【感想・ネタバレ】経営戦略としての異文化適応力のレビュー

宮森千嘉子 / 宮林隆吉

■国民文化・組織文化研究の世界的権威が生み出したフレームワークによる多様性マネジメントの実践書
組織心理学・人類学の教授で、「文化と経営の父」と呼ばれるヘールト・ホフステード博士が考案した「6次元モデル」は異文化間だけでなく、多様な国籍や性格の人材間コミュニケーションの問題を解決するフレームワークです。
本書では、職場でコミュニケーション問題を抱えている経営者・管理職の方を対象に、「ホフステードの6次元モデル」を用いながら、その対応策を紹介します。


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【本書の目次】
第1章 CQ(文化の知能指数)とは

「強さ」を求めて「強み」を失う
文化を数値化した学者 ヘールト・ホフステード博士
文化が経営に与える影響
文化とは何か
文化の構造(玉ねぎ型モデル)
カルチャーショックと異文化対応カーブ
変革が難しい国民文化、変革可能な組織文化
CQ:多様性のなかを生きるために必要な能力
語学力と経験だけで異文化理解を語ることの危険性
他人のメガネをかけて物を見ることの重要性
コラム1マグリブの商人とジェノバの商人

第2章 多様な文化を理解するフレームワーク「ホフステードの6次元モデル」

イタリアにおける掃除へのこだわり
ホフステードの6次元モデル
第1の次元 権力格差(PDI:Power Distance)
影響力の使い方 日本のミドル・パワーをどう活かすか
第2の次元 集団主義/個人主義(IDV:Individualism)
日本人は集団主義か
第3の次元 女性性/男性性(MAS:Masculimity)
日本人は「極める」目的は達成すべきものか、それとも?
第4の次元 不確実性の回避(UAI:Uncertainty Avoidance)
日本人は「枠組み」が好き? 未知の出来事への対処法
第5の次元 短期志向/長期志向(LTO:Short vs Long Term Orientation)
木を見ず、森を見る日本人
第6の次元 人生の楽しみ方(IVR:Indulgence vs Restraint)
幸福感が決める社会のあり方 幸福感が日本の少子化を止めるか
コラム2 中国におけるビジネス成功のカギ「グワンシ(関係)」
～権力格差大/集団主義の社会的ネットワーク～

第3章 事例で見る6次元モデルの分析

ホフステードの6次元モデルで読み解くビジネスにおけるチャレンジ
事例1 日米M&Aプロジェクト(アメリカ)
事例2 ある駐在員の憂鬱(オーストラリア)
事例3 大学留学先でのチーム・プロジェクト(ドイツ・中国)
事例4 マレーシア人 シャリファの葛藤(マレーシア)
コラム3 サッカーに見る文明の衝突

第4章 6つのメンタルイメージとマインドセット

国によって異なる暗黙の組織モデルと調整機能
6つのメンタルイメージ(文化圏)
文化圏別リーダーの課題
6つのメンタルイメージの「型」を知る
メンタルイメージ1 コンテスト
メンタルイメージ2 ネットワーク
メンタルイメージ3 油の効いた機械
メンタルイメージ4 人間のピラミッド
メンタルイメージ5 太陽系
メンタルイメージ6 家族
日本:7つめのメンタルイメージ
築地市場に見る職人集団
男性性と不確実性回避の高さの組み合わせ
日本のイノベーション課題の是非
強みは弱みにもなる
コラム4 イノベーションが起きない組織の仕組み

第5章 CQを高めるための実践法

CQを高めるステップ
CQを高めるのに有効な手法:アウェアネス(気づき)
CQの高い組織
多様性を包括する「組織」:ベルギー・メヘレン市の取り組み
コラム5 映画で学ぶ異文化理解

特別インタビュー ホフステード博士との対談

国民文化の研究の始まり
IBMを離れ、国民文化の研究に集中
文化の視点で見る「言語の壁」とは
ビジネスの世界は過度に米国の影響を受けている
日本人の異文化対応力を上げるために
付録世界101ヵ国別「6次元の価値観スコア」

[ブクログ · ★★★★☆]

CQ　文化の知能指数

ホフステード6次元モデル　日本/アメリカ
１．権力格差　　　　 ：中庸/低め
２．集団主義/個人主義：中庸/個人
３．女性性/男性性　　：圧倒的男性性/男性性高め
４．不確実性の回避　 ：枠組みで回避/非回避
５．短期志向/長期志向：不屈で長期/短期
６．人生の楽しみ方　 ：中庸/非抑制で誇張

情報コミュニケーション技術
　アメリカという個人主義社会で生まれる
　個人の能力を拡張する道具
　職務が人間関係より優先

集団主義
　プライベートな質問で相手との距離感を縮め、
　答え方で信頼できるかを見極める

不確実性の回避の低さ
　規則がなくても問題は解決できる考え
　失敗多いがスピード感
　
日本
　日々のオペレーションまで気を配る高い回避性（組織改革困難原因）
　決断より承認
　個人主義かつ仕事への熱意低さ　
　勝ち馬企業で働くことがモチベーション
　職人気質

　会議は情報共有の場
　責任は個人よりチーム
　失敗を恐れる
　職務領域あいまい
　全てのステークホルダへの承認で意思形成
　
アメリカ
　職務範囲と責任は個人に
　会議は意思決定の場、権限のなき人は入れない
　仮設で取り組み、修正
　短期志向で効率的に

「自分たちが正しい」という思い込みを捨てて俯瞰する。