！
Posted by ブクログ
単純に言って、めちゃくちゃ面白かった。
組織をどうやって変えるか。日々悩む人にとって、理想論だけでなく、どう動くか、の指針となるような話が沢山。
まずは最初の一歩から、自分もアクションを起こしていきたいと思う。
Posted by ブクログ
面白い。しかし情報が多い笑
妄想から周囲を巻き込んで形＝ビジネスにしていくプロセスでの有効なメソッド、tipsを紹介しているが、網羅しきれんわ。
Posted by ブクログ
論理的に考えること、客観的に考えることのデメリットを感じた。主観的、自分の思い、妄想を膨らませること、そのための手法について学べた。これこそ、実践しないと読んだ意味のない本だと思う。自分のメモ帳から始めたい。
Posted by ブクログ
本書は両利きの経営、既存事業の発展、新規事業の創出を行う際の処方箋を述べたものである。グラレコ等ビジュアル化の必要性について端的に示している。（本書はスルメ的なところがあり噛めば噛むほど味わい深いということも付け加えておく）
クライエントである経営陣、新規事業担う人材の両者の立場をよく理解している。コンサルタントとしての視座が垣間見える。
0→1と1→100の局面の違いは全く異なる。前者は生物の進化や生き残り。後者は過去や他者の成功体験の良い部分を抽出し自己改善しつづけること。モードが全く異なる。
本書は主に前者、つまり新規事業を如何に会社経営に取り込んでいくかの内容になっている。前者と後者の相性の悪さはあるものの２つに共通しているものもある。それはコミュニケーションである。
もともと、言葉というのは自分と他人を”分ける”ために発達してきたコミュニケーション手段であり、論理脳は言葉で考えれば考えるほど他人との相違に焦点を絞っていく性質がある。（中略）まずは体感やビジュアルなどの非言語で、多様な考えのなかから共通点を見つけ、その輪郭を描き出していく。その後、一人ひとりが物語に翻訳していくと、それぞれが考えた物語の背後にある共通の価値観やイメージが見えてくる。（「創造の智慧１０ 過去―現在―未来をつないだ新たな文脈をつくる」より一部抜粋）
以前も読んで書評を書いていたようだ。今回読み直したが全く新しい本として新鮮な気持ちで読めた。成長（もしかして退化）しているということなのだろうか。
Posted by ブクログ
イノベーションの障害
人 ：主人公
場 ：遊べる場
意思 ：数字よりビジョン
作り方：共創の方法論
組織 ：既存組織とは別の場で育成し既存組織に接ぎ木
想像する組織：分散型⇔生産する組織：ピラミッド
内発的動機 ⇔ インセンティブ目標：KPI
創造の場 ⇔ 効率的分業
ボトムアップ ⇔ トップダウン
新たな知識 ⇔ 効率・改善
生命科学的 ⇔ 機械工学的
能力に合わせた組織
０→１ 妄想を構想に
やる気のスクリーニング
熱量の小さい参加者が増えると熱が生じない。
創造の土壌
多くのものが生まれる多様なタネ、失敗の肥料
既存事業のやり方
再現性高くミスなく効率的に作る。
遊びや失敗は不良。
→「見たことのある落としどころ」になってしまう。
場と間
「仮説推論」
思いの即興、やってみて考える。
今の気持ちを話す。
余白。ゆるさ。
情報の全体像。
意義
教科書に出てくるようなバズワードではなく、
思想や世界観のある、
その企業流の言葉に翻訳されていること。
ムーンショット型ビジョン
各自の思いを引き出し、束ねる。
意思
自分事化したストーリー
調整能力に偏る日本のホワイトカラー生産性
改善、忍耐、複製
創造サイクル
インプットとアウトプットの間に突然変異を起こす。
デザイン思考
創造性の民主化、魔法の杖ではない。
Posted by ブクログ
日本社会でこれまで伝統的に行われていたいわゆるトップダウン・年功序列型のモデルではなく、一人一人が能動的に動くティール・ホラクラシー組織へ移行し、イノベーションを切り開くための智慧を紹介した佐宗邦威さんの著書。イノベーションに必要とされる仲間との出会いや、組織の土壌づくりへのヒントが散りばめられている。「丸紅」「NTTドコモ」「クックパッド」などの巨大会社が組織改革した事例(インタビュー)も紹介されており、非常に学びになった。
Posted by ブクログ
これからの時代、つまり、仲間づくりもネットを通じて容易に繋がれたり、多くの仕事がAI成り代わり、人間はアイデアを武器に戦ったほうがいい時代、ピラミッド型の働く戦士型組織ではなくて、ティール型の個々人が最適解を考え実行していくような組織が強いとし、その組織になるためのメソッドがギュギュッと書かれている。
一つ星を減らしたのは、担当者から見た組織は書かれているものの、経営者から見たメソッドがあまりなかったように見えたからだ。
それであっても本棚の一群に入る選手。
Posted by ブクログ
人の持つ「こんなことができたらいいな」という妄想の実現に向けた指南書。インプットとアウトプットの間に孵化させる時間が必要というのもなんかわかる気がする。
大事なことは情熱、そしてやっぱり人と場。
Posted by ブクログ
豊富な事例をベースに新規事業創出とは、イノベーションに対して何が必要かを改めて考えさせてくれる本
内容が非常に濃いのでおすすめ。
こういった本の読書に関して言えることは咀嚼して自分なりに修正して適用させる努力をいとわない人が読むべき本だと思う。
新規事業企画などを担当する方は目を通して損はないと思う。
Posted by ブクログ
昨年『直感と論理をつなぐ思考法』に衝撃を受け、本作も購入。前著は個人の実践と効果に焦点が当てられていたが、今回はVISION DRIVENやデザイン思考を実践した組織づくりや、組織内でイントレプレナーとなるための考え方やエクササイズ、実践についてが主だった。
自分が組織をつくる、引っ張るときに改めて読むべき著作と感じたが、いま実践できることは
・VISION DRIVENであれ
・社外のオープンなコミュニティへの参加
・言葉でまとめず、絵やストーリーで思考
など。
膨大なインプットの結果、リラックスした状態のときにふとしたひらめきが生じることは経験があるし、まずそのインプットのためにも、仕事に関係のない情報でも横断的にとっていくようにしないとなと思いました。
いくつか、書き留め。
・妄想をうまく引き出すために、必要なスキルは“問う”ことと“表現する”ことである。
・「アプリシエイティブ・インクワイアリー」：その人が持つ関心や強み、将来の可能性に焦点を絞った質問をするのが特徴で、一人ひとりがもつ潜在的な想いを、問いかけに即興で答えてもらうことによって表出させる。
・イノベーション活動の初期段階では、できるだけ多様な人が混じり合う場を作ることから始めるのが、遠回りに見えて近道だ。
・彼ら（↑の場作りを主導するリーダー）が大事にしているのは、"ゆるいノリ”のリーダーシップだ。
・世の中の流行りは小さいうねりが海岸に近づくにつれて波になり、くずれていくようなものだということを知った。バズワードになって、経済誌や新聞に載るようなテーマは、サーフィンでいうと波がくずれているような場所で、もはや追っても遅いことが多く、どこで波をとらえるかという戦略が必要になる。
→捉えておくべき波①：技術の「ハイプ・サイクル」（ごく初期の小さなうねり。業界内の小さなバズ）
→捉えておくべき波②：「キャズム」超え。これは大波。
・多様なビジョンを引き出して統合が難しい理由のひとつは、いきなり言葉で合意形成を図ろうとすることで起こる。もともと、言葉というのは自分と他人を"分ける”ために発達してきたコミュニケーション手段であり、論理脳は言葉で考えれば考えるほど他人との相違尼焦点を絞っていく性質がある。
→ビジョンや想いはまずは絵やストーリーでまとめよう。
・[リベラルアーツ]は"WHY”をつくるうえで強力な武器だ。しかし、注意が必要なのは、リベラルアーツは勉強して満足というかたちで終わってしまうケースがしばしば見られる点だ。自分のビジョンや次の時代観を一度つくってみたうえで、それをヒントに、自分なりの物語を紡いでいくのが実践的だ。
・「Emarged Strategy」“戦略は実践のもとに創発される”という考え方。事前に計画するのではなく、実践の智慧を戦略として結晶化させていくべきだという現場主導の戦略立案の考え方
→イノベーションの現場と相性がいい。
・新たな営みを仕込んでいくうええ重要なことは、“天の時”“地の利”“人の和”。まずは、仲間や人脈を増やして人の和をつくる。次に、社会のトレンドや自社の組織を動かして、地の利をつくる。ここまでは、個人の力でコントロールできることだ。しかし、イノベーターにとって本当に重要なのは、天の時だと思う。天の時というのは、自社の変革期だ。
Posted by ブクログ
「ひとりの妄想」を出発点としながらも、未来を変化させていくためには周囲を巻き込み、動かしていくことが必要であるとわかる。
基本的にはデザイン思考を肯定的に捉えつつ、適していない局面についても触れられている。
比較的大きい企業において、いかにイノベーションの種を撒き枯らさずに育てるか詳細に解説されている。そのため、スタートアップにいるような人材にはピンとこない部分があるかもしれない。
クックパッドのような比較的新しい企業であっても現状維持の慣性が働き、イノベーションへと向かうには相応のエネルギーが要るということがケーススタディよりわかる。
ただ「妄想から始めよう」というドリーミングな本ではなく、その妄想を形にするために泥をかぶる覚悟を後押しする現場感にあふれた一冊。
Posted by ブクログ
イノベーションは、個々人による創造からしか生まれない。“ひとりの妄想”を基に変革を起こし、未来を変えていくための「創造の智慧」を説いた書籍。
イノベーションは、トップダウンで始まったり、イノベーションを促進させる“場”がなかったりすると、うまくいかない。
イノベーションは、生き物の生態系を育てるようなもの。
個人の思いを起点に、場をつくり、ビジョンを発信し、新たな生態系を形成する。そのためには、次のような智慧が必要。
・ともに企たくらむ「仲間」をつくる：
新規事業は計画が頻繁に変わる。これに耐えうるのは、互いにやりたいことを共有する少数精鋭の仲間。従って、まず3～4人の仲間をつくる。
・辺境に眠る妄想を発掘する：
出世コースではないマイナーな事業や部署（辺境）にいると、会社に縛られず、自由に
新しいことを試しやすい。デキる人材の中でそれを知っている人は、あえて辺境にいることがある。
・「場」と「間」をつくり出せ：
イノベーション活動の初期には、多様な人が交じり合う場をつくるとよい。この場で
即興でしゃべったりすることが、創造の源泉となる。
・「創発」を生みやすい土づくりをする：
お互いを深く知り、何でも話せる関係をつくる。そうすることで、新たな視点が生まれやすくなり、チームとしての思考の質が上がる。
・個々人の意志をベクトルにしたビジョンづくりを：
「創造する組織」では、トップでなく、各社員が意志を示すことで方向性が決まる。よって、これに応じたビジョンをつくる。
・「独創」を最大化する「共創」を仕込め：
個々人が自らの内面に向き合い、考える“独創力”と、アイデアの実現に向け、衆知を集め議論する“共創力”を育む環境を整える。
Posted by ブクログ
デザインファームであるBIOTOPEの代表佐宗邦威（くにたけ）氏。の著書。
色々な組織の事業開発等の変化を起こす経験を経て、新たな価値や場を創造する方法論を提供する。
1人1人の妄想からしか未来は変わらない。
そして、僕らは生き物として生きる場所があれば、その人がもつエネルギーがおのずと出るはずである。
内観し、周囲を見渡し、必要に応じて時代を俯瞰して、自分が描く理想と現実から課題を見出して解決するアイデアを出して検証していく。そうやって自分と社会のつながりを自然と見付けて、共感してくれる仲間をつくりながら活動を推し進めていく。
既存の組織では解決できそうもない妄想を描きアイデアを生み続ける。
天の時が訪れた時、日本のあちこちのそんな生き物的な組織から、「未来の当たり前」がたくさん生まれ、育っていくことを妄想されている。
